战略管理——企业战略与战略管理

1战略管理授课大纲南开大学经济与社会发展研究院王迎军[e-mail]南开大学经济与社会发展研究院简介•南开大学经济与社会发展研究院成立四年来，以改革开放中出现的重大问题、热点问题为研究对象，完成了国家经贸委、天津市政府和一些大中型企业委托的课题。其中，我院承担的天津市现代物流发展纲要课题得到了李岚清副总理和天津市长的表扬。•我院近期内承担的课题包括：——京津经济一体化问题研究——政府转型中的若干问题研究——企业管理升级的方法与途径——高等教育卓越绩效管理，等等。学科特点•战略管理是管理科学领域中出现较晚的学科，其思想渊源却很悠久•战略管理是成功导向十分鲜明的学科，以探求成功的原因作为学习和研究的目标•战略管理主要的研究对象是企业，其理论也适用于非营利组织和个人•战略管理是高级管理人员应该掌握的理论，但中层往往是应用者学科特点（续）•探索性:企业对成功的执着追求，促就了新学说不断涌现。•实践性:实践是理论的来源，也是理论的应用对象。•启发性:战略管理理论不能，也不可能为企业提供唯一正确的抉择。它的主要作用是启发管理者注意到今后可能发生的变化,丰富并在一定程度上检核自己的战略思路。•没有放之四海而皆准的成功战略，但战略规划的确可以提高组织的绩效。（M.Oster）学习中应注意的事项•成功的企业未必把握住了成功的要领，一次成功可以为多次失败提供伪装；失败的企业也有成功的经验可资借鉴。•错误的理论有时也能为自己找到实证的支持，但错误的理论无法对成功给出系统的说明。•战略管理的各种学说中都含有一些基本概念，认真的理解这些概念的涵义是进一步学习和讨论的基础。•注意收集一些企业的翔实的资料，并运用经济学、管理学的理论观点对这些资料进行系统分析。参考数目和文献•波特《竞争战略》、《竞争优势》，伊丹敬之《新的经营战略》，普蕾赫莱德、哈默《竞争大未来》，电子版讲义王迎军、柳茂平编•书店业分析•房屋中介产业分析及太平洋房屋企业策略分析•长纤梭织业成功关键因素与核心竞争力之探讨•Ryka公司：运动鞋之魂•银行核心竞争力•创造价值才是最佳的企业竞争策略•要充分利用网上资源，如麦肯锡公司的网站，台湾的一些网站等。1第一章企业战略与战略管理本章主要内容•第一节战略的涵义与内容•第二节几种有代表性的学说•第三节战略管理的过程第一节战略的涵义与内容•本节讨论的问题一、企业、竞争力与竞争优势二、组织与环境三、战略的涵义四、战略的内容五、当代企业面对的战略性课题一、企业、竞争力与竞争优势•战略管理理论发展的驱动力量来自企业（和其他组织）对成功的追求。因此，首先要认清企业是什么性质的组织。•企业是通过创造价值获取收益的组织。•什么是价值？价值是产品的一种综合属性：产品所具有的，能够满足顾客需求而且顾客愿意为之支付货币的一组功能，决定着产品价值的大小。•在市场经济中，创造价值的过程又是一个竞争的过程。战略竞争力与可持续竞争优势•当企业能够成功地策划并实施一项价值创造战略时，企业就构建起了战略竞争力（StrategicCompetitiveness）。•可持续竞争优势（SustainedorSustainableCompetitiveAdvantage）是近年来企业界和理论界共同关注的问题，是指企业在实施价值创造战略时，其他企业无法模仿或复制同样的战略。企业的超额收益•战略的成功，可以用企业通过实施战略获得的超额收益来衡量。•超额收益表现为两个方面，即近期收益和远期收益；也就是我们经常说的收益性和成长性。•超额收益是个相对概念，是相对于企业的其他投资和相对于竞争对手收益水平的超出部分。企业超额收益的相对性A企业B企业B行业A行业A行业A企业B企业B行业超额收益的构成•企业在行业内处在领先地位，比现有的或潜在的竞争者更有持久的竞争优势--由创造价值的方式决定•企业所在的行业是或高收益的行业--由创造价值的方向决定•企业把握住了市场机会--由创造价值的时机决定•随机（或投机）因素所致。