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战略管理五项任务－建立目标体系建立目标体系的目的是将公司的战略展望和业务使命转换成明确具体的业绩目标，从而使得公司的进展有一个可以测度的标准。成功的管理者建立的公司业绩目标往往需要执行者付出严格的努力。达到大胆的、积极进取的业绩目标所带来的挑战往往会促使公司变得更加富于创造力，更加迫切地改善和提高公司的财务业绩和市场位置。在采取行动时目标更加明确、精力更加集中。所建立的目标体系如果霄要公司付出真正的努力，就有助于建立一道防火墙，抵御组织的自满情绪，防止公司在经营业绩方面的低度提高。正如葆维茨。佩普（PepBoys—Manny）公司的首席执行官摩尔。杰克所说：“如果您想获得卓越的结果，那么就制定卓越的目标吧！”目标体系是跟踪公司业绩和进度的标尺。目标体系的建立需要所有管理者的参与。公司中的每一个单元都必须有一个具体的、可测度的业绩目标，其中，各个单元的这些目标必须对完成公司的目标有实际的意义。如果整个公司的目标体系分解成了各个组织单元和低层管理者的明确具体的分目标，那么，在整个公司中就会形成一种以结果为导向的气氛。如果公司内部对所作所为混沌无知，那么，公司将一事无成。最理想的情形是，建立团队工作精神。组织中的每一个单元都奋力完成其职责范围内的任务，从而为公司业绩目标的完成和公司战略展望的实现做出应有的贡献。从整个公司的角度来看，需要建立两种类型的业绩标准：和财务业绩有关的业绩标准以及和战略业绩有关的标准。获得满意的财务结果至关置要。如果没有足够的盈利，那么公司所追求的战略展望，公司的长期健康性，及至公司的生存，都将受到威胁。无论是股东还是公司的领导者，都不会对一个不会带来满意的财务结果的事业继续投入资本。即便如此，获取满意的财务业绩本身还不够。我们还必须密切关注公司的战略健康性——公司的竞争力和公司的长远业务状况。如果公司的经营业绩不能反映公司不断提高的竞争力以及公司日益强大的市场位置，那么，公司的进展就不能鼓舞人心，公司继续产生良好财务业绩的能力也将受到怀疑。获取良好的财务业绩和良好的战略业绩要求公司的管理层既建立财务目标体系又建立战略目标体系。财务目标体系表明公司必须致力于达到下列结果：收益增长率、满意的投资回报率（或者经济附加值一EvA），股利增长率、股票价格评价（或者市场附加值一MVA）、良好的现金流、以及公司的信任度。“①战略目标体系则不同，它的建立目的在于为公司赢得下列结果：获取足够的市场份额，在产品质量、客户服务或产品革新等方面压倒竞争对手，使整体成本低于竞争对手的成本，提高公司在客户中的声誉，在国际市场上建立更强大的立足点，建立技术上的领导地位，获得持久的竞争优势，抓住诱人的成长机会。战略目标体系的作用是让人密切注意，公司的管理层不但要提高公司的财务业绩，还要提高公司的竞争力量，改善公司的长远的业务前景。财务目标体系和战略目标体系都应该有一个实际的基础——也就是说，都应该有近期和长期的目标。短期目标体系主要是集中精力提高公司的短期经营业绩和经营结果。长期目标体系的作用似乎更有价值，它主要是促使公司的管理者考虑现在应该采取什么行动，才能使公司能够进入一种可以在相当长的一段时期内经营得好的状态。如果必须在长期目标和短期目标之间做出抉择和平衡的话，那就应该优先考虑长期目标，这应该作为一条基本的原则。公司的繁荣几乎总是来自这样一种管理行为：先考虑提高长期的经营业绩，而后再考虑提高短期的经营业绩。阅读材料2中的内容是几个具体的公司战略目标体系和财务目标体系。美国第一银行在所有我们所服务的主要市场上中，在市场占有率方面，成为最优秀的三家银行公司之一。多米诺比萨饼在30分钟以内将我们高质量的热比萨饼安全地送到客户手中，价格低于公平价格，利润合理。福特汽车公司我们通过下列方式满足我们的客户：提供高质量的汽车和卡车，减少新产品品的问世时间，改善我们所有工厂和工艺过程的效率，建立我们同雇员、工会、特约经销商和供应商的团队合作精神。