战略管理_现代的观点6-基于企业层次的战略识别

战略管理—现代的观点6主编：任浩清华大学出版社rctanRCTAN第6章基于战略层面的战略识别6.1公司层战略129公司层战略专业化战略多元化战略并购战略单一化战略系列化战略一体化战略同心多元化横向多元化多向多元化单行业多行业6.1公司层战略-专业化战略129-1306.1.1专业化战略129末单一化战略系列化战略一体化战略专业化战略前向统合，后向统合，和水平统合，常常被集中地称为垂直统合战略。前向统合后向统合水平统合市场渗透市场开发产品开发单行业多行业专业化战略--单行业(单一化+系列化)129单行业(密集型)战略包括：市场渗透；市场开发；产品开发。这些战略都需要密集的努力去改善公司现有产品的竞争地位。专业化战略--单行业(单一化+系列化)129市场渗透市场渗透在现在的市场为现有的产品和服务寻求增加市场份额。这种战略被广泛运用，并且跟其它战略结合运用。市场渗透活动包括：增加销售人员；增加广告支出；提供广泛的促销项目；加大宣传力度。专业化战略--单行业(单一化+系列化)1295种最有效的市场渗透战略指南：当某个特别产品服务市场没有饱和的时候；当现在的顾客的产品使用率应该有大幅增加的时候；(市场还在成长)当主要竞争者已经在滑落，而行业市场销售总体在增加的时候；(三株药业的奇迹P64)当销售收入和营销支出的金钱相关性达到历史高点的时候；(市场渗透的营销手法达到最佳效果；市场对企业及其产品知觉度有待提高情形)当增加的规模经济提供了主要的竞争优位的时候。(即市场穿透的做法可行，市场还有很大的空间)市场开发市场开发涉及把现有产品服务引入到新的地理区域。国际市场开发的气候变得越来越有利。像航空业，很难想象封闭在国内市场能有竞争锋芒。专业化战略--单行业(单一化+系列化)129CarolinaPower&Light大约在1999年收购了FloridaProgress,第一次进入这个快速增长的弗罗里达市场。此收购使CP&L的规模两倍于原来的规模，变成美国第九大的能源设施公司。WaltDisney公司在香港建立了新的主题公园，价值超过30亿美元，地点南澳岛，近国际机场。FederalExpress公司通过名为EuroOne的新的邮递服务，比以前更大规模地在欧洲扩张。(系列化-不同市场/多种产品)专业化战略--单行业(单一化+系列化)1296个特别有效的市场开发战略指南：当可利用的新的经销渠道可靠，费用不贵，以及质量良好的时候；(利用当地的有实力的总代理，)当公司目前所做的业务非常成功时；(如迪士尼，在美国已经有全世界的顾客光顾，说明全世界的人都会接受，都当地设立乐园也可行)当新的未踏足过的市场未饱和时；当公司具有所需要的资金和人力去管理扩张的运作时；当公司有过剩产能时；(过剩产能生产的产品只计算增分费用，不计算固定成本)当公司所在的基本行业快速走向全球化的时候。(象本田先入美国市场，中国有的企业先入非洲，然后一窝蜂跟着去)当公司前期投入很大，而技术可复制的时候，范围经济性就很重要专业化战略--单行业(单一化+系列化)129产品开发产品开发战略通过改进和改良现有产品/服务来寻求销售的增长。产品开发通常有需要进行大量的研究和开发费用。U.S.PostalService通过互联网提供邮票和邮资，这也代表了一种产品开发战略。这些邮票能够通过一些网站得到，用平常的打印机打印出来就行。其它公司如E-Stamp公司，Neopost公司，以及PitneyBowes公司都通过创造自己的数码邮票来活跃地进行产品开发。专业化战略--单行业(单一化+系列化)1295个或许是特别有效的产品开发战略指南：当公司有一个成功的产品，而该产品已经到了寿命周期的成熟阶段；该想法是利用顾客对公司现有产品服务的正面的经验，吸引对现有产品满意的顾客去尝试新的(改良过的)产品；(公司不应使用正在成长的产品来吸引现有顾客尝试新的产品，一旦新产品失败，波及成长产品)当公司竞争的所在行业具有快速的科技开发的特点的时候；当主要竞争对手以不相上下的价格提供质量更好的产品的时候；当公司在一个高成长的行业进行竞争的时候；(成长期的产品技术还没成熟，到了成熟期技术就饱和了)当公司有特别强大的研发能力的时候。