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战略管理第一讲绪论南开大学商学院王迎军主要参考书•波特《竞争战略》、《竞争优势》、《竞争论》•塞隆纳《战略管理》•普哈拉德、哈默《竞争大未来》•巴尼《获得与保持竞争优势》•MasonCarpenter等《战略管理—一种动态的观点》•菲佛《管理的真相—事实、传言与胡扯》•鲁梅尔特《好战略，坏战略》要充分利用网上资源，如麦肯锡公司网站，学校图书馆的文献期刊本讲主要内容一、战略管理的学科特点二、战略的含义三、战略的内容四、战略决策的特点一、战略管理的学科特点•至1990年代，战略管理已经形成相对独立的学科分支，有相对完整的理论架构、研究问题好学术团体。•战略管理是研究组织在对抗性环境中如何获取成功的一门学问，战略管理理论的核心问题是竞争优势的形成与演化，是如何赢得超额收益。•现代的战略管理理论产生于人们对企业战略的研究，但其应用范围已经广及各种非营利组织。•“战略”一词最早是一个军事概念，战略管理理论的主要构成却是产业经济学、组织理论与战略管理实践直接生成的知识。战略管理的实践与理论•战略实践是艺术，不是科学–现代企业管理中运用了大量的科学技术手段，战略实践亦是如此。这不意味着，战略实践是科学理论指导下的行动，是理论演绎过程的现实表现。卓越的战略实践中充满了创造力。–“一个好的指挥官不仅要知道战术原则，更要知道何时及如何运用这些原则”。•战略管理理论是用科学方法研究出的理论成果，说的绕口一些，战略管理学科是弱科学，战略不是科学。–战略实践中有创造性成分、情感性成分和其他非理性成分，但学者们只从实践中归纳出理性成分–与企业家相比，学者们更冷静，甚至更为悲观，学者们在参与制定战略时会表现出更多的理性成分–企业家的冒险精神往往使他们更关注成果，而不是理论。错误的理论也可能引导出以外的成果！（哥伦布）商业直觉与战略洞察力•VUCA(volatile/uncertain/complex/ambiguous，动荡、无常、复杂、模糊)的世界往往要求企业作出快速决策，纯粹的理性分析无法给出明确的结论•对成功企业家的描述有时用深化遮掩的真实情况，于是有人强调商业直觉的重要性•所谓商业直觉，有些是“战略洞察力”或“经营洞察力”，有些则是纯粹主观的判断，“决策的浪漫化”导致战略失误的例子屡见不鲜•战略洞察力来自管理理论与实践的正确结合–理论是简单、抽象的，但科学可以让人感受到直觉感受不到的事物，如地球自转–战略洞察力表现为对顾客深层需求的判断，产业发展趋势的判断，对成功关键因素的判断，对战略构思的想象力，等等•MBA教学中介绍的许多内容都为培养这类洞察力提供了必要的知识。•建议：在完成学位论文过程中进一步强化同学们的洞察力MBA的学习目的•大部分同学毕业后不大会直接进入高层，为什么要学习战略管理–随着战略管理最佳实践得到越来越多企业的效仿，战略决策不再是企业中少数几个人密谋于室，战略实施也不是简单的命令式动作。–如果能够培养起战略洞察力（商业洞察力、经营洞察力），对于完成职能部门的管理也会有一定的帮助，例如：平衡计分卡、创新管理等。•建议：学会用科学研究的成果武装自己，摒弃迷信、神话、巫术或是抽象的哲学概念–例：企业文化建设的神话化倾向。学科特点•探索性:企业对成功的执着追求，促就新学说不断涌现，要注意对新兴学说和观点的把握。•实践性:实践是理论的来源，也是理论的应用对象，学习应该结合企业的管理实践。•启发性:战略管理理论不能，也不可能为企业提供唯一正确的抉择。它的主要作用是启发管理者的理性决策思维，丰富并在一定程度上检核自己的战略思路。–孙子兵法不是“铁律”，而是对艺术的归纳！•没有放之四海而皆准的成功战略，但战略规划的确可以提高组织的绩效。（M.Oster）学习中应注意的事项•成功的企业未必把握住了成功的要领，一次成功可以为多次失败提供伪装；失败的企业也有成功的经验可资借鉴。•错误的理论有时也能为自己找到“实证”的支持，但错误的理论无法对成功给出系统的说明（逻辑性）。