•注意，战略管理不研究如何投机，如果一件事情人人都能做，就不要想从中获取超额收益。二、组织与环境•与战略关系最密切的一个词是变革•“战略是创造性地破坏”,为什么？•环境的变化，改变着创造价值的方式并对组织提出新的要求，使企业不可能简单地沿循旧路获取成功。‘该走哪一条路呢？’爱丽丝问。‘您能否告诉我，您要到哪儿去？’猫答到。‘哦，随便到哪儿都行···’爱丽丝说。‘那您随便走哪条路都行。’猫说。－ＬｅｗｉｓＣａｒｒｏｌｌ案例：J.C.PENNEY的故事•1902年，27岁的J.C.PENNEY在Kemmerer开设了一家小商店，1915年春天发展成为在西部13个州有83商店的商号。1981年已拥有552家百货商店，1130家主营纺织品的商店和361家药房。目前是美国第四大百货公司。有关该公司的情况，可查阅以下网址。公司发展的几个阶段•创业阶段：黄金准则商店•快速扩张阶段：二十年代中期以前•连锁经营阶段：二、三十年代•建立赊销体制阶段：五十年代后期•发展自有品牌阶段：八十年代组织与环境的关系•组织与其外部环境总是处在相对变化的状态，两种极端的情况是：•外部环境变化而组织没有改变，•组织变化而外部环境没有改变，•无论在哪种情况下，都有可能使组织与环境不相适应，对企业而言，表现为市场地位下滑，收益减少，甚至陷入财务危机。三、企业战略的涵义•战略的本质在于适应（伊丹敬之）•战略是企业有方向的进化程序•公司为之活动的终点，实质是将一个公司与其环境建立联系。•解培才：企业在竞争环境中，为实现长期生存与发展而进行的整体性决策。•要注意，在战略的灵活性（策略弹性、战略柔性）和稳定性之间的确存在着矛盾。战略决策的一个重要特征•战略是一种期许（Commitment）和抉择。也就是说，在一组不可能同时达到的目标之间，要做出取舍，明确完成目标的优先顺序，（首先承诺完成哪些目标），然后根据这种承诺来配置资源。•如果企业同时列出一组方向相反的目标，如实现成本领先和综合质量领先，这种战略方向意味着什么？成本领先水平高高综合质量水平低波特的生产率边界按照波特的解释，落在生产率边界内的企业表面上有许多选择，但实际是要提高效率；而落在生产率边界上的企业实际上只有两种选择。波特：运营效率与战略•提高企业绩效有两种方式：提高企业经营效率和战略竞争。独特的战略和经营效率都是维持高绩效所需要的。高绩效不能只靠经营效率取得。战略能把高绩效与低绩效区分开。•提高企业经营效率只能形成短期优势，是零和博弈。•独特的战略更难模仿。波特：竞争趋同的危害•竞争趋同（CompetitiveConvergence）是亚洲企业竞争的本质，其结果是让企业变成笼子内的鹦鹉，辛苦地踩着转轮，但完全没有前进、没有获利。很多主管认为这就是战略—•错了，战略指的是做不同的事，选择不同的结果。•竞争趋同是大家都朝同样的方向竞争，最后大家提供的产品都没什么差别，消费者被迫从价格上做选择，因为没有其它区别，最后通盘皆输。•战略竞争发展出别具特色的产品，使你和其它产品有所区别，创造出独特的价值。波特：营运效益的涵义•营运效益是指说你和竞争者做同样的事情，但是你设法做的比他好。营运效益的代名词是「优良操作（bestpractice）」，也就是你比竞争对手更会营运。•改善营运效益的方法有很多，主要是运用更新设备、信息，减少成本上的浪费，组织重整等方式去达到最佳营运效益，包括企业流程再造（BusinessProcessReengineering）、标竿学习（Bench-marketing）、学习型组织（LearningOrganization）等概念都是在改善营运效益。•但如果只关注提高效益，就可能导致竞争趋同。波特：改进效率不是竞争战略•质量和创新是现代企业管理的两大主题，提高质量是企业运营效益的重要表现，而竞争战略更关注创新。•营运效益和战略竞争最大的不同在于：如果指重视运营效益，就像大家都在跑同一个比赛，赢家只有一个；但如果开发新的战略，就有不同的比赛，产生不同的赢家。