战略管理体系建设高层交流会

朗迪顾问张道军2004年3月CM//000819/SH-PR(97GB)战略管理体系建设高层交流会1两个观念高管团队的每一个成员都应该关注战略管理。（解放战争时的林毛之争）善于解决问题的能力通常是缜密而系统化思维的产物，任何一个有才之士都需要获得这种能力。有序的思维工作方式并不会扼杀灵感及创造力，反而会助长灵感及创造力的产生。2目录四.战略规划工具五.建立能力平台，取得增长动力一.企业可持续发展的关键二.战略规划三.财务规划31.企业可持续发展的关键宏伟的愿景高效运作体系（含信息化）三个时间层面的发展战略41.1愿景（Vision）宏伟的愿景是支持企业增长的首要因素，也是企业战略管理的重要基础之一。愿景中的核心内容往往是公司领导者核心价值的延伸。一个人命中最大的幸运，莫过于在他的人生中途，即在他年富力强的时候发现了自己生活的意义。——斯蒂芬·茨威格《人类群星闪耀时》5对未来的观点竞争领域竞争优势的来源对于未来公司业务所处的运作空间中政府法规、竞争及经济环境的展望公司将参与的业务及地理范围公司为实现远景目标将开发/重点倾斜利用的技能；一份对公司如何会取得成功的说明愿景：基于对未来的观点，高层管理人员对公司的远景做的一幅令人振奋的蓝图公司公司远景的要素6每个企业都应该依据一套事业理论来运作，界定如下问题：•企业的使命是什么？我们要到哪里去？•我们的业务是什么？•企业的核心竞争力是什么？•客户是谁？•客户的认知价值是什么？Peter·Drucker《事业理论：企业的灵魂》7举例---不同的电信营运商用着不同的愿景来指导战略法国电信无论是通过互联网还是电话，传递的是语音、文件还是影象，在这个星球上，我们承诺将通过开发创新便于使用的产品和服务给人们带来更多的交流上的便利。让我们来创造一个更智能化的世界英国电信成为世界上最成功的通信集团。为了实现这个目标，我们将通过下列工作，为股东创造价值：1）在全球市场上把握各种机遇，2）建设我们目前的业务，特别是在高速增长的领域，3）按最高的整体标准进行运作，4）在我们所覆盖的社区中履行我们的义务。新加坡电信我们的目标是成为世界一流的电信和邮电集团，以最佳质量和可靠性能提供各种的优秀的物有所值的服务和产品。在为新加坡创造经济和社会财富的同时，尽我们对社会应尽的义务。全新也应当拥有明确的、量身定做的远景81.2企业战略：业务三层面论利润时间第一层面：拓展并确保核心事业之运作第二层面：发展新业务第三层面：开创未来的事业机会企业必须不断地开展业务增长的各种活动；必须以对现有业务的同等专注来关心企业未来的发展方向；需要当前业务、新建业务和未来可选业务之间保持协调平衡的方法9与增长三层面有关的一些因素关键成功因素评估标准所需人才能力•注重绩效•利润•投资资本回报率(ROIC)•企业经营者•完全结合现况的实力平台•营造创业环境•营业收入•净现值(NPV)•企业创建者•自行发展或从外部取得能力•独特的竞争优势•选择权价值•前瞻开拓者•所需能力可能不确定拓展并确保核心事业之运作发展新业务开创未来的事业机会第一层面第二层面第三层面10海尔增长的三个层面层面一层面二层面三•电冰箱主业--强大品牌，市场占有率第一--利润良好，尽管利润近年有下滑所•更全面的家电产品，如---空调---洗衣机•信息家电•生物制药技术目标成功的实现多元化，国际发展过去近十年每年50%以上销售额增长，成为中国最受人推崇的公司之一11海南航空也在作出这样的努力从几千万资本起家，发展成为中国八大航空公司之一，其约8%的净利润率在国际航空企业中亦名列前茅。层面一•几个地区（海口、宁波）为主的点到点航线•旅游业层面二•公务机•支线“毛细血管”网络层面三•国际网络目标成为世界领先的航空公司，成为中国三大航空公司之一12三层面业务规划即战略管理，涉及并购、重组、财务工程等，即资本运作。将来上市后，提升企业价值的重要手段。养什么及怎么样的问题：职业经理人？小企业不美丽，大企业也不美丽。