•战略管理的各种学说中都含有一些基本概念，认真的理解这些概念的涵义是进一步学习和讨论的基础。•注意收集一些企业的翔实的资料，并运用经济学、管理学的理论观点对这些资料进行系统分析。•阅读不同来源的报道同一事件的资料，才可能了解真相二、战略的含义•“战略毫无用处”，还是“战略决定命运”？–“我从不讲战略，现在市场变化这么快，你怎么知道五年之后会发生什么？”–“娃哈哈没有战略，我不会去考虑八九年之后的事情，只考虑明天的事情。”–不断创新，领先半步，这是宗庆后的信条；而慎重但缺乏成效的多元化，也成为娃哈哈公司的特征。–战略决定命运一说，则强调战略而不是细节的决定性作用。•其实，大多数企业都有战略，有些付诸于文字，有些只是存留在领导人的头脑里。由于成文的战略规划为大多数大企业采用，许多人相信，战略规划能够改进绩效。•企业为什么需要制定战略？提前投入和部署的需要•为了完成目标，企业需要提前计划和部署–军事战略中关注“排兵布阵”、“粮草先行”，因为需要时间–产品结构的调整、经营领域的调整需要提前准备–大型投资项目需要提前计划，资金筹措需要时间–企业购买设备、培训人员、建立采购联系等等，需要时间–部署力量不仅需要时间，而且要有一定的稳定性–组织结构的频繁调整，不利于专业知识和技能的积累•广义地讲，企业的资源积累需要时间和持之以恒地进行，因此企业需要预先作出安排，并以一定的组织措施来保证这一进程的稳定性。组织共识•企业需要战略的另一个原因，在于企业是一个多部门、多职能的组织。个人之间、部门之间需要相互配合，才能保证工作有序、高效地展开。•战略有助于形成组织内部的共识，这是各部门、各单位之间默契配合的前提。–管理研究发现，如果营销部门与制造部门不能围绕战略形成共识，就会造成产销冲突，进而影响企业的效率。–军队作战时，如果各部分不能协调行动，无法取得胜利。因此，军队在开展之前会制定完备的战略计划。企业的方针需要改变•一个组织机构发展至一定规模和复杂程度时，就在保持其一致性和灵活方面出现困难。这就需要有一定的手段以确保组织机构中的每一个人都与组织的基本目的保持某种联系，否则，组织领导者就很容易沿着很久以前确定的方向盲目地前进，而不顾其周围环境或组织其它部分已发生的变化。–回忆一下15年前的一些流行观点，如“短平快”、“上树摘桃”、“一度理论”，它们表达了对机会的渴望与追求，许多企业由于率先认识到并不均等的机会而快速发展起来。–今天的企业依然有发展机会，但今天的机会与十几年以前我国从计划经济向市场经济转型过程中的机会有着本质不同。•企业发展需要以战略为指导，而不是盲目地追从机会。对战略的几种解释•伊丹敬之：战略的本质在于适应。•Mason等：战略是关于企业如何达成目标的聚焦的、整体的、外部导向的计划。•战略是一个企业竞争致胜的理论，是赢的逻辑。萨罗纳等声称“战略中最重要的要素可能是企业为达成其目标所采用的逻辑，···逻辑包含企业为什么会成功的核心论据”•战略是企业在竞争环境中，为创造价值和获取价值而谋划出的一个完整方案。•价值和竞争是战略思维的两个相互关联的焦点。顾客价值与股东利益顾客支付意愿价格企业的成本：支付工资和供应商供应者的成本创造的整体价值顾客价值企业掌握的价值供应者掌握的价值成功的战略能够为企业带来超额收益，也就是通常所说的股东利益最大化，左图则说明，顾客价值（波特认为是竞争优势的本质）与股东所掌握的价值的关系。创造共享价值顾客支付意愿价格企业的成本：支付工资和供应商供应者的成本顾客价值企业掌握的价值供应者掌握的价值共享价值与社会责任的概念有所不同，是指以价值衡量的经济与社会进步。例如油电混合动力汽车可以减少排放（提高燃油效率），发展绿色供应链可以使供应商降低治污成本。消费带来的进步供应商减少的浪费共享价值公司战略和经营战略•经营战略涉及企业在特定领域中实现目标的方法，比如为实现目标，要获取什么样的竞争优势，如何获取这些竞争优势？•公司战略讨论与下面三个基本问题相关的议题：–企业将在什么样的事业领域中竞争？