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1第九章战略管理掌握战略管理的内涵与特征了解战略管理理论的演变掌握企业成长战略的形式掌握企业竞争战略的形式理解战略管理过程掌握战略管理的分析方法2本章安排9.1战略管理的概念9.2战略的层次和类型9.3战略管理过程9.4战略管理的分析方法39.1战略管理的概念9.1.1战略管理的内涵与特征9.1.2战略基本问题9.1.3战略管理理论的演变49.1.1战略管理的内涵与特征企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。（1）着眼于全局（2）面向未来（3）涉及组织的重大变革（4）不断反复、创新的过程特点：1.具有全局性2.主体是高层管理人员3.涉及大量资源的配置问题4.从时间上来说具有长远性5.外部环境中的诸多因素59.1.2战略基本问题企业战略如何运行的根本指导思想，动态变化的内外部环境之中，企业当前及未来将如何行动的一种总体表述。分解成以下三个基本问题：（1）当前处于什么地位（2）将是什么（3）应该是什么69.1.3战略管理理论的演变一、早期战略思想阶段二、传统战略理论阶段三、竞争战略理论阶段四、动态竞争战略理论阶段一、早期战略思想阶段第一种观点：20世纪初，法约尔技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动和管理活动，管理的五项职能：计划、组织、指挥、协调和控制。第二种观点：1938年，巴纳德在《经理人员的职能》认为战略主要是与领导人有关的工作。管理工作的重点在于创造组织的效率，如何使企业组织与环境相适应。第三种观点：19世纪60年代，安德鲁斯市场机会、公司实力、个人价值观和渴望、社会责任。二、传统战略理论阶段1.设计学派，安德鲁斯。一个精心设计的过程，既不是一个直觉思维的过程，也不是一个规范分析的过程2.计划学派，以安索夫。战略的形成是一个受到控制的、有意识的、规范化的过程。战略行为是对其环境的适应过程以及由此而导致的企业内部结构化的过程。3.定位学派，迈克尔·波特。行业结构分析;相对竞争地位分析。4.创意学派：直觉思维、寻找灵感的过程5.认知学派。处理信息、获得知识和建立概念的认知过程6.学习学派：通过渐进学习、自然选择形成的7.权力学派：不仅要注意行业环境、竞争力量等经济因素,而且要注意利益团体、权力分享等。8.文化学派：根植于企业文化及其背后的社会价值观念,其形成过程是一个将企业组织中各种有益的因素进行整合以发挥作用的过程。9.环境学派10.结构学派：由一系列行为和特征组成的有机体，把战略制定看成是一种整合三、竞争战略理论阶段20世纪80年代以来,西方经济学界和管理学界一直将企业竞争战略理论置于学术研究的前沿地位,从而有力地推动了企业竞争战略理论的发展1、行业结构学派迈克尔·波特：实现了产业组织理论和企业竞争战略理论的创新性兼容,并把战略制定过程和战略实施过程有机地统一起来。行业分析：构成企业环境的最关键部分就是企业投入竞争的一个或几个行业,行业结构极大地影响着竞争规则的确立以及可供企业选择的竞争战略五力模型：进入威胁、替代威胁、买方讨价还价能力、供方讨价还价能力和现有竞争对手的竞争基本竞争战略:总成本领先战略、差异化战略、专一化战略。三、竞争战略理论阶段2、核心能力学派1990年，普拉哈拉德和哈默尔在《哈佛商业评论》上发表《企业核心能力》使企业进入各种相关市场参与竞争能够使企业具有一定程度的竞争优势不会轻易地被竞争对手所模仿。主要观点：现代市场竞争基于核心能力的竞争。企业的经营能否成功,已经不再取决于企业的产品、市场的结构,取决于其行为反应能力,即对市场趋势的预测和对变化中的顾客需求的快速反应,因此,企业战略的目标就在于识别和开发竞争对手难以模仿的核心能力。企业要获得和保持持续的竞争优势,就必须在核心能力、核心产品和最终产品三个层面上参与竞争。