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南开大学战略管理本科课程授课讲义南开大学商学院王迎军第二讲战略管理过程本讲主要内容一、战略管理的过程模型二、战略管理的主要步骤三、愿景与使命四、战略领导五、一个案例一、战略管理的过程模型世界上的每个人，每个公司，每个政府和每个社会都面临一个简单的抉择，要么重思未来，要么被迫重思未来。重思未来是个永无止境的过程。明天永远是一个活动着的靶子。这意味着，当我们完成了对未来的重思之后，还需要从头再来。——罗文·吉布森重思未来的方法制定战略的过程可使人们了解内部和外部变化，公开新的设想，抛弃不切实际的老设想。当人们思考这些问题时，多会采取新的行动，以完成本组织的目的，或避免面临窘境。这样，组织的各阶层便能采取合理而又重要的步骤，朝着共同的意向逐步前进。战略的逻辑性战略的逻辑性可以从多个方面表现出来。如在企业选定的竞争领域，让它获得竞争优势的内部环境是什么？战略如果不能对这一问题给出说明，就会显得苍白空洞企业的长期目标之间和以及短期目标的关系是什么？如果这种关系描述含混不清，意味着目标之间相互矛盾，甚至无法实现战略目标被如何展开为行动，没有行动的战略是不能执行的战略企业的成功逻辑并不是在一次战略研究过程中被完整地设计出来的，战略管理过程在不断地补充、完善、发展或是修订着“赢的逻辑”。战略规划的逻辑架构定位与目标：顾客、份额质量、价格竞争行动：水平竞争、垂直竞争阻绝进入、合谋竞争优势：差异化、低成本集中一点、资源与能力：核心竞争力关键资源竞争力量：竞争者上游供货商下游顾客与消费者潜在进入者替代品战略与执行：设定目标环境分析战略策划战略实施战略控制协调机制、激励机制体制、常规与文化成功的决定因素波特对成功的因果关系的描述。企业的成功被分解为产业影响和位置影响，驱动因素是一系列结构性因素。管理选择是指一系列的企业决策。（波特，1991）企业的成功相对位置吸引力产业吸引力持久竞争优势活动价值系统驱动因素初始条件管理选择战略管理的含义战略管理是企业运用工具与系统框架开发并实施战略的过程。战略管理是一个连续循环的过程。战略管理的目的是提高战略的成功率。战略管理的过程-模型之一环境分析设定目标生成战略战略实施战略控制学院派对战略管理过程有多种描述，有的把环境分析放在前面，有的把设定目标放在前面，有的把战略实施与战略控制合并为一个步骤。战略管理过程模型之二战略定位及使命和目标外部分析内部分析客户分析制定战略（增强竞争优势的途径和竞争对策）组织动员制定政策调整中心设定年度目标实施战略行动，推进日常改进行动绩效评估竞争战略研究报告将战略转化为行动和绩效S1：确定远景和目标S2：内外部环境分析S3：制定战略方案S4：战略实施、执行S5：战略控制战略管理过程模型之三愿景与使命具体目标战略战略领导战略实施外部环境分析内部环境分析二、战略管理的主要步骤战略管理的任务即战略管理过程中的五项内容，每个企业管理人员都承担着其中一部分工作。战略计划的编制者（通常是负责计划的部门）与决策者（董事会）、执行者（部门和下一级单位负责人）、控制者（公司领导）在战略管理中的任务各有侧重。战略管理步骤之一：环境分析这里所说的环境包括企业的外部环境和内部环境两个部分。环境分析的主要任务是认清外部环境的发展趋势，并以此为背景来识别企业的内部结构与外部环境不相适应的部分，即找出问题。环境分析的关键词--SWOT优势劣势机会威胁SWOT与其说是一种分析工具，还不如说是人们归纳环境分析结果的一种格式；注意，环境分析还会产生其他许多有用的结果。环境分析的内容及与战略的关系外部内部过去现在未来组织沿革中形成的惯性力量，未解决的重大问题，组织具有的优势劣势。环境变化中隐含的支配性力量，产业的重大议题，竞争对手的行为特征。环境变化的趋势，企业将面对的机遇与威胁以及成功关键因素。企业的战略意图、战略目标以及为实现目标所需采取的行动。