搜索
第一章战略管理的产生与发展第一节战略管理的本质一、战略管理定义企业高层管理人员为了企业长期的生存和发展，在充分分析企业外部环境和内部条件的基础上，确定和选择达到目标的有效战略，并将战略付诸实施和对战略实施的过程进行控制和评价的一个动态管理过程。二、战略管理的本质（一）、整合性管理理论、企业最高层次的管理理论。（1、管理基础、2、职能管理、战略管理。）（二）、企业高层管理人员最重要的活动和技能。（三）目的是提高企业对外部环境的适应性，使企业实现可持续性发展。第一节战备管理的产生第一阶段：生产管理时代第二阶段：经营管理时代第三阶段：战略管理时代时间阶段（时代）特点管理者营销观念管理属性经营导向十九世纪末、二十世纪初——二十世纪四十年代中期生产管理时代二十世纪四十年代后期——二十世纪六十年代中期经营管理时代二十世纪六十年代中期——至今战略管理时代图1-1出发点中心手段目的工厂产品推销和促销通过扩大消费者需求来获取利润（a）推销观念目标市场顾客需求协调市场营销通过满足消费者需求来获取利润(b)市场营销观念未来投入投入产出未来产出生产管理经营管理战略管理图1-2第三节战略管理在西方的发展一.发展概况60年代学起、70年代形成热潮、80年代回落、90年代重振与发展。二．战略管理理论研究的历史沿革时间50年代——60年代初60年代——70年代70年代—80年代末90年代初—至今主体财务控制长期战略计划行业结构与竞争分析资源与核心能力主要概念巨额投资与财务预算的协调与控制，长期财务预算环境评估、市场预测、制定长期战略计划、市场占有率分析、经营战略、环境、组织、战略模式的选择行业结构分析、行业定位、公司制定适应环境的竞争战略、价值链分析、SWOT分析竞争优势的创造与维持、竞争者分析、保持竞争优势的知识体系和制度能力、顾客矩阵、生产者矩阵组织特点财务管理执行主要技能公司设立综合计划室从低收入行业退出、进入有市场潜力的新行业人力资源管理、公司文化、技术进步、提高服务代表人物安索夫、安德鲁斯波特普雷赫莱德、哈默、格兰特、福克纳、鲍曼、巴顿图1-3第四节．战略管理在中国的发展一、战略管理在中国的发展及其现状初创时期、推进时期、发展时期二、我国企业实施战略管理的必要性。（一）、战备管理——适应市场竞争环境的制胜利器（二）战略管理——延长公司寿命的长青之术（三）战略管理——着眼于未来管理的基本方法1、它帮助你建立一个固定坐标2、它迫近使你向前看3、它能使各级管理人员集中注意主要经营业员所4、它引导经理们按时间表完成任务第二章战略管理的性质与原则第一节企业战略的内涵和特征一、企业战略的内涵（一）、安德鲁斯的定义（二）、魁因的定义（三）安索夫的定义（四）明茨伯格的定义战略定义核心要点计划型战略定义强调企业管理人员要有意识地进行领导，凡事谋划在前，行事在后模式型战略定义强调战略重在行动，否则只是空想。战略也可以自发地产生计策型战略定义强调战略是为威胁，或击败竞争对手而采取的一种手段，重在达成预期竞争目的。定位型战略定义强调企业应适应外部环境，创造条件更好地进行经营上的竞争或合作观念型战略定义强调战略过程的集体意识，要求企业成员共享战略观念，形成一致的行动表2-1二、企业战略的特征1、高度的全局性。2、长期的目的性3、竞争的对抗性4、经营的风险性5、切实可行性第二节企业战略的构成要素一安索夫的观点：1、产品与市场的范围2、增长向量3、竞争优势4、协调作用二、霍弗和申德尔的观点：1、经营范围2、资源配置3、竞争优势4、协同作用三、伊丹敬之的观点1、产品与市场群（向谁推销什么）2、业务活动领域（自己做些什么工作）图2-1企业战略经营成果预测选择期望经营成果（目的形成）3、经营资源群（应具有什么能力）第三节环境——战略——组织一环境的湍流四种测量尺度：环境和组织“结合的强度”预测不可能性新奇性必要的反应速度二战略模式稳定型反应型先导型探索型创造型三组织（为环境服务的组织）组织特性：组织的开放性（信息视野、活动视野）能力（最高经营者能力，各部门能力）文化修养渴望或目的（满足标准、追求目标标准、最大化标准）权力结构（专制结构、分权结构、分散结构）战略领导四结论环境、战备模式和组织的组合类型三个要素一致企业效益提高，反之则降低效益。