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第五章资源与能力西南政法大学管理学院韩炜战略实施第十七章战略创业：新事业的选择第十五章从战略到行动第十四章战略与组织第十六章国际经营与战略联盟竞争优势超额收益战略意图战略愿景反馈战略输入外部环境分析第五章超强竞争第四章战略群、竞争对手分析第三章产业结构分析内部环境分析第七章价值链与商业模式第六章资源与能力战略制定战略输出第十章战略创新第九章竞合战略第十二章公司战略第八章基本竞争战略第十一章纵向一体化与资源外取第十三章多角化与协同第二章战略管理过程本讲主要内容资源与能力结构对企业的持久竞争优势有着重要的影响。这一讲中将讨论：一、企业的资源二、核心竞争力三、基于核心竞争力的竞争四、核心竞争力管理开篇案例——英特尔1968年，三位工程师诺伊斯、摩尔和格鲁夫离开原来供职的仙童公司，创办了英特尔，目标是建立一个开发硅基半导体芯片技术的公司。最初，英特尔只生产计算机用的存储芯片且取得了早期的成功。但来自亚洲的竞争者以规模经济优势和进攻性定价展开竞争，英特尔遭受损失。开篇案例——英特尔幸运的是，英特尔先前开发的一种微处理器技术获得成功，公司不经意间获得了新的能力。1971年，英特尔公司开发出世界上第一种商业化微处理器4004，当IBM在1981年选中后一代微处理器8088时，英特尔确立了微处理器领域标准制定者地位。开篇案例——英特尔进行战略授权——英特尔向其他公司发放286技术许可证（如AMD）英特尔用技术使用费和销售芯片的利润扩大产能，提高工艺流程能力。英特尔486芯片得到认可，宣告许可证协议对新微处理器无效。标注产品（IntelInside），向最终消费者宣传自己的产品。一、企业的资源资源理论把企业的绩效差别归结为企业的资源不同。所谓资源，是指企业在生产经营过程中所投入的各种要素。资源是经济学的基本概念，资源配置也是经济学中的一个经典命题。管理学的资源观管理学对资源的解释与经济学并无不同。两者的差别仅在于，当代资源理论建立在对资源（要素）的抵近观察的基础上，因此企业的资源可以分为许多类型。几种主要的资源资源种类主要内容财务资源现金及企业的融资能力，创造现金收益的能力。物化资源生产设备及其布局，原料以及采购渠道。技术资源各种知识产权以及与之相关的技术知识。创新资源技术人员和研究开发所需的设备。信誉资源顾客和供应商所认可的品牌、信誉及合作关系。人力资源员工的培训水平、适应力、判断力和工作态度。组织资源企业的组织结构和它的计划、控制、协调系统。资源的基本属性资源的活性当我们对资源进行了细分以后，就会发现这些资源中含有许多活的成分。资源的异质性资源中的活成分意味着我们可以对资源进行改造，使一个企业的某种资源（设备、商誉或其他）不同于另一个企业，（当然也可以模仿其他企业的资源）关键资源什么样的资源对企业最为关键呢？巴尼（J.B.Barney）列举出四项能构成企业持久竞争优势的资源的条件：V——在创造价值过程中发挥重要作用的；R——稀缺的；I——模仿成本高；O——组织可用。这就是所谓的VRIO分析框架。对价值性的判断测试资源或能力能满足市场需求或使企业免受市场不确定性的影响么？竞争含义如果是，那就满足了价值性这个标准，在产业中进行竞争需要能创造价值的资源，但资源的价值并不能产生竞争优势。绩效含义有价值的资源和能力能产生平均利润（利润与所有投入的成本相等，包括资本投入。）对稀缺性的判断测试假设某种资源或能力具有价值性，那么它相对于需求是稀缺的么？或者竞争者是否普遍拥有这种资源？竞争含义有价值并且是稀缺的资源能够创造竞争优势，但这种竞争优势可能只是暂时的。绩效含义暂时的竞争优势能够产生高于平均利润的回报，直到竞争对手的活动使这种优势失去效用。暂时的竞争优势能够产生高于平均利润的回报，直到竞争对手的活动使这种优势失去效用。对难以模仿性的判断测试假设这种资源既有价值又稀缺，那么竞争模仿这种资源或是否困难，或者代之以能够产生相同收益的其它资源或能力？