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第十七章战略创业——新事业的选择西南政法大学管理学院韩炜本讲主要内容一、佑护功能与核心区业务二、企业成长的陷阱三、信号灯理论四、现实主义的时代一、护佑功能与核心区业务公司决策涉及两个基本问题：公司通过何种方式——完全所有、少量持股、合资经营、合作经营——向何种行业投入资源？母公司如何影响其旗下业务并处理与它们的关系？母公司的基本作用应当是：以一种能够增进其现有业务组合整体表现的方式对其施加影响，同时补偿其自身的成本而有余。护佑优势（parentingadvantage）——即比其他可能的东家创造更多价值——也有业务组合方面的含义。价值创造洞见成功的母公司之间最根本的共同点是，它们的公司战略建立在基于各自的价值创造洞见——如何使它们的业务组合创造价值的洞察力——之上。这些价值创造洞见为公司所有的护佑决策制定和业务组合决策提供了依据。是否具备明确而有力的价值创造洞见，是能够实现护佑优势的公司与不具备此种优势的公司之间的根本区别所在。价值创造洞见的重要性价值创造洞见可以帮助母公司识别能实质性地改善其业务单位的业绩的独特机会。母公司必须认识到自己在开发已确认的机会方面应该发挥的作用，获得价值创造洞见；价值创造洞见往往与特定的业务类型相联系；往往可以浓缩为几个基本的主题；成功的母公司对其所有的业务使用统一的价值创造洞见，而不是对不同业务使用不同的价值创造洞见（即使是拥有宽泛业务的通用电气公司，也要求其各个业务单位力争在各自的市场上获得第一或第二，要求他们分享最佳实践，并通过群策群力过程来释放员工的能量和创意）；价值创造洞见可以是明确宣示的，也可以隐含在公司的文化和管理方法中。价值创造洞见是公司文化、经验以及首席执行官和母公司管理团队的个人远见共同孕育出来的。独特的护佑特征恰当的护佑特征对实现护佑优势的重要意义，与价值创造洞见不相上下；即便母公司在价值创造洞见方面彼此雷同，但仍然可以借助其独特的护佑特征，形成一个与众不同的成功战略；成功母公司的若干独特的护佑特征通常是相互契合和相互促进的；独特的护佑特征往往贯穿于公司的所有业务活动。独特而重要的护佑特征往往要经过很长一段时间才能逐渐确立，其间还要进行不断调整。建立独特的护佑特征所需要的时间，视个人技能、态度以及工作方式而定。一般来讲，公司战略是随着独特的护佑特征的逐渐发展、调整和应用而演进的。护佑作用究其本质，成功的护佑作用就是在母公司的运作方式（即其特征）与母公司谋求的改进机会之间创造一种契合或匹配关系。母公司价值创造的四种类型：业务影响：是指母公司对其拥有的每一个业务单位的战略和绩效的影响，通过这种影响而增进独立的业务单位的绩效。联接影响：母公司通过决策的制定过程和结构、政策和指导、转移价格的机制个人压力，鼓励或者管理各业务单位之间的关系，以实现“整体”的价值大于“部分之和”。职能和服务影响：母公司的参谋职能和服务部门通过为业务单位提供职能方面的领导和具有成本有效性的服务，以及协助直线经理实施其业务或联接影响来创造价值。公司发展活动：公司总部在对现有业务组合中的业务单位施加影响的同时，还可以通过收购或出售其业务、创建新业务、对原有业务单位合并或分立以重新定义其业务等发展活动创造价值。实现价值创造的条件母公司的公司战略满足以下三个条件才能实现价值创造：公司战略必须根据母公司改进其旗下业务的机会行事并与之相契合；该公司必须具有某些护佑特征允许其实现这些机会；该公司必须不具有那些与其业务不相契合，因而导致价值毁损的护佑特征。核心区业务公司往往根据护佑机会的特点、产业部门和技术以及它们认定的关键成功因素来规定其核心区。企业对核心区业务的标准越明确，它们就越能够使其业务组合远离那些易造成价值毁损的业务，并将重心放到能够创造价值的业务活动上来。成功的母公司的业务组合往往是由与其核心区标准相匹配的业务所组成。核心区概念与“核心业务”或“相关业务”等概念不同。