战略管理步骤之二：设定目标企业的目标是一个有层次的体系愿景与使命战略意图长期发展目标阶段性发展目标近期目标和部门的工作目标设定发展目标企业的发展目标是设定的，而不是计算出来的。目标应该反映出企业的愿景和使命；目标应该具有挑战性，制造出战略张力或资源差距；目标具有可测性，以便对企业的实际情况与目标的差距进行检核；目标应可行，但是在积极意义下的可行。战略确立了用以指导对行动进行选择的框架。它是一种宽泛的表述，指出组织应该生产什么种类的产品，以什么为基础同竞争者的产品进行竞争，以及企业为了成功执行战略必须具有或逐渐培养的资源和能力的类型。从这个意义上说，战略是提出详细行动计划的起点，但它又胜过任何特定计划的种种细节。战略策划是一个创造性思维的过程，战略不可能从环境分析中推导出来，而应该对环境分析中提出的问题给出一组可能的答案。战略生成的方式可以是自下而上的。战略管理步骤之三--战略策划战略案例:McDONALD’s战略和财务目标持续的成长对客户提供特别的关怀保持有效率和高质量的生产提供高的价值有效的市场营销，在全球范围创办McDonald品牌McDonald战略的要素每年增加700-900个餐厅用新的菜品、低价格、超值套餐提高顾客的来访数量精心选择特许经营的合作方从方便顾客的角度来选择餐厅地点集中在有限的生产线，保持一贯的质量努力提高储存管理效率广泛的广告和使用Mc字样雇佣礼貌的员工，报酬公平，提供好的培训。战略实施不是按图施工的过程，它对管理者有着特定的要求，主要有：----要进行充分的准备----要具有实施战略的领导能力战略管理理论中讲的战略实施，主要是指战略付诸行动以前的各种准备战略管理步骤之四：战略实施管理重心每个组织在一定时期内都有自己的管理重心，企业应该对管理重心进行不断的调整。高层管理者的管理内容和时间分配是管理重心的具体体现。战略控制包括对内外环境的监测和对组织姿态的调整两项内容。对外部环境的监测，如果发现未曾预料的变化，而这种变化又会对企业产生重大影响，企业有可能要重新审定自己的战略。对内部环境的监测需要一组指标，例如BSC方法。战略管理步骤之五：战略控制三、愿景与使命公司的愿景和使命可以说是对公司未来的一种战略性思考，一般而言，公司应该对自己五到十年的发展愿景给出清楚的描述：说明公司的“身份”或本征（WHOweare）明确各项活动的意义（WHATwedo）指明公司的长期发展方向（WHEREweareheaded）愿景与使命的作用愿景与使命会对企业战略的制定和实施产生影响。有时候，这种影响会在领导者清楚地确定或修订企业愿景时体现出来。但更为普遍的是，企业的愿景与使命已经确立并能够很好地发挥作用。在这种情况下，领导者要根据企业核心价值观中表达出的根本价值与目标来制定企业的战略。对于企业发展方向与价值观的共识，有助于指导高层管理者与一般员工的日常决策与行动。内容清楚且被频繁引用的愿景和与使命陈述为正在进行的战略变革提供了推动力与基本理论，帮助管理者在竞争形式的静态层面和动态层面之间寻求平衡。制定公司愿景时需要思考的一些问题我们现在从事哪些领域的经营活动?我们希望进入哪些领域?我们的顾客将来会有那些需求?利益相关者对我们有哪些期盼?谁将成为我们未来的竞争对手、供应商或合作伙伴?我们未来的竞争范围主要集中在哪些领域?哪些技术发展会对我们所在的产业形成冲击?企业未来环境的“情景”大致是什么形态?愿景与使命的陈述愿景通常表达了一种长期的行动水平，且被设计为极具抱负，因为抱负促使企业通过挑战外在竞争者以及质疑内部情况而得以发展。企业会利用他们的使命陈述去识别特定的核心概念，例如经营的目的、存在的理由、价值观和信念、行为标准或公司层面目标。愿景与使命时常表述地较为模糊，所以不会阻碍企业达到既定目标（或者至少立志要达到目标）。当愿景看起来无法实现时，模糊性赋予了改变战略与实施战术的灵活性。