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第9章战略实施概述战略实施，即战略执行，是指整个企业运营等计划活动都按照既定的战略予以实施的全部活动过程。战略实施是一个自上而下的动态管理过程，涉及从高层到基层工作目标的分解、落实，常常需要在“分析-决策-执行-反馈-再分析-再执行”的不断循环中达成战略目标。在这个过程中需要大量的工作安排和资源配置，同时也需要企业的每一个人都参与其中。企业在明晰了自己的战略目标后，就必须专注于如何将其落实转化为实际的行为并确保实现。成功的战略制度并不能保证成功的战略实施，实际做有一件事情（战略实施）总是比决定做这件事情（战略制定）要困难的多。战略实施概述战略实施的主要任务:1、编制战略计划2、建立与战略相适应的组织结构▲▲▲3、配置企业资源▲4、发挥领导者的主导作用▲▲5、处理好战略实施与企业文化的关系6、适当的战略调整或战略变革。战略实施概述战略实施的基本原则:企业在经营战略的实施过程中，常常会遇到许多在制订战略时未估计到或者不可能完全估计到的问题，在战略实施中有三个基本原则，可以作为企业实施经营战略的基本依据。1、适度合理性原则（总体目标战略的实施、各种矛盾的协调）2、统一指挥原则3、权变原则（环境）战略实施概述战略实施的模式:在企业的战略经营实践中，战略实施有五种不同的模式,分别为:指挥型、变革型、合作型、文化型、增长型。战略实施概述战略实施的资源配置:影响资源配置的因素：1、资源保护机制2、个人价值偏好3、互惠互利4、战略的不确定性和不完整性。√企业战略资源分配内容：1、人力资源分配2、资金分配√战略导向资源配置：1、战略导向资源配置的层次和方式2、资源配置的共享性√关键战略活动资源配置：1、人力资源的分配2、独特技能和能力的分配战略实施9.1组织结构与战略的关系•1.组织结构的基本概念组织结构（OrganizationalStructure）就是企业正式的报告关系机制、程序机制、监督和治理机制及授权和决策过程。一个成功的企业不仅要有一个好的战略，而且要能有效地实施它，而战略的成功实施不仅需要好的领导，而且尤其需要组织上的保证。适当的组织结构有助于改善企业内信息传递的质量，同时可以将高层管理人员的决策有效地反馈给各个组织的各个层次。9.1组织结构与战略的关系•2.战略的前导性和组织结构的滞后性企业战略的变化快于组织结构的变化。组织结构的变化常常慢于战略的变化速度。这表明，在应对环境的变化进行的企业战略转变过程中，总有一个利用旧结构推行新战略的过渡阶段。因此，在为战略实施进行组织匹配的过程中，战略管理者既要认识到组织结构反应滞后的特征，又要使组织结构尽快变革以保证战略实施活动的效率。9.1组织结构与战略的关系•3.组织结构与战略的关系组织结构是战略的基础组织结构能反作用于战略•战略与组织结构的有效结合是企业生存和发展的关键因素。结构跟随战略——钱德勒企业战略出现新的管理问题组织绩效下降组织绩效得到改进建立新的组织结构钱德勒的战略-组织结构关系图9.1组织结构与战略的关系9.2组织结构的发展模式销售增长多部门结构职能制结构简单结构规模扩大战略和结构的发展模式9.2组织结构的发展模式•1.简单结构老板兼总经理合伙人兼助手员工员工员工员工9.2组织结构的发展模式•1.简单结构—特点这种结构涉及的任务不多，分工也很少，规则也很少，整个结构很简单。一般来说简单结构适合提供单一产品，占据某一特定地理市场的企业。一般来说，具有简单结构的公司一般来说会选择集中成本领先战略或集中差异化战略。9.2组织结构的发展模式•2.职能型结构董事会总经理营销部副总经理研发部人事部副总经理生产部财务部9.2组织结构的发展模式•2.职能型结构•优点√在职能范围内实现规模经济√集中的战略控制√权责清晰•缺点√合作困难√在制定战略时更强调本部门的利益，而不具有公司的整体眼光√鼓励部门间的竞争√战略竞争可能会很缓慢。9.2组织结构的发展模式•3.