战略管理与战略分析咨询

2019/9/101战略管理与战略分析咨询2019/9/102§2-2资源和战略能力分析•讨论资源分析如何帮助组织研究其战略能力——战略能力的整体系统性评估。2019/9/103资源评估了解战略能力价值链分析资源利用资源控制比较研究历史分析行业标准最佳业绩评价结果产品组合分析能力/个人特性分析柔性分析确认关键事件优势/劣势分析核心能力战略能力分析2019/9/104【资源评估】1．资源评估•就是对资源库——可得资源的数量和质量进行评估和分析。2．资源分类•实物资源（数量、能力及自然状况等）；•人力资源（数目、类型及适应性等）；•财务资源（来源、使用及与出资者的关系）；•无形资产（商誉、商标、技术及既有管理组织、特色等）。2019/9/1053．注意•评估应包括组织能够获得的支持战略的所有资源，而不应该只限于合法归属于组织的资源。许多重要资源是在组织所有权之外的，如客户、交易网等。•评估时也应对资源和战略能力之间的关系作初步的判断，以便于确认那些对巩固组织的独特能力很重要的资源。2019/9/106【价值链分析（valuechainanalysis）】•价值链分析：分析和发现组织的行为是怎样巩固其竞争优势的；是找到将组织的资源状况与战略业绩联系起来的一种方式。•价值链示意图（见下页）2019/9/107价值创造链支持性的活动主要活动企业基础设施人力资源管理技术开发采购内部物流生产外部物流营销和销售服务卖价和成本差额2019/9/108•基础活动—内部后勤支持（接受、储备、分配输入给产品和服务）；—运营（将输入转化为最终的产品或服务）；—外部后勤支持（接受、收集、储备、分销产品或服务给顾客）；—营销与销售（使顾客意识到产品或服务，并促使其购买）；—服务（包括所有能保持或提高产品或服务价值的活动）；2019/9/109•支持性活动—采购过程（获取各种资源输入，牵涉到组织内众多部门）；—技术开发（牵涉到R&D、工艺和原材料改进等方面）；—人力资源管理（超越其他方面。涉及组织中人员的招聘、培训、开发和考核）；—公司基础管理平台（包括计划、财务、质量控制等体系，以及承载组织文化的组织结构和惯例）；2019/9/1010关键——任何一个组织都是创造产品或服务的价值链系统上的一部分。2019/9/10111．资源的使用分析——对怎样使用资源的评估价值链系统供应商销售渠道顾客的的价值链的价值链价值链组织的价值链2019/9/1012关键点•价值活动（包括供应和分销链中的价值活动）和它们之间的联系是组织竞争优势的源泉；•进一步确认支持竞争优势（关键成功要素）的价值活动和资源很重要，在关键活动基础上建立和强化这种优势很可能获得成功。•必须根据产品或服务的最终客户的观点来评价价值（动态）。注意：中间媒介——分销商和其他供应商的价值评估信息过滤和切断作用；顾客的动态价值观。2019/9/1013•通过每个关键因素来确认维持竞争地位的那些因素——成本驱动因素（cost--drivers）和价值驱动因素（value--drivers）。如：供给成本低可能与靠近供应商有关，因此，在向其它地区扩张时，这种优势就会消失。2019/9/1014•价值活动之间的联系（包括扩展的价值链），都可能会维持竞争优势的存在。很好地规划这种联系，既可提供独特的成本优势；也可以此为基础将组织的产品或服务与其它组织区分开来，即可实现差异化。注释：其它竞争者，常常会仿效组织的某项活动或某个行为，但却很难抄袭到价值链之间的联系。2019/9/1015•几种联系对战略的意义---—基础活动之间可能还存在重要联系，应保持一致性。对这些关系以及它们如何影响价值的创造和战略能力等，都要作出相应的选择。如：存货增加的价值多还是成本多；作业专业化的效率和销售的速度、灵活性和多样性之间的价值取向不一致。2019/9/1016--—基础活动与支持活动之间的联系是竞争优势的基础。如：某个组织可能有独一无二的供货系统来获得原材料；某个组织有独特Know-How的来支持生产。