搜索
课程目的：1.了解环球企业战略管理的意义、重要性、战略的内涵，以及一些重要的基本概念。2.基于传统战略分析与决策程序的不足，详细介绍策略形态分析法的思考流程，切入战略形态的：“形”（Posture)与“势”(Move)的为用。3.协助学员强化战略思考的能力,以确保环球企业的战略决策品质,并进一步建立持久的竞争优势.(一)受尊敬的全球智能企业世界20强:1.朗讯技术2.英特尔3.蒙桑特4.阿恩斯塔和杨(ErnstandYoung)5.施乐公司15.安德森咨询公司6.亚瑟.安德森16.阳光微系统公司7.舒莱脱.帕卡德17.Faiza食品公司8.IBM18.西门子9.微软公司19.雪佛龙10.3M公司20.英国石油公司11.诺基亚14.GE公司欧洲5强:1.诺基亚(芬兰)2.斯堪尼亚汽车公司(瑞典)3.西门子(德国)4.BP公司(英国)5.赛雷米公司(瑞典)20世纪企业21世纪企业（关键在于追求人类的幸福）（成为得到社会尊敬支持的企业）企业长青环球企业经营的发展方向追求利润发生公害环保对策企业规模扩大保健事业经营与社会同感、共存高效经营透明经营利润与社会需求协调环保文艺科技活动公益活动提高脑力劳动者的生产率问题环顾我们的周围，有没有存活至今的百岁长寿企业呢？举例说明。观点透视：远景型企业—百年企业的“秘诀”•核心信仰（保持）•未来显像（激发变革）核心价值核心使命宏大远景目标鲜活描述问题目前中国企业战略管理主要的问题有哪些？战略远景规划VisionaryPlanning使命Mission战略Strategy行动计划ActionPlans实施Implementation观察FeedbackPeterDrucker(1954)“我们的企业是什么?它应该是什么?”*样子---形貌(企业的战略形态)*想-----战略选择KennethR.Andrews:“战略是由目标.意志或目的,以及为达到这些目的而制定的主要的方针和计划所构成的一种模式。”H.IAnsoff企业战略论“战略基本上是一整套用来指导企业组织行为的决策准则.”产品与市场范围竞争的优势(成长方向)协同作用增长向量HenryMintzberg:“战略为一种’决策流’-----它是在管理组织和环境之间的相互作用中产生的,并贯穿于整个时间过程中”R.N.Antony(1965):“企业为了适应外部环境,对目前从事或将来要从事的经营活动所进行的决策”企业战略管理基本模型•宗旨•顾客分析•环境分析•竞争者分析•公司分析目标战略•象征•人员•结构•信息决策过程•激励战略管理基本模型资源与能力•战略分析期望环境•战略选择•战略实施规划与分配资源组织结构与设计管理战略变革选择战略评估战略鉴别战略问题战略管理（StrategicManagement）基本问题1、战略管理基本概念2、主要战略形势分析工具3、企业宗旨与战略目标（StrategicObjectives）4、竞争战略制定与形成5、公司战略制定与形成战略管理（StrategicManagement）基本问题6、目标化战略制定与形成7、企业战略实施（StrategicImplementation）组织结构（OrganizationalStructure）人员、信息与激励目标管理与平衡记分表（BalancedScorecard）文化（OrganizationalCulture）与管理变革（ChangedManagement）战略管理的层次与类型1、公司战略事业领域资源分配协同效果进入/退出公司宗旨与目标3、职能战略（政策）根据事业战略，各职能部门如生产、营销、人力资源、技术、财务为实行事业战略而确定的政策与主要行动战略管理的层次与类型战略计划环节环境分析•经济•社会-文化•科技•政治机会和威胁评估现有绩效•使命•目标Goal•目的Objectives•策略产业分析•结构•演变•竞争竞争分析和定位SWOT分析战略选择•事业单位•企业战略评价•资源要求•风险/报酬执行公司分析•结构•资源•流程•员工•文化强势与弱势WhereareweNow?WhereshouldweGo?HowdoweGetThere?