ESO成员的各种特性相互作用ESO总体战略选择战略领导战略决策战略实施权力结构能力稳定反应先导探索创造组织的开放性稳定反应先导探索创造图2-2环境——组织——战略相互适应模式第四节战略管理原则一.适应环境原则二.全过程管理原则三.整体最优原则四.全员参与原则五.反馈修正原则第五节战略管理层次一.公司战略1)我们应该做什么业务（经营业务选择）2)我们怎样去发展这些业务（资源分配）3)公司战略的侧重点二.事业部战略1)确定竞争战略，怎样在特定产品市场组合范围内建立竞争优势，实现可持续发展。2)事业部战略的侧重点三、职能战略1)如何在特定职能管理领域贯彻，实施和支持公司战略与事业部战略。2)职能战略的侧重点专制分权分散文化修养稳定反应先导探索创造目的（渴望）满足追求目标最大化环境的湍流稳定反应先导探索创造战略模式（战略的推进力）稳定反应先导探索创造战略内容战略层次三个层次战略的比较特点战略层次公司级事业部级职能级性质观念型中间执行型明确程度抽象中间具体可衡量程度以判断评价为主半定量化通常可定量频率定期或不定期定期或不定期定期时期长期中期短期所起作用开创性中等改善增补性与现状的差距大中小承担的风险较大中等较小盈利能力大中小代价（成本）较大中等较小灵活性大中小资源部分具备部分具备基本具备协调要求高中等低表2-2第六节战略管理过程企业战略规划企业战略实施企业战略控制企业战略修正外部环境分析应该做什么业务和怎样去发展这些业务怎样在特定产品、市场上实现可持续竞争优势怎样具体操作实施上述两层次战略以有效实现战略意图公司级战略事业部战略职能级战略图2-3战略管理层次图公司事业部1事业部2事业部3生产营销财务研究开发人事实施体系评价标准不修正宗旨目标战略政策评价结果实施措施实施效果有偏差修正内部环境分析图2-4企业战略管理过程模型。一、企业战略规划阶段1、企业内外部环境分析2、确定企业的宗旨3、设置企业的战略目标4、制定企业战略5、制定企业政策二、战略实施阶段1、建立战略计划系统、制定中间计划2、编制战略预算3、确定工作程序和工作重点4、进行实施战略所需要的组织调整或创新5、组织实施战略三、战略控制阶段1、确定评价标准2、掌握战略实施进程3、评价实施绩效四、战略修正阶段1.滚动修订2.近细远粗、以变应变、滚动前行、提高连续性、主动性、适应性细较细较粗五年战略规划ⅠⅡⅢⅣⅤ信息反馈图2-4第三章战略管理与管理者第一节管理者在战略管理中的地位一企业管理者面临的三个基本战略二高层管理者的素质、能力影响企业战略制定的质量（做对的事情）三企业管理者在战略管理层次和过程中的责任企业管理者和战略管理层次战略层次责任者战略管理工作重点公司战略企业高层管理者制定和实施企业的宗旨、目标、政策和战略事业部战略事业部主要管理者制定和实施与公司战略之下的相关事业部战略职能战略职能机构的中级管理人员制定和实施公司战略、事业部战略相配合的职能战略战术基层管理者和职工骨干实现企业各层次战略的具体方法和步骤表3-1企业管理者与战略管理过程企业管理者战略管理过程中的主要任务企业高层管理者1．制定公司的任务和战略2．确定公司各事业部的任务3．按照任务给各部门分配资源4．批准各事业部的计划、预算和主要投资5．考核各事业部的工作，保证整个公司按照战略规划顺利运作中层管理者中层管理者事业部主要管理者1．向公司高层管理者提出本事业部执行公司总体战略的事业部战略2．制定本事业部的经营计划并获得上级批准3．为取得最佳利润率和业务增长率而经营4．按照公司方针、政策与程序进行管理职能部门管理者1．参与制订公司战略2.制定公司范围的方针、政策与标准，通过考核与监督，保证执行的一致性3.