--—不同支持活动之间的联系也能创造价值。如：人力资源的开发与新技术的协调程度是成功地实现新的生产和办公技术的关键要素；良好的组织文化对其余支持活动的影响。2019/9/1017--—组织内价值活动的外部联系（externallinkages）是竞争优势的关键来源。应努力维持一个连接供应商、代理商、分销商和客户的价值网络。如：意大利时装公司Benetton等，品牌经营类公司。2019/9/1018--—分析时还需要评估整个价值体系内局部优化（Suboptimisation）的程度。也即是说，应追求整个价值体系的整体最优。如：通过价值体系中不同组织的合作性计划（Colbborativearrangements）可以降低总成本（或增加价值）——合资、合作企业的合理性；国际汽车制造和电子行业中的技术共享。2019/9/1019成本效率的来源规模经济经验产品/工艺设计供应成本成本效率2．成本效率分析——分析成本效率的潜在来源与成本驱动因素的关系2019/9/1020•规模经济（economicsofscale）—是制造企业成本优势的一个重要来源。—其它行业，分销与市场成本也与规模经济有关。•供应成本（supplycosts）—明显影响组织的总成本水平。—对作为中介的组织（如商业组织）最为重要，因为，它们通过自己的活动而增加的价值很低。—如何处理和控制与供应商的关系对维持这种竞争地位非常重要。如：彩电生产企业与彩管企业的关系—长虹控制彩管供应2019/9/1021•产品/工艺设计（productprocessdesign—生产流程设计）—生产流程的效率估计。〖确定支持组织竞争优势的成本驱动因素〗—产品设计对组织整体成本的影响。〖既对于生产流程，又反映在分销过程或服务过程〗•经验（experience）—波士顿咨询公司经验曲线（experiencecurve）—成本优势的主要来源（但并不是唯一来源）。—经验曲线说明：组织获得的累计经验与单位成本之间的关系。2019/9/1022评价有效性客户要求·产品特点·服务期望·价格敏感性组织能力·产品功能·服务质量·与客户的交流匹配程度3．有效性分析——确立在特定环境下，影响有效性的关键因素。2019/9/1023•与成本效率分析不同，价值增加或有效性的来源有许多且各种各样。•对那些支持竞争战略的活动进行有效性评估很重要，并且它是一种为这些活动清楚地确立价值驱动要素的有效方法。2019/9/1024•须分析以下关键因素：—产品或服务的功能与客户的要求匹配程度如何？提供这些特殊功能或特性所增加的成本，能够由客户所补足吗？（通过提高价格或改进预算分配）—支持产品的服务与客户的要求相符吗？增加这些服务是否能增加价值（价值确认）？〖适用于运输、送货、技术支持、信誉等方面〗—在售前、售中和售后与客户交流系统，能为这种关系增加价值吗？〖适用于商标品牌、公司形象、营销活动和技术信息等方面〗2019/9/10254．资源控制——分析资源控制方式是增强还是削弱组织的战略能力资源控制的诸方面资源领域典型的控制物质资源建筑物工厂、机械财务材料产品安全、维修生产控制维修系统成本体系预算投资评估供应商控制（数量、质量、价格）库存控制库存控制质量控制损失人力资源关键人员的控制领导工作协议批发商控制无形资产形象控制产业关系趋势2019/9/1026注意•重要的价值活动可能处于组织的直接控制之外。•纵向一体化（verticalintegration）通过对价值体系各个部分的拥有权来进行控制。•资源控制探讨的是：组织如何管理和控制价值体系中的联系以形成战略优势。因为这种联系所提供的优势是健康的、有生命力的，且很难被抄袭和模仿。2019/9/10275．财务分析——评价企业的财务状况（资产负债和经营成果）不同的财务期望主体主要关心内容主要关注指标股东如何评价他们投资的质量；关心所期望的股利利得和资本利得（反映在股价上）。