多部门型组织结构——种类√事业部制结构√混合结构√母子公司结构3多部门型组织结构•(1)事业部制结构CEO总部集中的财务事业部1（100%所有权）事业部3合资经营（50%所有权）事业部2（100%所有权）事业部4少量股权（25%所有权）3多部门型组织结构•(1)事业部制结构——优点√有助于最高层领导人集中精力于制定公司战略和重大决策上面√分散企业的经营风险√组织结构易于调整√是组织培养高级管理人才的最好组织形式之一，因为每个事业部都有其独立的完整的职能部门。•事业部制结构——缺点√中心层控制太少√有限的协调和规模经济√管理者必须注意对业务发展、资金分配和人事任免三方面进行恰当的决策3多部门型组织结构•(2)混合结构公司经理项目C项目B项目A职能部门1职能部门2职能部门33多部门型组织结构•(2)混合结构——优点√项目目标明确√加强了部门之间的配合和信息交流√员工可以看到自己的工作成果√增强了企业对市场变化的适应性√提高了人员的效率3多部门型组织结构•(2)混合结构——缺点√管理费用过高√产品或分布不能完全的控制底下的员工，导致下属受到多方领导√极易引起管理者之间的冲突，造成决策时间过长3多部门型组织结构•(3)母子公司结构CEO母公司集中的财务、法律事务、审计子公司1（100%所有权）子公司3(大于50%所有权)子公司2（100%所有权）子公司4(大于50%所有权)3多部门型组织结构•(3)母子公司结构根据公司法规定，母公司是拥有子公司半数以上的股份并且直接控制其经营的公司。也就是说，子公司大部分财产受母公司控制，但子公司仍拥有属于子公司独立的法人财产。9.3职能制组织结构对业务层战略实施的保障•不同形式的职能制结构会使企业有所差别，主要表现在以下三个方面：√专门化√集权化√规范化9.3职能制组织结构对业务层战略实施的保障•专门化：√专门化是指完成工作所需专业职位的形式和数量。√一个组织越是进行细致的专业分工，就会具有越多的纵向等级层次，拥有越多的部门，组织单位的地理分布越是广泛，这样组织的复杂性就越高，从而协调人员及其活动也就越困难。集权化与分权化指决策权保留在公司高层经理人手中的程度。在某些组织中，决策权集中在组织的高层手中，而在另一些组织中，决策权则分散在组织的各个层次。9.3职能制组织结构对业务层战略实施的保障业务层战略组织结构关键部门总体结构控制重点成本领先战略职能型结构运营机械的产出控制差异化战略职能型结构研发和市场有机的行为控制成本领先/差异化整合战略职能型结构产品和客户机械的文化控制9.3职能制组织结构对业务层战略实施的保障•1.运用职能制组织结构实施成本领先战略√是指通过有效途径，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，以获得同行业平均水平以上的利润。√低成本战略的核心是要在行业竞争者中建立单位产品成本最低的竞争优势，其关键是生产制造部门。CEO集中化的员工财务人力运营营销技术实施成本领先战略采用的职能制结构9.3职能制组织结构对业务层战略实施的保障•1.运用职能制组织结构实施成本领先战略9.3职能制组织结构对业务层战略实施的保障•2.运用职能制组织结构实施差异化战略√差异化战略的核心是要使自己的产品（整体产品的概念，包括品牌形象、服务、企业形象等）与众不同。9.3职能制组织结构对业务层战略实施的保障•2.运用职能制组织结构实施差异化战略总裁与很少助手营销副总裁研发副总裁人力资源财务营销运营新产品与开发实施差异化战略的职能制结构9.3职能制组织结构对业务层战略实施的保障•3.运用职能制组织结构实施成本领先/差异化整合战略√实施成本领先/差异化整合战略的目标是针对某个特定的顾客群、某产品系列的某一个细分区段或是某一个地区市场，它侧重的是在细分的同时成本同时又比竞争者（做差异化的同类企业）又有一定的优势。√实施成本领先/差异化整合战略的企业通常选取职能型的组织结构。一般来说，这类企业的组织结构规模较小，职能型的组织结构完全可以满足企业的这些要求，为企业的细分市场提供个性化的产品和服务。