–母公司如何增加不同经营单位的价值？–多元化或进入新产业如何帮助企业在原有其他产业参与竞争？三、战略的内容•对于战略，人们有着种种误解，例如：–我们集团的战略，就是在五年之内使经营规模和利润实现翻番，–天津市的“三、五、八、十”战略–我们长期坚持一元投入带来两元外商投资，创造三元GDP的战略。•愿景不是战略，绩效也不是战略。明茨伯格的观点•明茨伯格归纳了战略的五种含义，许多教科书把这五项内容作为战略的基本内容。•Perspective（企业的远景目标）•Position（定位，即产品/市场关系）•Ploy（竞争获胜的对策）•Pattern（企业的行为模式）•Plan（计划）战略钻石•战略是关于企业如何实现自身目标的一个整体性的、外部导向的计划——即如何与竞争者竞争。因此，一份战略应当包括一整套完整的选择方案。这些选择可以被划分为5种战略要素。五个要素构成所谓的“战略钻石”–范围：我们在哪里积极开展活动？–工具：我们如何到达那里？–特色：我们如何在市场中获胜？–进程：我们的速度是多少以及行动的顺序为何？–逻辑：成功所循的道理是什么？范围特色逻辑工具进程界定范围•我们在哪里积极开展活动（以及付出多少努力）？–我们要提供哪些产品种类？–我们要利用哪些渠道？–我们要进入哪些细分市场？–我们要进入哪些地理区域？–我们可以利用哪些核心技术？–我们能够制定哪些价值创造战略？选择工具•我们如何到达那里？–内部发展？–合资？–许可/特许经营？–联盟？–并购？明确特色•我们如何获胜？–形象？–定制化？–价格？–风格？–产品可靠性？–产品上市速度？安排进程•我们的速度是多少以及行动的顺序为何？–扩张速度–行动顺序战略逻辑•从日俄战争谈起•战略逻辑要考虑的主要问题，是我们如何获得回报？–我们对市场的假设是什么？–经由规模优势获得的低成本？–经由范围经济和模仿的优势获得的低成本？–由于卓越服务而获得的溢价？–由于专有产品属性而获得的溢价？例：格兰仕的战略逻辑市场假设：微波炉是普通的家庭用品。价格假设：价格每下降1％，占有率上升0.7个百分点。成本假设：扩大规模可以显著地降低成本。生产假设：大规模高质量的生产体系。出口：OEM或直接出口品牌假设：以可靠性和服务支持有影响的品牌例：开发区“大循环”的战略逻辑资源优势投资环境外商投资区域繁荣软环境硬环境财政补贴土地开发基础设施建设质量与价格制度建设战略逻辑不一定能够用简单的线性结构描述。四、战略决策的特点•成功战略的特征（波特）–要有一个独特的价值取向–有一个不同的为客户设计的活动体系–要做清楚的选择、清楚的取舍–各项价值活动，必须是能够相互加以促进的–战略具有一定的连续性，三到五年不变•成功战略的五力–预见力——把预见融入战略中–渗透力——在组织中高层中树立一致的战略观–创造力——有创新的内容和创新的形式–执行力——连续、可操作、有明确的责任分工–挑战力——战略目标具有挑战性改进效率不是竞争战略•质量和创新是现代企业管理的两大主题，提高质量是企业运营效益的重要表现，而竞争战略更关注创新。•营运效益和战略竞争最大的不同在于：如果指重视运营效益，就像大家都在跑同一个比赛，赢家只有一个；但如果开发新的战略，就有不同的比赛，产生不同的赢家。•运营效益并非长久之计，企业可能可以在短期内维持优势，但是当不具备这项优势时，企业就落后了。营运效益的涵义•营运效益是指说你和竞争者做同样的事情，但是你设法做的比他好。营运效益的代名词是「优良操作（bestpractice）」，也就是你比竞争对手更会营运。•改善营运效益的方法有很多，主要是运用更新设备、信息，减少成本上的浪费，组织重整等方式去达到最佳营运效益，包括企业流程再造（BusinessProcessReengineering）、标竿学习（Bench-marketing）、学习型组织（LearningOrganization）等概念都是在改善营运效益。•但如果只关注提高效益，就可能导致竞争趋同。竞争趋同•竞争趋同的结果是让企业变