竞争含义有价值且稀缺的资源和能力如果难以模仿或者不可替代，就能带来持续的竞争优势。绩效含义某种持续的竞争优势能够在相当长的时期内给企业带来超额利润（直到竞争对手能够模仿这种优势，或者找到这种资源的替代品，或者由于环境变化使这种优势失去效用。）对组织可利用性的判断测试如果某种资源或者能力具满足一个或者数个VRI的标准，那么企业能够利用它们么？竞争含义某种符合VRI标准的资源如果暂时不能被利用，也会成为竞争对手的机会成本。竞争对手如果需要这种资源，就要进行大量投入。一旦这种资源得到利用，企业就可以获得竞争优势和绩效。绩效含义企业拥有符合VRI标准的资源如果暂时不能被利用，与能够利用它们的企业相比，只能获得低水平的绩效和市场价值（但还是要比没有这种资源和能力的竞争对手幸运。）例：DELL公司的竞争力DELL的供货商DELL计算机计算机软件和硬件供应购买装配销售支持分销成品存货计算机应用持有供应存货准时制采购：有价值和稀缺的暂时优势不断改进复杂的装配运作：有价值和稀缺的、并且模仿成本高持久的竞争优势电子支持：有价值和稀缺的暂时的竞争优势以电话和互联网为基础的销售：有价值和稀缺的暂时的竞争优势资源管理与资产管理的区别资源管理某些资源的归属权难以确定资源可以在生产经营过程中增值资源管理注重注重识别和提升关键资源资源的开发需要多个部门的共同参与资产管理资产的所有关系容易界定资产在一个生产经营过程结束后实现增值资产管理的主线是保值和增值资产总量的增加方式由股东或债权人决定以资源为基础的竞争以资源为基础的竞争，其焦点是对优势资源的模仿与反模仿，独占与反独占；企业只要占据一种优势资源，就可能赢得收益。因此，从竞争角度看，资源配置只是战略中的一个问题，而如何识别关键资源和提升关键资源，使企业具有更为持续的竞争优势，才识企业发展中必须要解答的战略课题。资源位障碍资源位障碍是一种把竞争对手与企业的关键资源隔离，从而形成持久优势的机制；包括：使用权的隔离认识上的隔离时间上的隔离收益上的隔离二、核心竞争力的含义为什么有些企业的竞争优势相当持久，而另一些企业只能得到短期的优势？普雷赫莱德和哈默将这个问题归结为企业是否具有一种特殊的能力，他们称之为核心竞争力（Corecompetence）。核心竞争力已经成为当今最为流行的概念。Amanagershouldbe“judgedonhisabilitytoidentify,cultivate,andexploitthecorecompetenciesthatmakegrowthpossible.”--PrahaladandHamelHondaMotorCo.案例——柯达公司的竞争技能竞争技能*以顾客为焦点：识别和服务于顾客需求的能力；*循环时间：快速开发服务于顾客需求的新产品的能力；*制造：提高制造质量、降低制造成本的能力；*联盟：通过战略联盟获得关键技术的能力；*标杆瞄准（Benchmarking）：检测柯达与其竞争者技能的能力。柯达公司的核心竞争力核心竞争力：柯达将核心竞争力集中于技术核心竞争力，称之为“战略技术”，它们构成竞争优势的来源，在此技术上柯达的目标是必须保持世界领先。例如，卤化银材料技术就是柯达的战略技术。卤化银是照相中的关键物质，是成像过程有效的光敏催化剂。柯达通过开发新型卤化剂，有效提高了彩照清晰度。另一类技术柯达称之为“可行技术”（enablingtechnologies）。这些技术是竞争获胜必须的技术，但并不构成竞争优势，因此在此方面柯达的目标是不比竞争者差，也不必自控。例如，测量卤化银颗粒上少量染料的技术，此技术是制造可再生卤化剂的重要技术，但不是竞争优势的来源。例：联邦快递快递业是一种普通的服务业，但美国联邦快递却能长期独占鳌头。联邦快递的三项技术并不神秘，即--数学规划--条码技术--小型邮件包裹但它们组合在一起就难以模仿了。核心竞争力的含义一组先进技术的和谐组合顾客基本利益的保证开启多个市场大门的钥匙是难以模仿的能力可以把核心竞争力比做一支有实力问鼎世界杯的球队。