9.4多部门组织结构对公司层战略实施的保障•1.与相关约束型多元化战略相匹配的合作式多部门结构√企业想要强调的职能都集中在公司总部，下面的各个产品部在接受公司总部领导的同时，还在各产品部之间达成信息的共享，以此获得最大的市场利益。合作形式的组织结构更多地强调的是一种共享的企业文化。9.4多部门组织结构对公司层战略实施的保障•1.与相关约束型多元化战略相匹配的合作式多部门结构相关约束型多元化战略合作式多部门结构匹配9.4多部门组织结构对公司层战略实施的保障•1.与相关约束型多元化战略相匹配的合作式多部门结构实施相关约束型多元化战略下的多部门合作形式结构公司总部总裁法律事务政府事务财务营销人力资源战略规划研发产品部产品部产品部产品部产品部9.4多部门组织结构对公司层战略实施的保障•2.与相关联系型多元化战略相匹配的事业部式多部门结构√多部门结构中的事业部形式[strategicbusinessunit(SBU)form]至少有三个层次组成，最高层次是企业总部，第二个层次是事业部，第三个层次是部门群。这种结构通过对各类业务分布的协调和对各战略业务部职责的明确规定而促进战略的实施。√公司总部员工对于事业部起顾问的作用，而不是像合作形式那样直接介入产品战略中去。事业部之间能力的共享是多部门事业部结构的重要特征。9.4多部门组织结构对公司层战略实施的保障•2.与相关联系型多元化战略相匹配的事业部式多部门结构相关联系型多元化战略事业部多部门结构匹配9.4多部门组织结构对公司层战略实施的保障•2.与相关联系型多元化战略相匹配的事业部式多部门结构总裁研发财务战略规划营销人力资源事业部事业部事业部部门部门部门部门部门部门部门部门部门公司总部实施相关联系型多元化战略的事业部结构9.4多部门组织结构对公司层战略实施的保障•3.与非相关多元化战略相匹配的竞争式多部门结构√竞争形式（competitiveform）是强调对公司内不同部门基于企业资本的竞争而实行控制的一种组织结构。√运用竞争形式结构的企业一般是组织内各部门的业务完全不同，因此不用再共享企业的竞争优势。9.4多部门组织结构对公司层战略实施的保障•3.与非相关多元化战略相匹配的竞争式多部门结构非相关联系型多元化战略竞争式多部门结构匹配9.4多部门组织结构对公司层战略实施的保障•3.与非相关多元化战略相匹配的竞争式多部门结构总裁审计财务法律事务部门部门部门部门部门部门公司总部实施非相关多元化战略的竞争形式结构9.4多部门组织结构对公司层战略实施的保障经营战略相关约束型多元化战略相关联系型多元化战略非相关型多元化战略组织结构合作形式结构事业部制结构竞争形式结构工作重心公司总部各事业部各分部分部绩效评价由整体决定综合考虑仅与各部门相关9.5国际化经营的组织结构初步发展进一步发展成熟起步在此阶段，大的外贸公司、大的企业或是企业集团到国外直接投资，设立一些贸易性分支结构，这种对外直接投资是出口贸易在投资领域的延伸，是贸易扩大的结果。设在国外的贸易公司开始向生产性公司转化，以利用当地的廉价资源占领当地的市场份额为目标，获取生产和经营利润。外贸公司已经发展为中等规模以上的跨国公司，在国外普遍建立子公司，业务范围和公司的竞争能力增强。国家、企业和企业集团进行大规模的投资活动。这时的跨国公司已经由相当的实力，其海外自公司的生产额超过对外贸易额。•跨国公司大致经历了四个发展阶段9.5国际化经营的组织结构•1.国际子公司的组织结构选择√国际子公司一般实施国际本土化战略•2.全球产品公司的组织结构选择√全球产品公司一般实施产品分区性结构•3.跨国公司的组织结构选择√跨国公司实施的是跨国战略，既强调地理区域，又强调产品分区，而与跨国战略相匹配的即是混合结构。9.6组织结构的最新发展虚拟组织族群组织学习型组织•20世纪90年代的一个重要趋势是：一些公司决定只限于从事自身擅长的活动，而将剩余的部分交给外部专业机构或专家来处理，这种做法称为“资源外取”。虚拟组织采用的是网络型的组织结构。•学习型组织认为不断的开拓进取，改变结