从小到大的过程最美丽。不要透支！（辛吉斯）少年听雨歌楼上，红烛昏罗帐。中年听雨客舟中，水阔云低，断雁叫西风。如今听雨僧庐下，鬓已星星也。悲欢离合总无情，一任节前点滴到天明。131.3企业运作体系愿景（领导能力）战略（领导能力）运作体系（管理能力，战略执行力）市场营销（选择价值、提供价值和传播价值）组织结构（集团公司母子公司模式，各业务单元的法人治理机构）流程人力资源财务成本供应链生产质量产品研发（集成产品开发IPD）资本性支出项目：基建和技改企业文化信息化等14领导力和管理能力的组合：有效性/高效性矩阵有效性高有效性低高效性低高效性高勉强维持兴旺缓慢死亡快速死亡勉强维持：使“心比天高，展翅向云霄”的高管人员很郁闷。“静言思之，不能奋飞”15理论上讲：营销的目标是通过产品和服务，提供给消费者高价值。为达到这一点，一个公司须为一个用户群选择、提供、交流有特色的价值。价值传递系统由如下组成：选择价值理解价值取向（需求/购买因素）提供价值传递价值选择目标群定义利益/价格生产过程设计获得技术，生产分销服务价格销售信息广告促销运作子系统举例：营销16具体营销工作的核心框架•营销战略•销售组织机构•销售队伍管理（队伍建设、业绩管理、技能提升等）•销售渠道管理•价格体系•品牌和促销•费用管理•工作流程•营销基础数据库建设17运作子系统举例：企业集团中的母子公司管理比例：100%，51%，34%，30%，10%，5%大股东机制，不等于一股独大18内部博弈：大股东机制只有大股东才愿意监督企业运作，小股东没有动力进行监督，他们一般会搭大股东的便车。所以，股权的集中能影响企业价值。“智猪博弈”：猪圈里有大小两头猪，猪圈里的一端有一个猪食槽，另一端安装一个按纽，控制着猪食的供应。按一下按纽会有10个单位的猪食进槽，但谁按按纽，谁就需要付出2个单位的成本。若大猪先到，大猪吃到9个单位，小猪只能吃到1个单位；若同时到达，大猪吃到7个单位，小猪吃到3个单位；若小猪先到，大猪吃到6个单位，小猪只能吃到4个单位。19纳什均衡：大猪按，小猪等待，各得4个单位多劳者不多得5，14，49，-10，0小猪按等待大猪按等待20从“囚徒困境”说开去抵赖坦白抵赖坦白囚徒甲囚徒乙（-1，-1）（-8，0）（0，-8）（-5，-5）猜忌出卖竞争对立21建班子定战略带队伍联想管理三要素组织是结合平凡的人做不平凡的事。运作子系统举例：人力资源22联想需要三个层次的人能独立做好一摊事情的人能带领一班人做好事情的人能审时度势，具备一眼看到底能力，定战略的人实例：联想23用人之道适才适岗“给您没有天花板的舞台”为每个人提供机会，每个人都有相当的舞台，每个人都有成长的机会“在赛马中识别好马”联想的用人与育人24联想人应具备综合素质：把式论光说不练——假把式光练不说——傻把式能说会练——真把式联想的用人与育人25一些用人的理念：贤者居上，能者居中，工者居下，智者居侧用师者，王；用友者，霸；用徒者，亡。德才兼备，三顾茅庐；有才无德，坚决不用；有德无才，委以小任；无德无才，自食其力26运作子系统举例：信息化仓库2728海尔革了仓库的命海尔国际物流中心高22米，拥有18056个标准托盘位，其中原材料9768个，成品8288个，包括原材料和产成品两个自动化物流系统。采用世界上最先进的激光导引技术开发的激光导引无人运输车系统、巷道堆垛机、机器人、穿梭车等，全部实现现代物流的自动化和智能化。海尔特色物流管理的“一流三网”充分体现了现代物流的特征：“一流”是以订单信息流为中心；“三网”分别是全球供应链资源网络、全球用户资源网络和计算机信息网络。“三网”同步运动，为订单信息流的增值提供支持。29目录四.战略规划工具五.建立能力平台，取得增长动力一.企业可持续发展的关键二.战略规划三.