在核心能力层面上,企业的目标应是在产品性能的特殊设计与开发方面建立起领导地位,以保证企业在产品制造和销售方面的独特优势。三、竞争战略理论阶段3、战略资源学派如何培育独特的战略资源,以及最大限度地优化配置这种战略资源的能力企业战略资源和运用这种战略资源的能力方面的差异，就成为企业竞争优势的源泉战略管理的主要工作：培植和发展企业对自身拥有的战略资源的独特的运用能力核心能力的形成：需要企业不断地积累战略制定所需的各种资源,需要企业不断学习、不断创新、不断超越。只有在核心能力达到一定水平后,企业才能通过一系列组合和整合形成自己独特的、不易被人模仿、替代和占有的战略资源,才能获得和保持持续的竞争优势。四、动态竞争战略理论阶段21世纪，全球众多企业面临的竞争环境更加易于变化和难以预测。1、动态能力论企业如何保持竞争优势，企业怎样和为什么要在快速变化的环境中建立竞争优势？动态能力论则主要是针对基于创新的竞争、价格/行为竞争、增加回报以及打破现有的竞争格局等领域的竞争进行的。第一，重塑竞争力以使其与变化的经营环境保持一致市场的时间效应和速度成为关键、技术变化的速度加快、未来竞争和市场的实质难以确定第二，适当地使用、整合和再造企业内外部的资源和能力四、动态竞争战略理论阶段2、竞争动力学方法在竞争力模式理论、企业能力理论和企业资源理论的基础上,通过对企业内、外部影响企业经营绩效的主要因素企业之间的相互作用,参与竞争的企业质量、企业的竞争速度和灵活性分析,回答在动态的竞争环境条件下,企业应怎样制定和实施战略管理决策,才能获得超过平均水平的收益和维持的竞争优势。研究：处于竞争状态的企业之间的竞争作用,这种竞争作用产生的原因,以及竞争作用发生的可能性研究：影响企业竞争或对竞争进行反应的能力要素研究：对不同条件下的竞争结果进行了分析和对比四、动态竞争战略理论阶段3、动态竞争的主要特点动态竞争是高强度和高速度的竞争，每个竞争对手都在不断地建立自己的竞争优势和削弱对手的竞争优势,竞争对手之间的战略互动明显加快任何一个抢先战略都有可能被竞争对手的反击行动所击败。任何竞争优势都是暂时的,而不是长期可以保持的。战略的有效性不仅取决于时间领先,更主要的是及时地建立新优势。在静态竞争条件下竞争战略的主要目的是建立、保持和发挥竞争优势,主要对成本与质量、时间和专有技术、建立进入障碍、规模优势等四个领域的竞争有直接贡献,但在动态竞争条件下,上述四个领域所建立起来的优势都是可以被打破的159.2战略的层次和类型9.2.1企业战略的层次9.2.2企业总体战略9.2.3竞争战略9.2.4战略类型选择要点169.2.1企业战略的层次跨行业经营的企业，战略结构包括三个层次：企业总体战略竞争战略职能战略179.2.2企业总体战略因此，企业总体战略的基本内容是经营范围、资源部署以及有关全局性的方针和原则。哪些经营业务，进入哪一行业或领域，如何增长或发展的问题，不利环境下的收缩和巩固？增长战略是指在现有基础水平上向更高一级方向发展的战略；密集性成长战略、一体化成长战略和多元化成长战略。稳定战略防御战略，是指只能保持现有战略基础水平的战略；紧缩战略从现有战略基础起点往后倒退的战略。181.密集型增长战略在原有生产领域内充分利用产品和市场方面的优势和潜力谋求成长和发展的战略。（1）市场渗透战略企业在老市场和老产品上通过更大的营销努力，提高现有产品或服务的市场占有率，增加企业现有产品和服务的销售额和利润额的一种战略。现有顾客、竞争者的顾客、新的顾客（2）市场开发战略指利用现有产品进一步开辟新市场的战略。当老产品在原有市场范围内已无进一步渗透余地时，就要设法开辟新市场，以求得企业进一步成长。当地寻找潜在顾客、新的分市场、扩大市场范围（3）产品开发战略以开发新产品的办法扩大企业产品在老市场上的销售量。要根据消费者需要的变化，充分满足消费者的需要。现有技术增加新产品、产品的花色品种、推出不同档次规格192.一体化增长战略是指以企业当前活动为核心，通过合并或兼并其他企业，取得规模经济增长的一种战略。