战略计划环节(一)企业使命(Mission)与主要目标(Objectives)的选择(二)战略环境分析(StrategicAnalysis)分析外部竞争环境以找出机会(Opportunities)与威胁(Threats)分析内部环境以找出优势(Strengths)与劣势(Weakness)(三)战略选择(四)战略评价(StrategicEvaluation)(五)战略实施(StrategicImplementation)使命经营范围,市场目标描述比较具体回答(1)我们事业为何?(2)将朝什么方向发展?(3)应该朝什么样方向发展?DerekA.Bell:(a)要满足谁?(b)要满足什么?(c)如何满足客户需要?确定使命(Mission)(一)愿景(Vision)1.公司长期希望2.战略性意图(StrategicIntents)3.核心理念企业灵魂企业精神企业凝聚力4.未来展望企业追求,争取的东西为环境而改变5.为公司存在的价值成果判断的标准课堂练习：企业Mission陈述目的（ObjectivesforMissionStatement）1、企业发展方向2、保证整个企业经营目的的一致性3、对用户和社会的承诺宣言（我们的业务是什么？）David任务陈述九要素1、用户：企业用户是谁？2、产品或服务：是什么？3、市场：在哪个地域里参与竞争？4、技术：企业技术特征是什么？5、回答股东对企业生存、增长和盈利的关切问题6、理念7、自我认识8、对企业的公众形象的关切9、对员工的关心戴维：任务陈述评价矩阵公司用户产品或服务市场对生存增长和盈利的关切技术宗旨自我认知对公共形象的关切对雇员的关心美国家庭日用品公司是是是是是非是非非辉瑞公司是是是非非非非非非美国电话电报公司非非是非非非是非非科宁玻璃制造公司非非非非非是非是是夏威夷银行是是是是是是是是是夏威夷银行任务陈述最佳科宁公司最差总体来讲，在技术、宗旨和对生存、增长、盈利的关切表述比较差，而在产品或服务、市场营销和自我认知几方面较好环球企业愿景(远景)四大内容•社会,人类受惠受益•公司繁荣昌盛•员工敬业乐业•客户心满意足环球企业任务(Mission)•AOL:不分时间地点,把消费者连结第一•DELLComputer:掌握”直接”二字诀•ebay:以物来交换社群的焦点•GE:若无法取得产业第一或第二的位置,立刻退出•SouthWest•Airline:”用相当于汽车的票价:满足顾客对短程旅行的需求”•Wal-Mart:天天超低价PeterDrucker:企业目标体系:1.市场地位2.创新3.生产率4.实物及财务资源5.获利性6.经理的工作表现及提高7.工人的工作表现和态度8.社会责任DavidAoker(1998)“StrategicMarketManagement”NY.JolinWikey&Sons.采用远景企业必须有:(一)一个清楚的未来远景与战略(二)各成员奉为圭臬,奉行不渝(三)资源(四)耐心局限战略僵化(StrategicRigidity)判断正确,执行不正确目标1.精确而可衡量2.显示重要议题3.具挑战性而可达成4.目标达成期间先有战略还是先有目标一些比较典型的商业目标第三年第二年第一年$16百万12万$12百万12万$10百万10万税赋、奖学金对社会的回报4.00元/小时变动率低于4%3.75元/小时变动率低于4%3.5元/小时变动率低于5%工资率工作稳定性对雇员的回报不劣于竞争者不劣于竞争者不劣于竞争者价格、质量、可靠性对消费者的回报$1.30$2.80$1.10$2.40$1$2每股股息每股收入对业主的回报$15百万0.11$12百万0.10$10百万0.10利润额利润/销售收入效率$140百