•运营效益并非长久之计，企业可能可以在短期内维持优势，但是当不具备这项优势时，企业就落后了。四、企业战略的基本内容•明茨伯格归纳了战略的五种含义，合在一起就构成了战略的基本内容。•Perspective（企业使命和远景目标）•Position（产品/市场关系，即经营领域）•Ploy（竞争优势的构建方向）•Pattern（竞争优势的构建方式）•Plan（实现目标的具体任务）五、当代企业面对的战略课题•经济全球化经济全球化意味着产品的自由转移，意味着产品创新、技术创新在全球范围内的传播。•技术与知识的作用知识与技术在价值创造过程中扮演着日益重要的角色，甚至在改变着竞争的游戏规则。•超强竞争竞争的强度、频度都在加大，竞争对手会对竞争行为迅速作出反应。•突发事件与危机多层次竞争产品-市场层面价值活动层面资源能力层面战略意图层面变革成本增加灵活性增加竞争是一种多层次的对抗，上一层的对抗以下一层为基础，战略的稳定性更多的体现在有关深层次对抗的决策中。企业需要考虑的各种应对战略•成长方向问题•核心竞争力的培养问题•管理升级问题•战略柔性问题•竞争对策问题第二节几种有代表性的学说•这一节简要回顾一些有代表性的学说，包括：一、早期的战略概念二、安索夫的战略构成观三、伊丹敬之的战略观四、战略决策变量五、战略管理的学说丛林一、早期的战略概念•AlfredChandler1962年出版StrategyandStructure一书中，首先在企业管理中引入“战略”概念，他把战略决策与业务决策区分开。•战略决策：基本目标，经营目标和方针，资源配置与调整•业务决策：保障资源的合理使用；日常经营管理二、I.Ansoff的战略构成观•安索夫认为，战略包括一组可度量的目标和以下四项内容：经营领域（产品/市场关系）成长向量竞争优势协同作用安索夫提出的成长向量现有产品新产品现有市场市场渗透扩大占有率产品开发更新、系列化新市场市场开发新区域/新顾客多样化新产品/新市场例：某化工公司战略目标——•投资收益率：5%•销售增长率：10%战略——•经营领域：基本化工产品和医药化工产品•成长向量：新产品开发、多样化经营•竞争优势：专利技术，第一流的开发能力•协同作用：公司的开发能力和生产技术三、伊丹敬之的战略观1.战略构成•产品~市场群•业务范围群•经营资源群2.过度扩展战略•战略要具有张力（Stretch），制造资源差距有助于加快资源积累。一般范围重点产品市场群业务范围群经营资源群当前状态变化方向当前状态变化方向伊丹敬之描述的战略内容四、战略决策变量•战略管理学说并不是在抽象地讨论竞争优势问题，而是在研究企业管理者面对一组决策变量时应该如何做出选择。这些变量实际上反应了企业一组结构性因素，也称结构性驱动因素。•结构性驱动因素包含许多内容，但要注意，结构性驱动因素具有较强的惯性，而且对这类因素的调整会付出较大的成本。例：司徒达贤的策略六构面•我国台湾学者把企业战略归纳为六个方面，即：•市场细分与定位、产品线、规模、地理范围、纵向一体化、竞争策略•这种描述方法对战略规划的实际工作很有帮助•思考题：以你所熟悉的一个组织为例，列出起战略决策变量，并解释原因。五、战略学说的丛林•我国台湾学者吴思华把战略逻辑归为九类，并著有《策略九说》一书。明茨伯格在1999年撰文把以往的理论归为10类。•这个丛林有什么特点？1.与其他领域理论成果广泛结合，特别是那些足以引发管理思想和方法全面升华的理论突破，如再造工程、知识管理、网络经济等方面的理论成果，正在被纳入战略管理的理论体系之中。2.竞争优势是战略管理发展的主线，20世纪80年代中期开始注重持久竞争优势的研究，90年代又有学者强调短期优势。3.不同的理论并不完全矛盾，超强竞争理论强调持久竞争优势是一系列短期优势的迭加，也可以理解为深层次的优势只有在能够表现为表层优势时才有意义。第三节战略管理的过程•本节内容包括：一、战略