埃克森公司使我们的股东的投资安全可靠，得到上乘的收益和回报。阿尔坎铝业公司以最低的成本生产铝制产品，超越标准普尔斯股票指数中的平均权益回报率。通用电气公司在公司进入的每一项业务上，占有第一或第二的市场份额，成为全球最具竞争力的公司。在1998年之前，达到存货周转率10倍、营业利润率16％的目标。布雷塞尔—麦尔斯公司在全球范围内，竭尽全力集中我们的精力，使我们能够通过为顾客提供上乘的价值而在健康和个人保健品业务中占据行业第一或第二的位置。爱特拉斯公司成为一家低成本的中型黄金供应商，年产黄金125000盎司以上，黄金储备要达到1500000盎司。3M公司每股收益平均年增长率10％或10％以上，股东权益回报率20％－25％，营运资金回报宰27％或27％以上，至少有30％的销售额来自于最近四年推出的产品。①经济附加值（EVA）指公司经营结果高于公司的在债务成本及权益酱的那部分利润。更确切地说，这个指标的定义是这样的：EVA＝营业利润－所得税－债务成本－权益成本提留。举例来说，一家公司的营业利润是2亿美元，支付7500万美元的所得税，2500万美元的利息费用，同时，公司的股东权益为4亿美元，其权益成本估计为15%（折合成资金为6000万美元的权益成本），这样，公司的经济附加值就是：EVA＝200000000-75000000-25000000-60000000＝40000000，也就是4000万美元。对这4000万美元的经济附加值可以这样解释：公司的管理层经营公司所带来的利润超过了15%的权益成本这个基准点，其中，这个15%的权益成本用来证明股东4亿美元投资的合理性或者说是用来作为股东这4亿美元投资的基础，也就是说。这个15％的权益成本是公司为股东所创造的一种财富，一种位于他们可以比风险投资中所能获得的收益期望值之上的财富。可口可乐，AT＆T，布雷格斯坦顿公司应用EVA来评价其利润业绩。市场附加值（MvA）的定义是：公司升值后的总价值高于股东实际投入公司的总资本的那部分价值就是市场附加值。MvA＝公司的当前股票价格x在外股票数-股东权益：它的含义是管理层经营公司的业务为股东增加的财富。举例来说加果一家公司的股票价格是50美元，共1000000股未付股票，同时，公司的股东权益是4000万美元，那么，公司的MvA值就是1000万美元（5000万美元的现有股票的市场价值减4000万美元的权益投资）；换句话来说，公司的管理层获得股东的4000万美元，将它充分利用起来，形成了5000万美元的市场价值。为股东创造了1000万美元的附加价值。如果公司的股东权益将最大化。那么，公司的管理层必须选择好经营战略和长远的发展方向使公司的普通股的市场价值达到最大化。近年来，MVA和EVA广为人所接受，普遍认为这两个指标能有效地测度公司的财务业绩。公司的战略就是公司管理层对如下关键的业务问题的答案：究竞是建立单业务组合还是建立多元化业务组合？究竟是满足广泛范围的顾客的需求还是聚焦于某一个特定的小市场？究竟是发展狭窄的产品线还是发展广阔的产品线？究竞是将公司的竞争优势建立于低成本之上，还是建立于产品特质优越性之上，抑或是建立于独特的组织能力之上？如何对变幻的顾客偏好做出反应？究竟覆盖多大面积的地理区域？如何对新市场和竞争环境做出反应？如何使公司在很长的时间内不断成长？因此，战略实际上反应了公司管理者所做出的各种选择，表明这家公司将要致力于某些特定的产品、市场、竞争策略和公司经营之道。制定一个能够取得胜利的公司战略必须成为每一个组织员优先的管理任务。首先，预先规划出公司业务展开的方式和途径是公司管理者必须解决的问题。公司的管理层必须承担起这个责任，进行战略领导，使得公司以某种特定的方式经营它的业务。如果没有战略，公司的管理者对公司业务的经营就不会有一个明确的指导，就不会有一副获取竞争优势的经营图景，就不会有一个满足顾客要求、达到目标的策略计划。公司战略的缺乏毫无疑问会导致公司随波逐流，市场竞争成效平平，经营业绩暗淡。