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第4章业务层战略第二篇战略规划战略管理过程学习目标1、定义业务层战略2、从为谁、做什么、如何做三个角度讨论顾客与业务层战略之间的关系3、解释五种业务层战略之间的区别4、运用五力模型解释如何通过业务层战略获得超额利润5、描述每种业务层战略运用中存在的风险星巴克的改变2008年之前，星巴克成为行业领导者，依靠什么？2008年金融危机，顾客不愿意再为一杯咖啡支付过高的费用。竞争对手（麦当劳）吞噬了星巴克的部分市场份额。星巴克何去何从？引导案例星巴克的改变CEO霍华德·舒尔茨在美国关闭了900家业绩表现不佳的店，并且把精力重新集中在创新上。公司使用了新的标语，并进行了一系列改革如速溶咖啡VIA顾客可以通过iPhones购买产品聚焦于中国、印度等新兴市场环保意识，回收利用纸杯员工健康保险引导案例业务层战略如何在具体的产品市场上进行竞争在具体的产品市场上，公司用来开发核心竞争力以获得竞争优势的一系列相互整合、协调的约定和行动。是公司的核心战略（为什么？）公司层战略单一业务层战略多元化业务层战略着眼于单一产品市场、和地理区域的公司会利用单一业务层战略和单一公司层战略来识别公司应参与什么或哪一个行业的竞争。多元化公司会为每一个参与竞争的产品市场选择一个业务层战略，并且会利用一个或多个公司层战略来应对产品或地域的多元化。核心竞争力与战略通过在单个产品市场上开发核心竞争力来获取竞争优势并为顾客创造价值战略业务层战略为开发核心竞争力和获取竞争优势所采取的一系列整合和协调行动核心竞争力资源和卓越的能力是战胜竞争对手的竞争优势的源泉顾客：与业务层战略之间的关系满足顾客是业务层战略成功的基础•有效地管理与顾客间的关系创造价值&顾客忠诚•三个维度：可接触性、丰富性和密切关系•三个问题：为谁服务满足哪些需求如何满足这些需求顾客：与业务层战略之间的关系有效的管理与顾客间的关系可接触性与顾客接触并建立联系（脸书）丰富性公司与顾客间双向信息传递的深度和详细程度（互联网-亚马逊）密切关系促进与顾客间有意义的互动——角度转换（腾讯）顾客：与业务层战略之间的关系业务层战略的关键点为谁服务？满足哪些需求？如何满足这些需求？单个产品市场中有产品能满足所有顾客么？市场细分把需求相同的顾客聚集成一个单独的、可识别的群体的过程。Eg：奢侈品&Zara、茅台、猫粮狗粮&牛马饲料为谁：决定要服务的顾客市场细分：消费品市场1.人口统计因素(年龄、收入、性别等)2.社会经济因素(社会阶层、家庭生命周期的阶段)3.地理因素(文化、地域、国家间的差异)4.心理因素(生活方式、性格特征)5.消费模式(用量大、用量适中、用量少的使用者)6.感觉因素(利益细分、感知定位)市场细分：工业品市场1.终端市场细分(根据SIC编码进行识别)2.产品细分(以技术差异或产品经济学为基础)3.地理细分(根据国家间的界限或地域差异来划分)4.共同购买要素细分(融合产品细分与地理细分)5.顾客规模细分做什么：决定要满足的顾客需求•顾客需求与产品利益与特性相关•成功的公司总是不断学习如何在顾客需要的时候，把所需要的产品传递给他们Eg：现代汽车公司——金融危机时创造安全感•预测和识别顾客需求变化•Eg：产品服务到用户体验——星巴克、iPhone•顾客是公司公司的生命线如何做：确定满足顾客需求所必需的核心竞争力公司利用核心竞争力来执行价值创造战略并满足顾客的需求■价值意味着：产品或服务以低价格提供可以接受的特性或者以可以接受的价格提供高度差异化的特性■只有那些有能力不断改进、创新和提高竞争力的公司，才能够长久地满足并且有可能超出顾客的期望业务层战略的目的业务层战略在公司与竞争对手的定位之间形成差异。为了形成这种定位间的差异，公司必须决定是否:●与众不同地采取行动●采取与众不同的行动业务层战略的目的图4.1西南航空公司的业务活动系统业务层战略的目的业务层战略是一项谨慎的选择，它涉及到该如何执行价值链的主要活动和辅助活动来创造独特的价值。