核心业务可能只是公司想倾力投入的业务，与公司能否很好地对该业务进行母公司管理无关；只有在母公司能够为其创造价值的情况下，该业务才属于公司的核心区业务。相关业务也不同于核心业务，因为相关性概念没有把重点放在母公司创造净价值的能力上：业务相关联的成因很多，这些相关性维度虽然也能为公司提供一些创造价值的机会，但其本身却无法保证母公司能够或将要实现价值创造，抑或不会因为其他方面的影响而造成更大的价值毁损。核心区业务与公司战略业务的护佑机会与价值创造洞见高度契合时，母公司的影响绝对是正面的。如果未来的公司战略并不要求对现有的护佑特征进行重大改变，公司就更加应该向核心区业务倾斜；如果公司战略需要建立某些新的独特的护佑特征，或改变某些与现有的核心区业务错配的护佑特征，那么，价值创造的可能性就要小一些。新战略成功与否将依赖于与其相应的护佑特征能否建立起来；这时候就要小心前行，直到计划中的改变如期实现。母公司应该针对其起初的核心区业务，建立其适用的价值创造洞见和护佑特征，并能够对核心区进行修正和拓展，使其适应新市场、新技术和新的关键成功因素。护佑匹配矩阵低核心区业务压舱区业务核心区业务的关键成功边缘业务因素与预期护佑特征的错配程度异质性业务价值陷阱高低高业务的护佑机会与母公司预期价值创造洞见契合程度二、成长的陷阱只有很少的显著的新事业发展机会，其原因在于高成功概率所需符合的因素太多：市场广大、超过竞争对手的优势、能够胜任市场开拓和优势开发的管理者、对已有事业最小程度的破坏新事业机遇的稀缺性和其内在的风险使得企业成长的博弈很困难新事业固有风险可避免的陷阱例：麦当劳对新事业的探索收购BostonMarket，约有900个连锁餐厅，其连锁店具有向麦当劳、Donatos或Chipotle合作品牌转化的潜力。投资Food.com，提供网上食品销售与配送服务的公司。与Accel-KKR创办合资公司——麦当劳数码公司（eMacDigital），构建贸易交换与商务服务平台从而平衡了麦当劳的优势。小额持有一家英国三明治连锁企业——PretAManger的股份。对两项麦当劳新概念进行检验：麦当劳的正餐和麦咖啡。2002年，麦当劳与拥有400个网点的意大利快速休闲餐饮企业——Fazoli签署意向书，在三个美国市场共同开发其新概念。新事业固有风险一项新事业的成功需要整合入许多因素，而这些因素的综合效用就使新事业具备了固有的风险性当摩托罗拉在1990年早期发动财团，创建名为铱星系统的全球卫星通讯服务项目时，在知晓该服务是否可行前，它必须发射66颗卫星。最终证明，这种服务相对于蜂窝系统来说，固定成本太高。飞利浦在1980年代中期开发出互动CD技术时。该项目失败的原因在于已经出现了互联网这种更优越的技术，但飞利浦直到1990年代中期才终止该项目。可避免的失误目标（伊卡洛斯陷阱）能力（骄傲自信陷阱）机遇（特洛伊的海伦陷阱）过程（数字游戏陷阱）目标（伊卡洛斯陷阱）管理者制订的目标过高原因：--战略计划制定的方式：可能绩效与目标绩效之间的差距--来自金融界的压力：追赶时尚能力（骄傲陷阱）企业对进入不同的事业领域过于自信，而实际上并不具备在新事业领域内进行竞争的能力原因：缺乏决定企业是否具有进入新事业所需的合适的能力、经验和知识的框架三个评估适应性的框架--产品/市场矩阵：如果此两个维度中只有一个改变，那么企业可以考虑提供足够的适应性--定义企业的核心竞争力：只要新事业包括企业核心竞争力中的一个，就可以认为具有适应性--邻接步骤测试邻接步态测试核心事业1步3步2步成功概率逐渐减小步骤：顾客竞争者渠道地理成本结构核心能力37%28%10%机遇（特洛伊海伦的陷阱）管理者会被市场机会所吸引，而没有看到其中的风险性和与公司能力的适应性；管理者不能使用合适的分析工具投资于下一个发展趋势可能会破坏价值，除非企业具有特殊优势、或是该市场的早期进入者而具有排他性收益、或该市场一定时期内总会供不应求市场分析应应用五力分析，而不仅执著于增长率过程（数字游戏陷阱）管理者坚信要经过许多风险投资尝试后，才能找到合适的新事业，因此投入大量资源培育新想法、投资于多样化的风险投资项目本书研究中发现企业风险投资业务中的大部分都不成功新事业的6个准则继续在核心事业上投资不要被迷人的行业所诱惑，但是要辨认出难得的机会寻找优势，不要玩数字游戏对你的技能保持谦虚的态度将人当作事业潜能来搜寻保持对目标抱负的现实主义态度三、新事业的信号灯我们观察到，有许多不同事业的企业仅在母公司的技能和资源与事业的需要相适应时，才能成功。