〖投资的吸引力主要通过公司间的比较来衡量〗每股收益市盈率净资产收益率银行、其它贷款提供者贷款风险负债比已获利息倍数比率流动性比率供应商和雇员货款的及时支付工资的及时支付信用指数流动性比率管理人员企业的经营状况和业绩评估〖如何获得股东们的鼓励〗净资产利润率等综合性指标2019/9/1028注意•关键价值活动随某些因素（如：时间、企业发展阶段、企业性质和规模等）变动会发生相应的变化，因而，要监测的主要财务衡量指标也会随之发生响应变化。•源于战略意义上的财务分析还要关注以下两类投资集团体的意愿—社会团体：关心组织活动（如：营销活动）在污染方面的社会成本（socialcost）。这是一个企业道德问题（businessethics），不注意会使公司的战略实力减弱。—顾客群体：关心可接受的价值。因而要求有与货币价值有紧密联系的衡量经营状况和业绩的指标。2019/9/1029【比较分析】•分析价值体系在历史上怎样发展变化有助于明晰：——组织是怎样选择、或被迫转换它的资源基础的？1．历史分析•历史分析将组织的资源状况与以前各年相比从而找到重大的变化（如资产周转率、劳动生产率等重要比率）；•这种方法可以揭示出其它方法所不能揭示的不太明显的变化趋势；它能促使公司重新评估其主要推动力将来应放在什么地方。2019/9/10302．行业比较•明确在分析和评估战略能力时所关心的是：公司相对地位；•应经常通过分析几项重要资源的有关使用指标来进行行业比较（如：R&D费用、存货周转率）。3．最佳业务分析•对最佳业务进行分析—建立与最佳业务有关的衡量业务状况的标准；•可通过将反映整体经营状况的指标（如：净资产利润率）按价值链形成过程进行分解，来明确和最佳业务相联的重要价值活动。2019/9/1031【资源均衡状况评估】•从组织整体出发，考虑组织的资源均衡配置情况。1．组合分析（Portfolioanalysis）——组织的各种不同的活动和资源相互补充的程度•产品组合、市场组合、产品/市场组合的分析—保证业务组合的优化；•常用组合分析方法（P.94）—波士顿咨询公司（BCG）的四象限法；（资产组合距阵—ProductPortfolioMatrix）—通用电气公司（GE）的业务组合距阵；—皇家---壳牌公司（Shell）的政策指导距阵；—产品/市场开发距阵；—公共组织组合距阵。2019/9/1032•组合分析时应注意—适用于SBU，但仅涉及特定的细分市场，而不是整个市场；—公司管理层必须开发一种反复检查每个SBU在公司整体活动组合中的作用的能力，并化时间去分析它；—可能使均衡组合难以产生和管理的一个简单因素是不同SBU间所产生的嫉妒（如：用金牛业务来为问题和明星类业务的发展筹资所带来的心理冲突）；—在许多组织内，要进行规划和均衡的重要资源不是现金，而是时间和组织的管理人员、设计人员、工程师等的创造力。明星和问题类业务很需要这些资源；2019/9/1033—狗类业务的基本策略应是维持和放弃两个方面，故也应在组合中考虑（如：为了完善整个产品系列，以便于在市场上树立守信用的形象；也可能是因为防卫竞争者入侵）。•有一种观点：怀疑公司总部通过这种固定的过程（购买、出售、开发或在单个的单位内运营）以保持组合的均衡是否真正能够增加价值。还不如关闭公司总部，独立进行各种活动，市场会更有效地合理分配资源；或者，索幸由投资者自己去做组合。2019/9/10342．技能和个性的均衡问题•不同的技能（如：生产和营销系统的管理能力；正确地控制财务和人事等方面的能力）在价值链中的联系方式，可能是其竞争优势的来源；——被看作是不可交易资产（non-tradableassets）。•分析组织内技能和个性对组织战略的作用主要就是分析人的作用。2019/9/10353．资源的柔性分析（flexibility）•是否适应环境的不确定性，以及组织资源应付这些不确定性的程度（组织资源的灵活性和适应性）。•分析案例2019/9/1036不确定性的主要领域柔要求的性实际的（当前）附注当前供应商的