案例：佳能公司的核心竞争力与产品核心竞争力精密机加工光学微电子技术照相机□□□传真机□□□光学仪器□□激光打印机□□···普雷赫莱德和哈默认为，佳能公司的十几种很有竞争力的产品都是凭借该公司的三种核心竞争力生产的。麦肯锡公司专家们的观点核心竞争力是群体或团队中根深蒂固的、相互弥补的一系列知识和技能的组合，借助于这种能力，能够按照世界一流水平实施一到多项核心流程。战略规划、团队协作等内容宽泛的能力不能算是核心竞争力，专利品牌等也不能被看作是核心竞争力按照这种观点，大多数的企业没有核心竞争力核心竞争力的两大构成洞察力、预见力：有助于企业发现并掌握先动优势的能力，它们来自于能够触发一系列发明的技术或科学知识专有数据能不断发明成功产品的创造力业务一线的实施能力：交付产品或服务的独特能力，致使产品和服务的质量能够达到顶尖水平对核心竞争力的评估我们的技能是不是最卓越的？卓越能力是否具有可持续性（别人需要多长时间或花费多大代价才能模仿）？与其它经济驱动因素相比，这种能力大体上能够创造多大的价值？在整体的价值定位中，这种能力是否必不可少？三、基于核心竞争力的竞争企业对持久竞争优势的追求必定会导致对核心竞争力的竞争，包括：对核心竞争力“生存空间”的竞争；产品平台的竞争；对核心竞争力的动态完善；核心竞争力与核心产品核心竞争力核心竞争力核心竞争力核心产品核心产品最终产品最终产品最终产品最终产品核心竞争力的构成基础技术核心技术核心产品衍生产品合成为核心竞争力的三项基本能力：•吸收能力•创新与整合能力•延伸能力吸收能力吸收能力对于外界新知识的认知(recognize)，再加以同化(assimilate)，并将此知识用于(apply)经营目的。吸收能力由这样一些因素决定着，个别成员的掌握信息（收集信息）和学习的能力，团队的学习和交流气氛，组织内部明确的信息传播渠道，技术开发和营销、生产等部门的互动关系，等。知识的转移如果企业与其他科研或学术机构有联系，这时知识的转移效率取决于双方“知识体系”的相容性和联系的紧密程度，双方的联系越松散，就越需要相容性很强的知识体系来保证知识的顺利转移。个人掌握的知识虽然不具有产权，但也可以用交易成本理论分析，其他资源也是一样。四、核心竞争力的管理核心竞争力应该在战略中处在核心位置；核心竞争力管理中有四项基本的任务。选择核心竞争力的发展方向；制定培养的具体步骤；展开核心竞争力；保护核心竞争力。选择核心竞争力的培养方向特别要注意区分哪些可能成为，而哪些不可能成为核心竞争力。例：本田的核心竞争力PRAHALAD等指出，凭借廉价劳动力形成的竞争力不应被看作核心竞争力。定义核心竞争力，应该充分展现出企业的发展机遇。例：SKF公司世界主要球状轴承制造商SKF，如果将球状轴承定为自己的核心竞争力，无疑将会让SKF的工程师和销售人员为球状轴承寻找商机而颇费心机。因为球状轴承的应用范围就那么多。而若SKF将核心竞争力定义为抗磨擦技术、精密工程技术以及制造精密球体的技术，则SKF很可能制造出盒式磁带录像机的圆形高精度磁头，或者生产出圆珠笔的钢珠等。制定培养的步骤应该善于把能力展开为若干子项：例：一家投资公司--招商能力--融资能力--法律服务能力例：一家承诺向顾客送餐的餐厅案例：海霸王的“五力”「海霸王企业」之创始人庄大德先生，凭著永续经营的理念与服务大众的精神，在1975年於高雄成立第一家海霸王餐厅，近二十年来，先後在台北、高雄两地开设了十七家直营连锁餐厅。以薄利多销的原则经营港式海鲜，由於价格大众化，消费群遍及了广大的中下阶级。台湾餐饮业兴起了一波餐饮潮流──任你吃到饱（AllYouCanEat）的用餐方式。海霸王的火锅就是一个将这种消费方式成功复制、并扩大消费阶层的例子。海霸王的经营理念和竞争力经营理念（五好一公道）：一、服务亲切好二、清洁卫生好三、品质品味好四、装璜气氛好五、环境美化好——价钱公道竞争力「商品力」（Quality）「服务力」（Service）「店铺力」（Cleanliness）择地力宣