就各事业部的任务、战略、经营计划与预算问题、向公司高层管理者提出建议4.就各事业部的职能部门工作，向公司的高层领导者提出专门性的意见5制定职能部门系统的战略、目标和职责6.对关键岗位的任命、工作标准的设置，以及考核评价提出建议7.在需要的地方提供职能方面的服务表3-2高层高层管理者高层管理者管理者中层管理者基层管理者基层管理者基层管理者第二节战略管理者的构成一.董事会（TheBoardofDirectors）董事会在战略管理中的主要任务参与企业战略管理的程度低高被动、消极地主动、积极地傀儡橡皮图章最低程度的审查名义上参与积极参与推动者从来不知道应该做什么。没有任何程度的参与允许企业管理者做一切决策批准他们提出的全部建议只是形式上对部分企业高层管理者的建议进行审查有限参与评价企业表现或有选择的审查企业管理者的决策或行动方案对企业的宗旨、战略、政策、目标提出询问，并做出最后决策。通过各种委员会进行年度的管理审计在建立和修改企业宗旨、目标、战略、政策上起领导作用。有一个非常积极的战略委员会图3-1二高层经理（TOPMANAGER）担任十种角色正式的权利和地位人际关系的角色名义首脑领导者联络者图3-2领导战略规划领导战略实施各级管理者在短期和长期计划活动上的时间分配信息的角色监督者传播者发言人当天一星期一个月三个月至半年一年二年三年至四年五年至十年决策的角色障碍排除者资源分配者谈判者企业家表3-3三.中层管理者四.非正式组织的领导五.战备管理部门六.智囊团图3-3董事会的参与程度第三节战略管理者观念和能力一.战略管理者的观念1.个体偏好理论偏好、经济偏好、美学偏好、社会偏好、政治偏好、宗教偏2.对风险的态度PAEI3.思维惯性成熟期4.道德和社会责任感PaeI最佳期5.历史文化传统——成熟前期——A_I官僚初期二.我国企业领导的错误的战略观念——青春期三.战略管理的能力——活泼期——A官僚期（一）三能力论——婴儿期（二）EAPI能力模型（如图3-4示）——求爱期——死亡期（三）四能力论（四）马基雅维里原则高层经理总经理副总经理事业部经理1%2%3%2%4%8%5%10%15%17%29%38%15%20%10%25%20%10%30%13%5%5%2%1%中层管理者分厂厂长职能经理6%10%10%15%20%25%43%39%10%10%9%5%2%1%基层管理者车间主任班组长15%38%20%40%25%15%37%5%3%2%自由企业家是管理合作式管理混乱式管理木偶式管理观念类型稳定性反应型预期型探求型创造型高低高高层管理者的参与程度表3-4战略管理者的观念第四节．战略领导班子的组建一、组建原则1、慎重选择总经理2、总经理组阁（帕金森定律、武大朗开店）3、能力匹配4、和谐合作5、优化组合二、组建方法1、利用现任班子或改组现任班子2、吸收外人组建全新班子三、经理人员的奖酬激励1、变革评审经理人员业绩的方法2、鼓励经理人员的创新精神和长期行为观念属性变革意识依赖于过去的战略，追求战略实践的一致性，求稳不冒风险，在稳定环境中寻求生存以求稳为基础，对环境变动做适应性被动瓜，不愿冒险，对新战略艰难适应有变革愿望，能够接受一定的风险，对环境和新战略的适应已逐步地增强变革愿望强，敢冒风险，战略选择广泛，有着较强的外在适应性有强烈的变革愿望，勇冒风险，乐于在变化环境中经营追求战略选择的广泛、变异、新奇管理思想古典的、物质刺激的、规章制度、严格控制的古典的但也有着某种人情的物质刺激的，正规的、权力的人情的、相信人和分权的、物质和精神刺激尊重人的、权力分享的、使人满意而调动人的激励人的、用成就创造、挑战、工作意义，价值激发目标意识过去性目标顺应性目标适应性目标满意性目标挑战性目标行为意识驱动意识第四章企业的外部环境分析第一节宏观环境的分析·政治法律环境分析·经济环境分析·技术环境分析·社会文化环境分析图4-1第二节行业环境分析一、行业与利润二、行业竞争结构分析·新加入者威胁·行业内现有企业之间的竞争