万1.20单位$120百万1.10单位$100百万1.00单位销售收入单位销售收入增长目标和时间表可能的指数可能的属性(三)环球战略分析(StrategicAnalysis)进行总体,行业及竞争环境分析确认企业的优势和劣势,机会和威胁(SWOT)讨论影响企业的十要素主要战略形势分析工具1、产业环境的结构性分析Porter’s五力分析2、战略集团分析3、顾客分析4、竞争对手分析5、关键成功因素分析6、宏观环境分析7、行业吸引力与问题8、组织资产分析9、价值链分析10、核心竞争力分析11、组织文化分析12、利益相关者分析13、SWOT分析行业环境:(中观分析)Porter五种竞争力模式(TheFiveForceProcessModel)企业总体环境：PEST分析法政治法律技术经济企业社会文化产业环境的结构性分析：五力分析基本框架潜在进入者的威胁替代品的威胁顾客的力量供应商的力量现有企业的竞争现有竞争者的竞争竞争者数量与规模--众多的、势均力敌的竞争者增长速度变化产品差别化程度企业多样性生产能力利用固定成本比例退出障碍受其他四种力的影响替代品的威胁替代品的价格替代品的性能转换成本潜在进入者的威胁成长前景规模经济学习或经验曲线品牌忠诚或转换成本资本要求分销渠道或关键投入品政府政策现有竞争者预期报复购买者议价能力买方相对集中买方在渠道方面居于垄断地位买方无转换成本买方形成可信的后向一体化威胁买方拥有全面的信息供应商议价能力供应商相对集中供应商的产品居于垄断地位供应商形成可信的前向一体化威胁供应商产品有差别或已建立了转换成本竞争对手分析目的：了解舵手发展方式与对竞争行动的可能反应基本框架：长远目标；现行战略；假设能力问题：1、攻击行动：对现有位置是否满意；可能采取的行动；行动的实力和严重性；2、防御能力；反应程度（软弱或激烈）；报复效果若干误解：1、系统地分析竞争对手是不可能的；2、我们对于自己的竞争对手是非常了解的，因为我们每天都在和他们竞争实证结果：行动者（大小）、行动性质（可见性与复杂性，如价格/非价格等）、受影响者的性质（能力，如规模等）影响反应方式、程度与速度。竞争对手分析要素基本框架长远目标（动力）对手进攻与反击行动概略假设（认知模式）能力（优势与弱点）现行战略（竞争方式）竞争对手情报系统任务：收集资料与数据—数据编辑—数据归类—消化性分析—与战略制定者交流信息—战略所需的竟镇对手分析组织：有组织且一个领导人专门负责（副总经理及经理助理）；多种实施方式（规划部中竞争对手分析小组；对手情报协调员；战略制定者非正式完成等）；正式的文件档案系统是有益的目的：用到战略的制定中去（必须创造性的把数据整理成简明扼要、可用的形式，并呈送高层管理人员）收集资料和数据出版资料：产业研究（书本、专题研究）；协会（产业统计资料）；商业杂志与报刊（专业类与管理类等）；公司文献（上市公司报表、年度报告、网页、手册、广告、专利等）；所在地的报纸等实地资料：本公司内人员（市场研究人员，销售与服务，技术人员，采购部门，对手前雇员，逆向工程等）；服务组织（行业协会，广告机构，专业会议，市场调查公司，银行，顾问等）；产业观察者（证券分析者，政府有关部门，新闻机构等）；供应商；销售商和顾客等注意：处理好两个来源的关系和实地调研技巧竞争对手情报系统数据编辑：剪选关于对手的信息，会见与对手有接触的人，提供关于对手重大事件的报表，选定管理人员就对手情况定期报告数据归类：分对手文件卷宗，对手文库及管理人或对手分析协调员，计算机储存与摘要归类消化性分析：数据来源可靠性排序，数据归纳，对手年度报告的分析，主要对手财务状况分析，产品线比较分析，相对成本估计，战略动向分析与战略制定者交流信息：定期向重要领导人呈交剪辑汇编，定期的对手情况汇报，更新、深化关于对手的汇报，在计划过程中呈交对手情况简介五种力量分析的改进与应用改进--考虑互补企业的影响--考虑政府管制的影响应