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如何制定和实施企业战略战略管理·企业使命和目标·企业外部环境分析·企业内部环境分析·企业战略选择·企业战略实施·企业战略评价战略思考的三个主要问题1.我们身处何处？2.我们将向何处发展？－我们将从事哪些业务，将建立何种市场地位－我们将满足什么买方需求，将服务哪些顾客群体－我们将取得什么结果3.我们如何达到？什么是企业战略？·企业管理者在经营企业时采取的竞争性的行动和经营方法·管理者用来从事以下活动的行动方案：－使顾客满意－为企业在所选择的市场上进行定位－成功地进行竞争－取得优秀的经营业绩为什么需要战略？·前瞻性地考虑企业未来将如何从事各项业务·把企业内部的各种独立的行动和决策整合成一个协调的全局性的行动方案何为企业战略管理？在西方被誉为企业管理的顶尖石回答问题：·如何对环境做出反应？·如何对资源进行配置？·是否选择正确的业务领域？战略管理过程形成使命和远景战略管理的第一项任务·开始战略性地思考有关：－企业未来的业务组合－企业发展的方向·任务是：－设立企业未来发展的路标－决定未来的经营地位－提供长期的发展方向－给予企业一个强烈的识别度使命和战略远景·使命陈述（missionstatement）关注于企业目前的经营活动：－企业的目前业务－服务的顾客需求·战略远景（strategicvision）考虑企业未来的经营方向：－企业将发展成什么样的企业－未来服务的顾客需求形成战略远景·战略远景是企业未来发展的路标--－发展的方向－希望达到的经营地位－计划形成的能力－打算服务的顾客需求企业使命与远景示例OtisElevator我们的使命是为任何顾客提供一种向上、向下和向侧面进行短距离地、比任何其他类似企业更为可靠地运输人和其他物体的方式。MicrosoftCorporation我们的远景驱动着我们所从事的任何事情：任何一台电脑都使用高性能的软件作为驱动工具。Intel英特尔为计算机行业提供芯片、主机板、系统和软件产品。英特尔的产品可以作为模块为计算机用户创造先进的计算机系统。英特尔的使命是成为全球新兴计算机行业的卓越的模块供应商。CompaqComputer成为为所有顾客提供个人电脑和服务器方面的领先供应商设立企业目标战略管理的第二项任务·设立目标－把使命和远景转化为特定的业绩目标－使得企业善于创造和目标集中－如果目标具有挑战性就能够避免企业业绩下滑与自满目标的类型注重改进企业的财务业绩注重提高企业的竞争能力和长期经营地位财务目标的例子·每年以15%的比率提高每股收益·把投资收益率从15%提高到20%·每年提高每股股息5%·努力使股票增值·保持正现金流量·战略目标的例子提高企业的市场份额·在质量或顾客服务或产品性能方面超过主要的竞争对手·实现较低的整体成本水平·提高企业的品牌形象·在国际市场上取得强有力的地位·达到技术领先·成为新产品开发的领导者·获得有吸引力的增长机会耐克公司的企业目标·保护和改进耐克的地位，成为美国运动品牌第一位·在增长的健身市场上增强发展动力·增强企业在妇女需求产品方面的研发努力·探索专门为成熟的美国人的要求所设计的产品的市场·指导并管理企业不断增长的国际业务麦当劳的企业目标·去除那些无法产生足够收益、或与战略不匹配的业务·取得20%的资产收益率·取得每年10%的净销售增长率·每股平均收益每年保持15%的增长率·保持资产负债率低于40%福特汽车公司的企业目标·通过以下行动满足顾客：－高质量的轿车和卡车－开发新产品－降低向市场推出新车型的时间－改进工厂和生产流程的效率－与员工、工会、经销商和供应商协同工作·设计战略要决定是否采取以下行动：－集中于单一业务还是几种业务（多元化）－追求广泛的顾客面还是集中于一个特定的细分区间－形成一个广泛的还是狭窄的产品线－追求何种竞争优势：·低成本·产品卓越性·独特的组织能力设计战略·决定如何：－对买方偏好的变化做出反应－打败竞争对手－对新的市场条件做出反应－长期发