西南航空公司的竞争优势（竞争对手难以模仿）:●高度集成的业务活动●成本领先战略●独具特色的文化和顾客服务竞争优势的来源•实现比竞争对手更低的成本•实施差异化活动（降低流程成本）与众不同地采取行动——低成本采取与众不同的行动——差异化■以低成本为顾客提供可以接受的产品■拥有以更高的价格提供差异化的产品或服务的能力实施更具价值的活动五种业务层战略图4.2五种业务层战略p93成本领先差异化聚焦成本领先聚焦差异化整体成本领先/差异化低成本独特性宽范围窄范围目标市场顾客价值基础公司层战略宽细分市场窄细分市场服务于宽细分市场的公司，会以整个行业为基础，寻求为顾客创造价值的能力，并且在多个顾客细分市场进行竞争。窄细分市场意味着公司打算满足窄顾客群体的需求，调整战略以服务于这个市场，并把其他公司排除在市场之外业务层战略的有效性■在这五种业务层战略中，没有哪一种战略是必然的或普遍的优于其他战略的■每种战略的有效性都取决于：●外部环境的机会与威胁●内部组织的优势与劣势■在选择业务层战略时，能否与外部环境中的机会与威胁，以及核心竞争力为代表的内部环境中的优势相匹配是至关重要的成本领先战略是指通过采取一整套行动，以低于竞争对手的成本，为顾客提供可接受的、具有某种特性的产品或服务■相对标准化的产品■多数顾客可接受的特征■最具竞争性的低价格成本领先战略：价值链活动■公司利用价值链分析来确定运营中的价值增值环节和非价值增值环节。■在物流方面具有竞争优势的公司，采用成本领先战略比差异化战略能创造更多的价值内部物流：原材料处理、仓储、库存控制外部物流：收集、存储、分配成本领先战略：降低成本的措施■进行流程创新，采取高效的生产和分销方法■建立规模经济■严格控制生产成本■使销售、研发和服务成本最小化■利用高效的生产设备■控制外部供应商的成本■简化生产流程成本领先战略：价值链活动图4.3与成本领先战略相关的增值活动具有成本效益的管理信息系统减少管理层级简化计划一贯的政策有效的培训便于利用的生产技术技术投资寻找低成本原材料成本领先战略的价值创造活动控制供应商的绩效将供应商的产品与生产流程相连接规模经济高效的设备有效的交货时间表低成本的运输训练有素的销售队伍适当的价格为获得成本优势而进行价值链重构为获得成本优势而进行价值链重构成本领先战略的价值创造活动调整生产流程自动化方面的变革新的分销渠道新的广告媒介以直销取代代销新的原材料前向一体化后向一体化改变供应商和顾客的相对位置成本领先战略:战略聚焦沃尔玛、DollarStore和亚马逊：谁买谁的午餐？■沃尔玛为了抢占塔吉特的市场份额而引入有机食品，重新设计商场的通道，减少商品种类，进而导致部分商品的价格上涨，偏离了原有的成本领先战略。■意识到错误后，沃尔玛重新聚焦于低成本和低价格，增加了产品的种类，还新开了40家便捷购物店■沃尔玛还能重新获得市场上的成本领先地位吗？成本领先战略:竞争者新进入者的威胁供应商的议价能力与现有竞争对手的竞争买方的议价能力替代品的威胁与现有竞争对手的竞争•由于成本领先者的优势地位：–竞争对手在决定是否进行价格竞争时会犹豫不决–缺少价格竞争而导致更大的利润–竞争多集中在规模、资源、位置、市场依赖性、现有竞争力的相互作用等方面成本领先战略：买方（顾客）买方的议价能力•降低买方的议价能力：–使价格远远低于竞争对手，迫使其退出，从而将买方的议价能力转移到公司–强有力的买方可以迫使成本领先者降低价格，但是这个价格不会低于行业内排在第二位的成本领先者赚到的平均利润的水平。