战略管理6

LOGO兰州交通大学MBA2012王久梗教授[e-mail]第六章蓝海战略（非竞争性战略）2019年9月9日星期一第一节蓝海战略1第二节联盟战略2第三节长尾战略3目录第一节蓝海战略市场如海洋，已存在市场称之为红海，蓝海则代表当今还不存在的产业,这就是未知的市场空间红海战略(RedOceanStrategy,ROS):基于竞争的战略-guidedbyPorter’sGenericStrategiesandFiveForcesModel蓝海战略(BlueOceanStrategy,BOS):,蓝海战略就是企业超越传统产业竞争、开创全新的市场的企业战略。“红海”是竞争极端激烈的市场，但“蓝海”也不是一个没有竞争的领域，而是一个通过差异化手段得到的崭新的市场领域，在这里，企业凭借其创新能力获得更快的增长和更高的利润。蓝海战略思想价值创新（ValueInnovation）是蓝海战略的基石。价值创新挑战了基于竞争的传统教条即价值和成本的权衡取舍关系，让企业将创新与效用、价格与成本整合一体。蓝海战略其实就是企业超越传统产业竞争、开创全新的市场的企业战略。蓝海战略考虑的是如何创造需求,突破竞争.我们的目标是在当前的已知市场空间的红海竞争之外,构筑系统性,可操作的蓝海战略,并加以执行.ROSvs.BOS86%14%39%61%62%38%業務推動營收影響獲利影響新业务项目收入上的影响利润上的影响红海项目蓝海项目红海战略和蓝海战略的主要差异？ROSBOS在现有市场竞争创造没有竞争的市场空间打败竞争对手把竞争变得毫无意义利用现有需求创造和掌握新的需求采取价值和成本抵换(trade-off)打破价值-成本抵换整个公司的活动系统，配合它对差异化或低成本选择的策略整个公司的活动系统，配合同时追求差异化和低成本如何构思蓝海战略哪些被产业认定为理所当然的元素需要剔除？哪些元素的含量应该被减少到产业标准之下？哪些元素的含量应该被增加到产业标准之上？哪些产业从未有过的元素需要创造？十大要点BOS是同时追求差异化和低成本。BOS的目标是不要出执行在现有的行业竞争，而是为了创造新的市场空间或蓝色的海洋，从而使竞争无关。BOS的框架和工具包括：战略帆布，价值曲线，四项行动架构，六个路径，买方体验周期，买方实用的地图，和蓝色的海洋观念指数。BOS的涵盖战略制定和战略执行。BOS的三个关键概念积木是：价值创新，引爆点领导，公平的过程。虽然竞争策略是结构主义理论的战略结构形状策略，BOS是一个战略，地方战略形状结构的重建主义理论。在系统级策略为一体的综合方法，BOS的要求，组织制定和调整三大战略命题：价值主张，利润主张和人民的主张。II.基本分析工具和框架1.战略布局图Strategycanvas2.四步动作框架Fouractionsframework3.“剔除-减少-增加-创造”坐标格“ERRC”grid––eliminate-reduce-raise-creategrid4.案例讨论-CirqueduSoleil5.小结1.战略布局图StrategyCanvas战略布局图为创建蓝海战略提供诊断和行动架构。它掌握了市场空间的竞争态势，显示出：当前市场的竞争重点；行业内目前在产品、服务与供应方面的竞争要素；顾客从市场的现有竞争中得到了什么。E.g.上世纪90年代末的美国葡萄酒业背景介绍：U.S.wineindustry美国葡萄酒消费量居世界第三位。然而这个价值200亿美元的产业竞争异常激烈。加州葡萄酒厂家统治国内市场，夺取了全美葡萄酒销售额的2/3。这些葡萄酒和进口葡萄酒针锋相对的竞争。后者来自法国、意大利、西班牙、智利、澳大利亚、阿根廷。再加上俄勒冈州、华盛顿州及纽约州的葡萄酒供给日益增加，加州又添了新成熟的葡萄园，市场上各类葡萄酒的数量呈爆炸性增长。然而美国消费者基数基本上停滞不前。从人均葡萄酒消费量来看，美国仍处于世界第31的位置上。