财务规划30战略规划目录（1）战略规划的要点与预期效果（2）战略规划的目的和原则（3）战略规划流程（4）战略规划内容（5）战略规划质询会（6）战略规划标准模板及简化模板31（1）战略规划的要点与预期效果要点•战略规划流程作为财务规划（包括经营和预算）、资金管理和业绩管理等其他管理流程的起点，必须制度化、严格执行•战略规划必须每年滚动修订，必须以对市场、竞争情况的严谨分析为基础，充分考虑外部因素对集团的威协及机会，并结合集团内部实际情况，制订相应的战略•战略质询会作为集团每年最重要的管理会议之一，由董事长及高层领导对各业务单元的战略进行质询预期效果•建立必要的制度，培养相应的战略规划能力，确保集团在快速变化的市场中，制订新的发展方向及战略•帮助董事长及高层领导将精力集中于最重要的领域，通过对战略规划的质询、指导来领导集团发展。32（2）战略规划的目的及原则原则•战略规划是集团发展宏图的体现及细化，是对将来的展望•集团董事长及业务单元负责人“拥有”各自的战略规划•董事长及集团高层领导投入大量时间对各业务单元提出的战略规划提出严格的质询，以确保目标的可行性及高度•集团战略规划部门提供集团高层领导和业务单元在规划过程中的支持，而不是规划的批准者•战略规划必需以严谨的市场及竞争形势分析为基础•战略规划每年要进行审核及向前滚动修正，以适应市场变化的需要目的•制定集团以及各业务单元未来五年的战略发展目标，包括在哪些市场及如何进行竞争，以及量化的财务目标及资源需求预测•集团领导通过对各业务单元战略规划的严格质询，指导业务单元的战略发展方向33（3）战略规划流程业务单元制定部门发展战略质询/批准/公布战略规划战略议题分析及解决集团总部制定/确认集团战略不断进行，双月十一月十二月一月发现、关注新问题；组织特别战略工作小组深入调查或解决重新评价集团发展宏图向各业务单元下达集团战略规划；建议各业务单元应特别关注和解决的议题对各业务单元战略规划逐一质询，提供方向性指导集团最高领导层进行状况分析；发现集团战略新问题在董事长领导下起草集团战略规划；汇总、收集业务单元负责人意见参与质询会，向集团领导提供分析及技术支持总部战略规划部解决部分战略问题质询、修改、批准集团规划为业务单元的战略规划提供必要的建议发现、关注与业务单元业务相关的新问题；组织深入调查或解决提供建议在业务单元战略规划分部的支持下，起草、制定业务单元的战略规划陈述本业务单元战略规划；进行规划之必要修正业务单元领导人进行现状分析；发现本业务单元战略新问题提供技术分析支持参与质询会议，提供领导分析及技术支持业务单元战略规划部解决新问题制订本产品部的战略发展规划，输入至业务单元的整体战略规划参与质询会议，陈述本产品部之战略规划产品经理质询会提供输入董事会最终批准战略规划董事会形成集团及各业务单元战略规划文本34（4）集团总体战略规划主要内容样板主要内容1.集团发展宏图及五年战略目标2.宏观经济环境及行业发展分析及对集团影响的评估•今后五年集团所处的各行业的发展展望•宏观经济和行业发展将对本集团造成的影响–主要发展机会–主要威胁3.本集团现状分析•各业务单元情况、业绩及趋势•各业务单元在所处行业内的地位及优势、弱点4.集团未来五年战略目标•集团未来五年业务重组–放弃哪些产业–进入哪些新业务行业–各业务单元的发展侧重点•主要战略举措–关、停、并、转–合资、兼并5.集团财务目标预测•总销售额•投资资本回报(ROIC)6.主要资源需求预测•资本投资•人才7.和前一年战略规划的差异及总结35业务单元战略规划主要内容主要内容样板1.本业务单元发展宏图及五年战略目标2.宏观经济环境及行业发展分析及对本业务单元影响的评估•2.1今后五内年国内外宏观经济环境趋势•2.2今后五内年行业的发展展望–2.2.1产品发展趋势–2.2.2主要法规及经营环境变化•2.3宏观经济和行业发展对本业务单元造成的影响–2.3.1创造的主要机会–2.3.2造成的主要威胁3.本业务单元现状分析•3.1本业务单元近年业绩及发展趋势•3.2本业务单元主要竞争优势及弱点4.业务单元面临的主要竞争对手分析•4.1竞争对手近几年业绩分析•4.2竞争对手在之后五年可能采用的战略•4.3对手战