描述企业使命的例子OtisElevatorKeyMarket:ToprovideanycustomerContribution:ameansofmovingpeopleandthingsup,downandsidewaysovershortdistancesDistinction:withhigherreliabilitythananysimilarenterpriseintheworld.描述企业使命的例子（续）ILS（一家供应链服务商）Tobecomethepremierproviderofglobal,cross-industry,supplychainmanagementservicesbuiltonacorelogisticscapability.ILSwillspecializeintheprocessofplanning,implementingandmanagingthephysicalflowofproductioncomponentstolargeOEMsfromthepointoforigintothepointofuse.松下电器的目标成为21世纪的“超级制造公司”今天：传统的制造公司明天：21世纪的超级制造公司角色提供产品提供解决方案投资主要是资本投资增加研发、营销和IT投资信息来源于公司与顾客互动的、直接的联络组织金字塔扁平化和网络组织一个误区如果管理者们将愿景陈述视为包治百病的灵丹妙药，或是他们仅仅描绘了一幅不可能达到的未来远景的画卷，这种陈述的作用就会大打折扣。有时候愿景与组织现实毫不相关，以至于员工和顾客都拒绝接受。尤其是一些小企业需要清楚的愿景与使命来指明重点，他们也需要具体的战略把设想和资源约束变成盈利性行动。在IBM这个例子中，郭士纳希望向所有的员工传递一种强烈的信息，那就是IBM如果想要生存下来就需要巨大的变革，这种变革远比修补愿景陈述来的更深刻。四、战略领导CEO最基本的职责是战略领导，战略领导就是管理整个企业并影响组织关键产出的任务，例如公司业绩、竞争优势、创新、战略变革和生存等。随着对高层管理者所推崇的愿景与使命的宣传，以及通过他们的行动将其模式化，战略领导为战略的制定与实施创造了条件。案例：组织盐湖城冬季奥运会国际奥委会（IOC）将2002年冬季奥运会的举办权授予了美国犹他州的盐湖城。然而在1998年末，有媒体披露，负责申办工作的有关人士曾经贿赂过国际奥委会成员。这一丑闻直接导致了一些国际奥委会委员被驱逐或是自行辞职，同时也引发了包括新国际道德规范的改革。当然，这一丑闻还导致了盐湖城奥委会管理层的整体改组。1999年，贝恩投资公司的米特·罗姆尼临危受命挽救盐湖城冬奥会。问题与解决方案问题：15亿美元的预算中有3.79亿美元的赤字。原因在于，很多主要赞助商拒绝提供赞助。方案：削减运作成本建立新的管理团队争取到第一份新的广告委托一旦这三个目标得以实现，新的盐湖城奥委会将会在大广告客户那里赢得很好的信誉，并最终使得整个扭转战略成功实施。事实上，在盐湖城冬奥会结束后，盐湖城奥委会最后还有1亿美元的盈余。案例：施乐走出困境跌出“漂亮50”•1959年施乐914型复印机投入市场•进入“nifty50”的行列，即机构投资者追捧的50支股票之一•1970年，施乐公司面临来自日本的激烈竞争马尔卡希担任领导•2001年AnneM.Mulcahy任CEO•她在处理客户问题上具有多年经验，但从未参与过产品开发•董事会的信任，“她具有战略思维和担当CEO所必需的韧性”开启施乐新的篇章•削减了17亿美元的年度开支，出售价值23亿美元的非核心资产•长期负债从2000年的156亿美元减少到92亿美元•2002年，施乐开始盈利大力推动企业转型•使用凝练的使命与价值观来调整公司的经营•运用正式的宣传备忘录传递思想，实现激情与实用间的转换•剥离了施乐公司在中国和香港地区的业务，出售合资企业股份领导能力的5个层级第1级第2级第3级第4级第5级有能力的个体：凭借才能与工作操守做出贡献有贡献的团队成员：与他人有效地合作，并为实现团队目标贡献力量。能够胜任的管理者：组织人力与资源实现既定目标。有效的领导者：提出清晰而令人信服的愿景，领导组织达到更高的绩效标准。高层管理者：兼有意