激烈的竞争推动了产业合并。八家顶尖企业制造了全美75%的葡萄酒，而其他约1600家葡萄酒厂总共才生产剩余的25%。几个主要企业的支配地位使得他们可以对分销商施加影响，赢得货架空间，并能把数百万计的资金划入超标准的营销预算中。同时，全美的零售商和分销商之间也经历着合并，这提高了他们面对众多葡萄酒厂家的讨价还价的能力。为了抢占零售和分销位置，酒厂之间一片激战，令人叹为观止。那些实力弱、管理差的公司日益被挤得靠边站，葡萄酒业也开始面临降价的压力。背景介绍：U.S.wineindustry简而言之，美国的葡萄酒产业面临激烈的竞争，攀升的价格压力，零售和分销渠道的讨价还价能力日益增长。尽管可供消费者选择的品种众多，需求却并无增长。以常规战略思维来看，这个产业不怎么有吸引力。对战略家来说，关键问题是，如何冲破红海中的血腥竞争，彻底甩脱竞争，开拓并取得无人争抢的市场空间中的蓝海？高低高级葡萄酒平价葡萄酒Case:U.S.WineIndustry’sstrategycanvas行业内的竞争要素顾客得到的利益价值曲线valuecurve/战略组合strategyprofile2.四步动作框架Fouractionsframework为了重建买方价值基础并塑造新的价值曲线，在战略布局图的基础上又发展了四步动作框架。要打破差异化与低成本的抵换关系，创造新的价值曲线，产业的战略逻辑与经营模式必须接受下面四个关键问题的挑战：产业内习以为常的因素中有哪些应予以消除(eliminate)?哪些因素应降低(reduce)到远低于产业标准？哪些因素应提升(rise)到远超过产业标准？哪些未提升的因素应该被创造(create)出来？2.四步动作框架Fouractionsframework新价值曲线降低WhichfactorsshouldbereducedwellbelowTheindustry’sstandard?创造Whichfactorsshouldbecreatedthattheindustryhasneveroffered?提升Whichfactorsshouldberaisedwellabovetheindustry’sstandard?消除Whichofthefactorsthattheindustrytakesforgrantedshouldbeeliminated?3.“剔除-减少-增加-创造”坐标格“ERRC”gridERRC坐标格，又可称为分析辅助表，使创建蓝海的第三个关键工具，也是前面四步动作框架的分析辅助。它不仅帮助企业探究四步动作框架提出的四个问题，也促使企业对这四者采取行动，以创造新的价值曲线。企业在表格上填入消除、降低、提升和创造等行动，可以收到下列效果：促使企业同时追求差异化和低成本，破除价值成本抵换的常规；及时提醒企业，不要光是关注于提升和创造；所有层级的经理人都能一目了然；完成本坐标格极富挑战性，促使业者主动检讨每个竞争因素，以便了解在竞争过程中企业不知不觉中形成哪些自以为是的假设。Case:澳洲CasellaWines如何酿造出让每个人容易上口又有趣的非传统葡萄酒？推出黄尾袋鼠—不将其设置为葡萄酒，而是塑造成人人皆宜的社交饮料。不论爱喝啤酒、鸡尾酒，还是其他不喝葡萄酒的人，都能接受黄尾袋鼠。推出两年，黄尾袋鼠这种有趣的社交饮料异军突起，成为澳洲与美国葡萄酒业史上成长最快的品牌，也是美国进口葡萄酒中数量第一的品牌。然而，黄尾袋鼠并没有做推销活动，不打广告。Case:澳洲CasellaWinesEliminate消除-酿酒术语和各种区别-年份与质量的联系-高级行销Raise提升-与平价酒的价差-加强零售商店的参与Reduce减少-葡萄酒的复杂深奥-葡萄酒种类-葡萄园地位Create创造-容易饮用-容易选择-乐趣与冒险Case:澳洲CasellaWinesYellowTail战略布局图PremiumWinesBudgetWinesYellowTailWine西南航空公司速度候机室友好服务频繁的点对点直航起飞班次低高汽车旅行餐饮价格一般航空公司可供选择的座舱等级中转枢纽西南航空美国西南航空是一家总部设在达拉斯的美国航空公司。