（1）水平一体化战略通过把性质相同或生产同类产品的其他企业合并起来，扩大企业经营规模的战略。水平一体化可以是购买竞争对手的股票或其他资产，也可以通过两个或两个以上的集团共同经营来扩大企业的实力。（2）垂直一体化战略朝着最终用户方向扩张时，称为前向一体化；朝着资源供应厂家方向扩张时，称为后向一体化。203.多元化增长战略企业生产更多种类的产品甚至几个行业的产品，又称为多角化或多元化战略。优点：向更具有优势的行业转移以提高整体获利能力；规模经济的优势，充分利用机会实现跳跃式的发展，提高企业的整体竞争力；分散风险，应变能力强，通过多行业经营。缺点：会使企业规模膨胀，大大增加管理上的难度，容易失控；由于要跨几个行业，有可能出现外行领导内行的情况，甚至出现决策失误，不利于发挥自己的优势等。21娃哈哈百亿现金找出口：澳洲养牛谋多元化字号娃哈哈的主业是饮料食品，2002年进军童装市场2005年进军日化2009年进军奶粉市场2010年，宗庆后涉足矿产行业对于矿产，远在2005年的时候，宗庆后就表示：他和助手曾经应邀对印尼的矿山、油田进行考察，历时一周的考察让宗庆后对新能源“动情”。邀请方是印尼当地一家很有政治资源的能源型企业，本来我们有可能合作的，不过还是觉得有点儿靠不住，所以果断地放弃海外投资油气田的政策风险、资金风险、市场风险都有，但前景诱人娃哈哈澳洲“养牛”《澳大利亚金融评论报》娃哈哈集团将向位于西澳大利亚州的奶业公司投资2.32亿美元，包括奶源，也包括奶粉工厂2012胡润百富榜显示，宗庆后以800亿元身家再登首富宝座。而宗庆后曾多次在公开场合表示，娃哈哈银行账中有超过百亿元的现金，公司正在积极寻找投资标的。根据中投顾问提供的数据显示，截至2011年底，国内奶粉市场上多美滋、美赞臣、雀巢、雅培、惠氏占比分别为16.76%、12.06%、10.58%、7.29%和4.72%。爱迪生并未上榜。2223娃哈哈引以为豪的饮料、童装渠道，或并不适用于婴儿配方奶粉的销售。娃哈哈在成就了其在食品、软饮料领域的辉煌后，难以继续突破这一领域的发展瓶颈，也曾经先后投资过酒店、儿童服装、零售行业等，四处出击寻找新的赢利点。在2002年5月，宗庆后推出娃哈哈童装，豪言至2008年，将在全国开设2000家童装连锁专卖店。娃哈哈公司表示，将与在国际服装界享有盛誉的香港达利集团及上海东华大学服装学院强强联合，以一流的设备、一流的设计、一流的面料推出娃哈哈童装，但在品牌定位上走物美价廉的路线，通过“零加盟费”的形式吸引加盟商事实上，2008年，娃哈哈的专卖店只有800余家。24到2005年，娃哈哈进军日化行业，主要以洗发、沐浴产品为主，日化产品市场广阔而稳定，潜力巨大，即使是宝洁，也不可能完全垄断。娃哈哈进入日化，先稳扎稳打实力壮大了也可以挑战宝洁，就像１９９８年做非常可乐挑战可口可乐、百事可乐一样。与国际品牌竞争，关键看我们能不能扬长避短，尽可能发挥自身优势，抑制对方长处。做一个让跨国公司敬畏的对手，我和娃哈哈都在努力，我的个性就是不服输。”娃哈哈进军日化行业，挑战宝洁的目的并没有真正实现，野心不小，却因为经验欠缺没有达到目的，更付出了不小的代价。259.2.3竞争战略同行业之间的竞争，行业与替代行业的竞争，供应方与客户的讨价还价以及潜在竞争者共同作用的结果。主要涉及如何在所选定的行业或领域内与竞争对手展开有效的竞争手段，一般战略或基本战略，是企业赖以生存和与竞争对手争夺市场的基本工具成本领先差异化重点集中战略企业下属事业部考虑26短兵相接航空公司遭遇高铁狙击战武广高铁正式运营，机票价格应声下跌。除了大推低价牌，航空公司还纷纷推出空中快线、增加海外航线等举措，多管齐下应对挑战。武汉飞广州的14个航班，最高报价为370元，最低仅为190元；武广高铁一等车票价780元，二等车票价490元；由于开通了成都到重庆的高速铁路，四川航空公司停飞运营了19年的成渝航线。27航空公司开始放弃短途航线而加快拓展国际航线的步伐。1500公里以下的航程高铁具有