展业务－实现业绩目标定义企业战略的几个“如何”·如何发展业务·如何使顾客满意·如何打败竞争者·如何对变化的市场条件做出反应·如何管理各个职能部门，发展所需要的组织性能力·如何实现战略或财务目标如何理解战略麦当劳的战略示例·战略重点－持续增长－提供特别的顾客服务－保持效率和高质量－提供高价值和好口味的产品－在全球有效营销McDonald’s品牌麦当劳战略的核心因素·每年增加2500家餐馆·通过有吸引力的菜单品种、低价格的特别品种、附加价值的膳食来提高顾客光顾次数·在授予特许权时具有高度的选择性·在便利顾客和有赢利增长潜力的区位选址·关注有限的菜单、保持质量的一贯性·密切关注店铺效率·广泛地做广告，使用Mc-作为前缀·聘用有礼貌的员工，支付公正的工资，提供好的培训设计战略是企业家能力的运用·麦当劳的战略示例制定战略是一种市场驱动（market-driven）与顾客驱动（customer-driven）的活动，需要：－承当风险具有冒险精神－创新精神与经营创造力－捕捉市场机会的敏锐眼光－对顾客需求的敏锐观察力－在各种可选方案中的选择能力何为战略计划？·在从事业务的方法与有效的战略实施之间建立匹配性·使得企业能够熟练有效地实施战略·适时地得到卓越的结果战略实施的内容·建立一个有效的组织结构·向战略性活动配置资源·设立支持战略的政策·激励人们追求目标·使业绩结果与报酬相结合·创立支持战略的企业文化·安装需要的信息、通讯和运作系统·制定持续改进的最佳模板·发挥战略领导作用评价业绩·战略任务不是一种一次性的行动，因为：－时间和条件不断变化－新事件不断出现－出现更好地从事行动的方法－具有不同观点的管理者出现·修正性的调整：－重新界定业务－提高或降低业绩目标－修正战略－改进战略实施战略管理过程的特点·永久性·各项活动之间界限的模糊性·战略活动与其他管理活动的不可分离性·时间需要的大量性·挑战性，需要得到员工的支持战略的最佳业绩，需要完善目前的战略，需要改进战略实施多元化企业的战略的层次公司战略的主要内容·公司战略又称总战略，是一个企业的整体的战略总纲，是企业最高管理层指导和控制企业的一切行动的最高行动纲领。公司战略强调两个问题：（1）做什么业务；（2）怎样去发展这些业务。公司战略的侧重点表现在以下三个方面：（1）企业使命的制定；（2）战略经营单元的划分及战略事业的发展规划；（3）关键的战略经营单元的战略目标。公司战略的任务·采取行动达到多元化·改进各项业务的经营业绩·获得各项业务之间的协同效应·确立投资重点，把资源配置到最有吸引力的业务单位中经营战略包括·对行业、竞争条件、买方需求和偏好、经济法规等变化做出反应·设计保持可持续的竞争优势的竞争性举措·建立有竞争价值的能力·结合各职能部门的战略性行动·解决企业面临的战略性问题事业部战略的主要内容·事业部是指分权型组织结构中的一个管理层次，该层次主要根据地理区域、产品或服务、用户、工艺等四个方面的因素归并组织而成，每个事业部作为企业内部的一个独立经营部门，自行开展营销、生产制造、研究开发、财务管理、计划组织等职能活动。事业部战略考虑的是在一个特定的产品市场上如何增强产品的竞争地位，实现可持续的竞争优势。战略经营单位（SBU）·大型企业或具有某种相似经营特征的事业部组成，从属于整个企业的最高主管直接领导，通过授权与分工，具有相对独立的经营实力与决策权力，并承担相应的经营风险与责任。例如，美国GE在原来的175个事业部的基础上建立了43个战略经营单位，并由两名副总裁分别负责管理。多个SBU共存的理论基础·组合论。多元业务可以相互支持，共同增强企业的竞争力。例如正在走向成熟的业务单位可以为处于高速增长的新业务单位提供所需的资金支持。·协同论。各SBU可以共享资源，如管理人员的技能与经验，大量采购带来的规模经济，共同的销售网络可以节约开支。·核心能力理论。一个企业可以依托其核心能力为企业带来竞争优势，企业可以将这种能力应用于其他业务单位，实现竞争优势。