而且还有另一个必要性，即公司必须将公司各个部分所做出的各种决策和采取的各种行动变成一种协调一致、相互兼容纳经营运作模式。一个公司的各种活动必然会牵涉到许多的部门、管理者和职员。所有在下列部门中采取的行动必须是具有支持性的：生产、市场营销、顾客服务、人力资源、信息系统、研究与开发以及公司财务，唯有如此，公司才能形成一个有着良好商业意义的整个公司的策略计划。公司如果缺乏战略，管理者就会缺乏一个框架来将不同的决策编织成一个完整的整体、就会缺乏一种整体的业务原则来将各个部门的经营运作统一成一种团队的力量。战略既是预先性的（预谋战略），又是反应性的（适应性战略）。战略的制定把如何在组织现有状况和未来状况下达到既定目标这样一个管理问题提上了日程。公司的目标体系是“目的”，战略是达到目的的手段。公司的战略所提出的各种经营方法和途径一般都包括下面的内容：（1）精心策划的有目的的行动，（2）必要的对未预期到的情况和最新的竞争压力的反应措施。①如图1—2所示，战略是管理者预先认真制定的，是管理者想要达到的目标，从某种意义上讲是一种大战略计划，但战略不仅仅如此。在公司的经营过程中，永远会出现新的情况，不管是重大的技术进步，竞争对手成功地推出了新产品，员新制定的管理条例和政策，还是顾客对各种经营特色的兴趣在不断扩大，等等。未来的商业条件是很不确定的，管理者不可能预先计划好每一个战略行动，因此也不能追逐一种预先计划好的战略，即预谋战略，而不进行任何的修改各变动。所以，总体说来，战略是一种组合，由计划好的行动方案和业务途径（预谋战略）和必要的对未预见情况的反应（“未计划”或“适应性”战略反应）组成。因此，战略最好被看作是由计划好的行动方案和对最新出现的对行业和竞争态势及时的适应性反应。战略制定的任务包括制定一个策略计划，即预谋战略，然后随着事情的进展不断对它进行调整。一个实际的战略是管理者在公司内外各种情况不断暴露的过程中不断规划和再规划的结果。因此。在公司的经营过程中出现下列情况是很正常的：公司的实际战略偏离公司的管理层制定的战略，加入了一些新的战略要点，同时一些内容从管理层所制定的战略中抽出来以对变化了的环境做出反应，适应新的环境。①亨利。明茨伯格和J.A.瓦特斯，“精心策划的战略和自然发生的战略”，《战略管理杂志》，6（1985），pp257—272.公司的战略包括哪些内容呢？公司战略一部分是公之于众的，一部分是对外界保密的。公司的战略关心的是几个“如何”：如何增长业务量？如何满足客户？如何超越竞争对手？如何对变化的市场环境做出反应？如何来管理公司的职能单元建立必要的组织能力？如何达到公司的战略目标和财务目标？战略的这几个“如何”根据具体情况的不同而各有其具体的答案，以适应该公司本身的情况和业绩目标。在商业世界中，公司有很大程度的战略自主权。它们的多元化经营范围可以很宽也可以很窄，可以进入相关或不相关的行业，可以通过购并、合资、战略联盟，也可以自己重新开始，以达到这些目的。即便是一家公司选择单业务经营，几乎一样的主要的市场条件通常已提供了足够的战略制定自主权，非常相近的竞争者之间也可以很容易地避免实施完全一样的战略——有的追求低成本领导地位，有的强调其产品或服务的某些特定的性质，还有的集中精力发展独特的能力满足某一狭窄细分市场上顾客的特殊需求和偏好。有的公司只参与当地或地区性的竞争，而有的公司则参与全国范围内的竞争，还有的则参与全球竞争。所以，详细地阐述公司战略的内容必须避免对业务进行宽泛的叙述，而要进行完整详尽的阐释。图1—3描绘了反映公司整体战略的行动方案和经营途径。因为这些行动方案和经营途径中有很多对于外界观察者来说有很大的清晰度，所以，公司战略的绝大部分内容可以从公司的实际行动和公开发布中获得。不过，公司的战略有些部分对外界是保密的，公司之外的人只能猎测公司管理者考虑要采取的行动相对策。公司的管理者常常选择在适当的时候公布公司战略的某些部分，这是情有可原的。要更好地理解公司战略的内容，读者可以参见阅读材料3中麦当劳公司的战略概览。