专业化战略--单行业(单一化+系列化)1296.1.1专业化战略–多行业(一体化战略)129-130前向统合是为了获得所有权或者增加对经销和零售商的控制。越来越多的供应商追随前向统合战略，他们通过建立自己的网站直接把自己的产品销售给消费者。在某些行业这样做会引起混乱。HomeDepot就曾经警告过其供应商不要通过网上销售来跟他们竞争。IBM在1999年停止了通过零售商销售自己的台式计算机的业务，因为每台机的销售都亏钱。IBM要开辟自己的网上业务来直接销售给消费者。前向统合(续)很多传统的零售商，像Wal-Mart,就建立起自己的网站跟纯碎的网上零售商进行竞争，要成为网上折扣市场的领袖。另外，传统的零售商也开始了商品目录直销，来蚕食纯碎的商品目录直销商的市场份额。或者是参与网上拍卖，来增加自己的销售渠道。(当公司发现其最珍贵的顾客是那些不但在传统零售店购物，而且还很善于上网来搜索购物的人群的时候，零售商往往从中找到如果和使传统零售跟网上业务进行协同的要素和相应的战略)一种有效的实施前向统合的方法是特许经销。在美国大约有50个行业的2000多家公司通过特许经销网络来销售自己的产品和服务。种种前向统合方式扩展速度很快，因为费用和机会都分配给了很多独立的个人。6.1.1专业化战略–多行业(一体化战略)129-1301。当目前的经销商特别昂贵，或者不可靠，或者不能满足公司的经销需要时。2。当市场上可用的高质量的经销商有限，而前向统合能给公司提供竞争优势时。3。当公司进行竞争，而市场正在成长，并且继续显著地成长的时候；市场前景是很重要的因素，因为如果其基本行业已经停滞不前，而企业此时进行前向统合，无疑削弱了公司的能力，去进行多元化。(这是用行业停滞不前来作反证;要去别的情形是，前向一体化往往是销售不景气的时候发生，比如IBM和DELL电脑，以及NOKIA等公司取消经销商，自己进行直销的情形。但是前提是市场前景长期存在)前向统合为特别有效的6个战略指南4。当公司拥有管理自己产品新的经销业务所需要的资金和人力资源时。(剩余资金往往有资本成本，因此要设法为其找到“项目”)5。当生产稳定性的要求特别高的时候；通过前向统合，公司能提高关于自己产出的市场需求的预见能力。(根据公司不同产品的销售预测安排相应的生产)6。当现有的经销商和零售商有很高的利润率时，这种情形提示公司，通过前向统合来自己经销产品更有利可图，并且把价格设定得更有竞争力。前向统合为特别有效的6个战略指南6.1.1专业化战略–多行业(一体化战略)129-130后向统合制造商和零售商都从供应商那里购买原材料。后向统合是一种战略，寻求拥有权或者增加对供应商的控制。(供应商有dualmarkets，卖方市场)当公司现在的供应商不可靠或者供货成本太高，或者满足不了公司的需要时，这种战略特别合适。(后向统合本质上是公司对原材料供应市场的某些战略上的意图，不止是为了成本或质量)(竞争优位)后向统合的例子和形态当你在Wal-Mart买一盒Pampers尿纸的时候，收银台的扫描器即时就把订单发到Procter&Gamble公司那里。6.1.1专业化战略–多行业(一体化战略)129-130后向统合(续)与此对比，大多数医院在采购医疗用品时是一种物流的噩梦。然而，这种由对健康护理产业供应商缺乏控制所引起的低效率的局面很快就改变了。因为很多大型的购买者，好像国防部，哥伦比亚/HCA保健公司，作出动议要求电子条码用于每个购买的用品上。这样就能马上跟踪订单和再进货，而不用开发票和书面工作。据美国这产业报告，在以往每年830亿美元的医院订购中，因为这种有效的后向统合足足省下了110亿美元。