在载客量上，它是世界第3大航空公司，在美国它的通航城市最多。与国内其他竞争对手相比它是以“打折航线”而闻名，从1973年开始它每年都赢利。山寨机的蓝海战略布局图和坐标格手机成为“日常消费品”最低的目标成本确保价格成为竞争力主攻农村及二、三级市场独特的个性价格质量目标客户群功能低高个性山寨机知识产权牌照普通手机营销售后服务4.小结-优质战略的特征能够发挥作用的蓝海战略，必须具有三种互补的特征：重点突出Focus•E.g.西南航空公司：只强调友好服务、频繁点对点航班和速度。另辟蹊径Divergence画龙点睛的标语Compellingtagline•E.g.西南航空公司：“无论何时，以汽车的票价提供飞机的快捷。”•恰到好处的标语不仅要传达明确信息，也必须贴切宣传产品特色，否则失去顾客的信任，并对产品丧失兴趣。III.蓝海战略的制定制定要遵循四大原则：1.ReconstructMarketBoundaries重建市场边界2.FocusontheBigPicture,NottheNumbers聚焦愿景，数字摆一边3.ReachBeyondExistingDemand超越现有需求4.GettheStrategicSequenceRight遵循合理的战略顺序1.重建市场边界ReconstructMarketBoundaries传统的市场竞争里看不到蓝海商机。大多数企业都因循就的假设采取以下做法：沿用产业旧有竞争逻辑，一心想在其中出类拔萃；从一般战略群组(例如：高级车、小型车、家庭房车)的角度看竞争，并试图在这个策略群组中脱颖而出；聚焦于相同的顾客群组；以惯用方式定义本行业提供的产品和服务的范围；全盘接受产业的既有功能定位或感性定位；在制定战略时，专注于同样的时间点，且往往只看到眼前的竞争威胁。1.重建市场边界ReconstructMarketBoundaries执著于在产业中胜出的传统思维，竞争方式必然趋向雷同。因此，应该跳脱传统竞争思维，改变价值曲线根据自身的条件重建市场边界，避免无谓的探索和搜寻，减少搜寻风险(SearchRisk)1.重建市场边界ReconstructMarketBoundaries存在六大途径帮助企业重建市场边界Path1:跨越他择产业LookacrossalternativeindustriesPath2:跨越战略群组LookacrossstrategicgroupswithinindustriesPath3:跨越买方链LookacrossthechainofbuyersPath4:跨越互补性产品和服务项目LookacrosscomplementaryproductandserviceofferingsPath5:跨越针对卖方的功能与情感导向LookacrossfunctionaloremotionalappealtobuyersPath6:跨越时间Lookacrosstime1.1.重建市场边界ReconstructMarketBoundariesConceivingnewmarketspacethroughthepaths.硬碰硬的竞争开创蓝海产业专注于产业内的对手跨越他择产业看市场e.g.NetJets战略群组专注于战略集团内部的竞争地位跨越产业内不同的战略集团看市场e.gCurves买方群体关注于对顾客群加强服务重新定义产业的买方群体产品或服务范围专注于在产业边界内将产品或服务的价值最大化跨越互补产品和服务看市场e.g.NABI功能-情感导向专注于产业既定功能-情感导向下性价比的改善重设产业的功能与情感导向e.g.QBHouse时间专注于外部发生的潮流跨越时间参与塑造外部潮流1.1.1跨越他择产业