护佑理论简单的逻辑是引导管理者在他们从母公司获得的技能与新事业适应时就进入新事业，否则就避免进入。我们相信这一管理不同事业的逻辑已被广泛理解，因而我们对于负责扩展事业组合的管理者的高失败率感到有些疑惑。我们对新事业的定义是“是一个独立的事业单位，并具有和已有事业不同的事业模式”。选择新事业的工具——信号灯GOGOGOGO？？？？？？？？StopStopStopStop现有事业利润池价值优势领导/发起新事业评估时考虑的因素价值优势我们的独有贡献我们的贡献中可交易部分的更低比重竞争对手更少的独有贡献更少的新事业学习成本利润池潜力获取高收益的事业模式潜力获取高收益的产业结构潜力（考虑可能的增长率的五力分析）使我们成为市场领先者的机会相对于利润池规模的尝试成本事业模式脆弱性（对关键变量的敏感性）领导者素质事业单位中领导者团队的相对素质领导者对新事业的个人洞察力的重要性赞助人在母公司中的地位对现有事业的影响积极协同与消极协同的程度注意力分散风险第一种决策盲区当评估新事业时，管理者通常不考虑他们所具有的独特价值的交易性。能够创造出的额外价值是进入新事业的价值动因，因此管理者在评估中应扣除即使不进入新事业也能转化为价值的独特贡献。由于许多类型的价值，如品牌或专利的价值能够通过许可转让或合资方式转换为收益，因此价值优势方程时常是中立的（黄）或负向的（红）。第二种决策盲区盲区：在运营层面和公司层面，管理者通常不会对学习新事业的可能成本进行评估。原因：由于学习成本难以量化，因此它常被置于方程之外。作为一种识别可能的学习成本的方法，适合性分析通常关注在什么方面适合，而不是什么方面不适合。应用：由于学习成本很少低于利润的10%，并且至少在几年内是利润的50%或更高。因此，价值优势方程时常是中立的（黄）或负向的（红）。第三种决策盲区盲区：市场分析应将注意力集中在辨别出极端的情况：很好的情况——即使毫无优势的竞争者也能赚得高回报，或很差的情况——即使拥有明显优势的竞争者也无法赚取高于资本成本的收益。原因：战略分析表明，在大多数市场上拥有优势的企业，将会获得高于平均水平的收益。因此，尽管对增长率与可获利润的详细分析，对于财务计划来说十分重要，但对于战略决策的做出时常是不必要的。应用：由于多数的市场不属于任何一种极端的情况，因此这些市场在信号灯上显示为黄色。这并没有为战略决策提供正面或负面的信息。第四种决策盲区盲区：管理者没有对谁将经营新事业，特别是新事业的经营状况向谁汇报的问题给予足够重视。原因：企业管理者，特别是大企业管理者认为，他们的管理资源是相当可观的，或者那些优秀人才能够从市场上获得。他们还假设他们能够学会大多数的新事业。应用：当通过与现有的和潜在的竞争对手相比较，对新项目的管理者和发起人的素质进行客观评价时，我们时常会发现，后者素质较差（红）或至少没有超过前者（黄）。第五种决策盲区盲区：当将注意力转至新事业，并向新事业项目配置最有能力的管理者时，企业管理者往往会低估这对核心事业绩效造成的损失。原因：一旦管理者发现其核心事业发展不足时，他们经常会将过多的注意力转向新事业。而且新成长事业常会为公司更优秀的管理者提供更具吸引力的职业机会。应用：大部分的新事业分散了现有事业的注意力。当新事业与现有事业为稀缺资源或技能而展开竞争时，注意力分散的成本会呈现出显著的消极影响（红）。选择的思路红灯表示我们在这项新的风险投资项目上具有显著的劣势，或这一细分市场具有很少的可获利润，或我们的管理者和赞助人不及他们的竞争者，或会对已有事业产生很大的消极影