职能战略·与战略相关的职能、活动或经营过程的策略·详细说明如果管理关键性·对经营战略提供支持·明确职能目标如何实现运作战略·为管理基层活动和战略相关的运作单位而关心较为狭窄的战略·为经营战略和职能战略增加细节，但考虑的范围较小运作战略的例子提升工人的工作能力为提高10%的工作效率，低价格、高产量战略的企业管理者可以采取以下行动：—招聘管理者形成选择机制聘用高素质的员工—管理者利用信息系统来提高办公人员的工作效率—补偿管理者设计激励性补偿计划—采购经理获得新的提高效率的工具和设备使命、目标和战略的网络化谁从事五种战略管理任务？·企业高层管理者·附属的经营单位的管理者·职能部门的管理者·操作层次的管理者企业使命与目标为什么需要使命和远景？·一个设计良好的使命和战略远景能够：—指导管理决策活动—唤起员工的投入与参与—为企业未来做好准备战略远景的特征·描绘企业未来的战略事业—界定未来5-10年的业务组合·企业特殊的、而非一般的—为企业提供一种特殊的身份和路线·远景不是盈利—真正的使命和远景是“我们将做什么以获利”·需要管理者具有预见能力战略远景的因素企业使命的定义·企业使命:指企业的根本性质有存在的目的或理由，说明企业的经营领域、经营思想，为企业目标的确立与战略的制定提供依据。回答“企业的业务是什么”这一关键问题。·狭义定义·广义定义·经营娱乐·经营娱乐·帮助改进办公效率·帮助改进办公效率·改进周围的环境·改进周围的环境·出售美丽与希望·出售美丽与希望·丰富休闲生活出售美丽与希望·丰富休闲生活传达远景一个激动人心的、充满灵感的远景：—激发、鼓励员工队伍—明确组织的目的，激励员工的参与—凝聚员工队伍以实现业务设立目标·获利能力·生产效率·企业优先选择财务目标的情形：·市场竞争地位·企业的技术水平·职工发展·公共责任战略目标与财务目标——哪个优先？·企业优先选择财务目标的情形：—公司面临财务困境—追求新的战略行动的资源投入可能会损害企业几年的赢利能力—预期的战略行动具有风险·企业优先选择战略目标的情形：—竞争能力可能受到削弱—可能丧失市场动力—降低抵御竞争对手挑战的能力目标的层次性制定目标的程序是由上而下的（top-down），而非由下而上的（bottom-up）!1.首先,设立公司层次的目标2.然后，设立业务层次和产品线的目标3.设立职能层次和部门层次的目标4.最后产生个人的目标企业外部环境分析什么是环境分析··两种考虑：—企业的外部环境·宏观环境·行业和竞争环境—企业的内部环境·它的资源、能力、竞争力环境分析是制定战略的前提外部环境的主要方面问题1：何为宏观环境分析··经济环境——宏观经济的周期性、市场规模、通货膨胀率、要素市场的完善程度、基础设施·政治和法律环境——政治体制、政局稳定性、国际关系、法律政策体系技术环境——技术发展水平、技术变化速度·社会文化——教育水平、人口变动趋势、文化传统、社会心理问题2：行业的主要经济特征及变化原因行业的主要经济特征：·市场规模和增长率·竞争性敌对关系的范围·竞争对手的数量及其相对规模·后向/前向一体化的程度·进入/退出壁垒·技术变化的特征和速度·产品和顾客的特征·规模经济性和经验曲线效果·生产能力的利用和资源要求·行业获利能力企业外部环境分析行业变化的原因：·行业的变化是由于驱动力量使得行业参与者改变了行动·驱动力量是改变行业和竞争条件的主要因素·这些因素在未来1-3年内会对行业产生有利或不利影响常见的行业变化驱动力量·新的政策法规出台·购买者需求的变化·社会观念、生活方式的变化·技术变化、技术扩散·产品创新、管理创新·主要企业的进入或退出·行业国际化程度不断提高·成本和效率的变化问题3：竞争状况如何？目标·识别：—竞争力量的主要来源—竞争力量的强弱对比·主要的分析工具：—五种竞争力量模型如何分析五种竞争力量·评价每种竞争力量的强弱—竞争对手间的竞争程度—替代品—潜在加入者—供应商的议价能力—买方的议价能力·解释每种竞争力量如何带来竞争压力·判断整个竞争状况的激烈程度竞争对手间的竞争状态·通常是五种力量中的最强的