美国很多小型钢铁厂，通过互联网来进行后向统合。他们上到有关网站去寻找价钱最低的废铁供应商。6.1.1专业化战略–单行业(一体化战略)129-1302.反-后向统合的例子和形态在美国一些产业，比如汽车和铝制品产业，都在减少他们历史上遵循后向统合的做法。他们不再拥有自己的供货商，他们同时跟数个外面的供应商讨价还价。好像Ford和Chrysler公司，超过半数以上的部件都是来自外面的供应商，如TRW,EATON,GENERALELECTRIC,以及JOHNSONCONTROLS.在具有全球供应资源的产业，反-后向统合合情合理。由此,公司采用outsourcing政策，利用外部的供货商，到处采购，玩着利用一家供货商对抗另一家供货商的游戏，从中得到最好的价钱。这种惯行到处都在使用。3.后向统合？还是反-后向统合？反-后向统合：传统上依赖很多供应商去确保不中断的供应和低价格；后向统合：全球竞争鞭策公司减少他们的供应商的数目，从保留下来的那些供应商那里要求提供更高水准的服务和质量。美国的企业在跟随日本的企业，日本企业的供应商少得多，跟供应商之间具有更紧密和长期的关系。问题点：企业从网上寻找和比较供应商书里是属于后向统合。但做法上似乎跟传统的依赖多个供应商的反-后向统合的做法相同？前者是谋求后向或者反-后向的过程。6.1.1专业化战略–多行业(一体化战略)129-130后向统合特别有效的7个战略指南是：当公司现有的供应商特别昂贵，或者不可靠，或者不能满足公司的零部件，配件，或者原材料的需要时；当供应商的数量很少，而竞争对手的数量很多时；当公司所在的竞争行业快速成长时；这是很重要的因素，因为如果行业走下坡路，统合型战略(前向，后向，和横向)削弱了公司多元化的能力；当公司有资本和人力资源去经营供应自己的原材料的新业务时；当价格稳定的优势特别重要时；因为通过后向统合，公司能够稳定原材料的成本，以及与此有关的产品市场价格。当现在的供应商的利润率很高时，这意味着这产品和服务的供应行业值得冒风险。当公司需要迅速地获得所需的资源的时候。(比如原材料周转很快的产品)6.1.1专业化战略–多行业(一体化战略)129-130横向统合横向统合是指寻求对竞争者的拥有权或者增加对竞争者的控制权。当今在战略方面最重大的趋势是不断使用横向统合作为一种成长战略。在竞争者之间进行兼并，收购，或者接管能够增加规模经济，提高资源和能力的转换机制。横向统合的倾向看来反映了战略家们的担忧，担忧企业是否有能力去运营许多不相关的业务的问题。比起不相关的事业的兼并来，直接竞争者之间的兼并最可能创造出效率。一来有更大的潜力去消除重复的设施，二来收购方看来更了解收购目标的业务。6.1.1专业化战略–多行业(一体化战略)129-130横向统合特别有效的5个战略指南是：当企业能够在某个特别的领域或地区获得垄断型特征，而不会受到政府的“削弱竞争的实质性倾向”的挑战时；当企业在一个成长的行业竞争时；当规模经济性增加能提供重要的竞争优势时；当企业有所需的资本和人才去成功地管理扩张了的组织体时；当竞争者由于缺少管理专门能力或者缺少特别的资源而停滞不前，而企业偏偏具备时；注意，如果竞争表现不佳是由于整个行业走下坡路的缘故，进行横向统合不适宜。6.1.1专业化战略–多行业(一体化战略)129-1306.1公司层战略–多元化战略(多行业)130公司层战略专业化战略多元化战略并购战略单一化战略系列化战略一体化战略同心多元化横向多元化多向多元化单行业多行业6.1公司层战略-多元化战略--1306.1.2多元化战略相关多元化–同心多元化非相关多元化–横向(水平)多元化；--多向(复合)多元化。6.1.2多元化战略-130-131有3种多元化战略类型：同心多元化；横向多元化；多向多元化。1960和1970年代，多元化成风，想法是公司不能只依靠一个行业，不能吊死在一棵树上。但是到了1980年代，这想法普遍遭到了挫折。企业纷纷从多元化中撤