新进入者的威胁供应商的议价能力与现有竞争对手的竞争买方的议价能力替代品的威胁成本领先战略：供应商供应商的议价能力•降低供应商的议价能力：–通过更低的成本来消化供应商的提价–进行大规模的购买，从而降低供应商的影响力–当公司外包时，尤其是外包给国外供应商时，需要花费时间和精力与供应商建立良好的关系新进入者的威胁供应商的议价能力与现有竞争对手的竞争买方的议价能力替代品的威胁成本领先战略：新进入者潜在进入者的威胁•对潜在进入者设置壁垒：–实现规模经济以获得成本优势–在学习曲线上的移动需要花费更多的时间–有效的成本领先者通过不断地降低成本来提高边际利润，从而给新进入者设置巨大的壁垒新进入者的威胁供应商的议价能力与现有竞争对手的竞争买方的议价能力替代品的威胁成本领先战略：替代品替代品的威胁•成本领先者的地位更有利：–首先进行投资来制造替代品–购买潜在替代品的专利–降低价格以维持竞争地位–比竞争对手更灵活新进入者的威胁供应商的议价能力与现有竞争对手的竞争买方的议价能力替代品的威胁成本领先战略：风险•竞争性风险–过时：成本领先者用来生产以及分销产品的流程可能会因竞争对手的创新而过时–降低成本：过分强调降低成本会使公司无法很好地理解顾客对于“竞争性差异化水平”的感知。–模仿：通过核心竞争力的利用，竞争对手有时可以学会如何成功地模仿成本领先者的战略。差异化战略是指以顾客认为重要的差异化方式来生产产品或提供服务（以可接受的成本）的一系列整合行动■聚焦于非标准化产品■当顾客更重视差异化特征而不是低成本时，适合采用该战略■公司应当以具有竞争力的成本来生产差异化产品，以减少价格的不断上升给顾客带来的压力。差异化战略:差异化措施公司可以从以下几个维度寻求与竞争者的差化■不同寻常的特点■反应迅速的顾客服务■快速的产品创新■领先的技术■能够感知的声望与地位■与众不同的口味■工程设计与性能高度发达的管理信息系统强调质量向具有创造力和生产力的员工提供补偿利用主观业绩评价方法基础研究能力技术高质量的原材料产品交付为实现差异化而进行价值链重构差异化战略的价值创造活动高质量的替换零件更好地对输入原材料进行处理具有吸引力的产品对顾客特殊需求的快速反应订单处理程序顾客信用个人关系差异化战略的价值创造活动为实现差异化而进行价值链重构成本领先战略对准的是特定行业，而差异化则通过差异化的产品/服务来创造价值公司必须不断升级顾客认可的差异化特征，并且在不明显增加成本的情况下，为顾客创造出新的价值特征要实现可持续发展：顾客感知的独特性顾客不愿意转而购买非差异化产品差异化战略：竞争者•品牌忠诚度与价格敏感性之间的关系可以使公司免遭竞争对手的挑战。•声誉可以使实施产异化战略的公司保持竞争优势与现有竞争对手的竞争新进入者的威胁供应商的议价能力与现有竞争对手的竞争买方的议价能力替代品的威胁差异化战略：买方（顾客）•由于差异化产品或服务的独特性降低了顾客对涨价的敏感程度，因此可以降低买方的影响力•只要产品能更好地满足顾客感知的独特需求，他们就会愿意接受这种产品的价格上涨。买方的议价能力新进入者的威胁供应商的议价能力与现有竞争对手的竞争买方的议价能力替代品的威胁差异化战略:：供应商•降低供应商议价能力的措施：•公司赚取的高额利润可以消化原材料的价格上涨。•由于顾客对价格不敏感，因此公司还可以通过提高这些特有产品的价格，把供应商的额外成本转嫁给最终的顾客。供应商的议价能力新进入者的威胁供应商的议价能力与现有竞争对手的竞争买方的议价能力替代品的威胁差异化战略：新进入者•潜在进入者的主要障碍：–顾客的忠诚和不同产品的独特性–新产品必须超越已经认可的产品–新产品至少与已经认可的产品具有同等的性能，并且价格更低新进入者的威胁新进入者的威胁供应商的议价能力与现有竞争对手的竞争买方的议价能力替代品的威胁差异化战略：替代品向顾客销售品牌商品和服务的公司，通常处于抵御替代品威胁的有利位置–对差异化产品的品牌忠诚可以减少:–顾客对新产品的尝试–品牌转换替代品新进入者的威胁供应商的议价能力与现有竞争对手的竞争买方的议价能力替代品的威胁差异化战略：风险•竞争性风险–价格差异：实施差异化战略的产品与成本领先战略的产品之间的价格差距太大–价值下降：公司的差异化方式不能再创造顾客愿意买单的价值–体验：不断重复的体验可能会减少顾客对差异化特征的价值的认同感。