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企业战略管理经典案例解析王世文教授、博士、硕士生导师苏州专家咨询团成员苏州金融学会副秘书长、学术委员AdjunctInstructorofUNA-EMBA看故事讲案例1880年，乔治·伊士曼发明了干版配方，并由此建立了伊士曼柯达公司。1889年，由伊士曼柯达公司完全自主研发的第一卷商业透明卷装胶片投入市场之后推出折叠便携式柯达相机，该相机如今被视为现代卷装胶片相机的鼻祖。1932年，推出第一盘8毫米业余电影胶片、摄像机和投影仪1937年推出第一台幻灯片投影仪1961年推出第一部极为成功的KODAKCAROUSEI投影仪。柯达从未停止创新的步伐，一心做大做强……2012年1月，柯达公司正式申请破产保护。课颜堂渊宇颜印煜1-3那些头疼的问题，如何破解？天花板越来越低市场竞争越来越激烈产品价格逐年下降约5%-10%地板越来越高人力成本、物资、原材料等运营成本逐年上涨约5%-20%生存空间越来越小价格不易提高成本不易降低惟有努力增强生产力和提高竞争力以求生存…………面对许多的机会，不知道哪一个真正属于自己企业永不停息地扩张，不知道什么时候应该停下来尽管自己竭尽全力，企业还是原地踏步！看着其它企业由小到大迅速发展，难道这仅仅是运气？引入：看数字讲案例成长能力指标2015/6/302014/6/302013/6/30营业收入(元)6.04亿2.73亿9522万毛利润(元)1.47亿5248万1890万归属净利润(元)5781万1312万462万营业收入同比增长(%)120.88187.14-30.02归属净利润同比增长(%)340.48184.05-59.34盈利能力指标2015/6/302014/6/302013/6/30加权净资产收益率(%)5.732.781.39毛利率(%)24.7619.2520.19净利率(%)9.574.84.85实际税率(%)23.2713.4710.45运营能力指标2015/6/302014/6/302013/6/30总资产周转率(次)0.310.390.22应收账款周转天数(天)79.3292.99217.54存货周转天数(天)42.6599.17157.36引入：三年三次收购助推企业战略转型在无线射频连接系统和移动终端产品销售收入同比下降18%的情况下，吴通通讯2015年上半年实现营业收入6.04亿，同比增长120.88%。公司比利率由4.80%提升到9.07%，毛利润同比增长280%，净利润同比增长340%。其成功的关键就在于三年三次收购，公司实现了由传统“通信制造“向“通信制造+信息服务”双轮驱动的成功转型。2013~2015年每年年初都启动兼并收购，收购了上海宽翼通信、北京国都互联和上海互众广告。互众广告尚未并表，该公司核心管理团队来自盛大、腾讯、阿里等知名互联网公司，优势在于拥有程序化购买的技术平台优势及丰富的二三线媒体资源，包括央视网、酷六、海外网、中华网等，拥有较为突出的价值。展望未来，并购协同效应将趋于渐显，国都在短彩信类移动信息化业务和运营服务上竞争优势突出，收入规模快速增长，并且将拓展流量后向经营、移动信息化统一服务平台等业务作为重要的方向，而互众拥有先进的互联网营销技术和经验，有助于国都新业务的快速拓展。同时双方在渠道、客户和市场等方面相互补充，协同效应将有助于提高信息服务业务的整体竞争力。主题一：管理与管理战略管理为了实现组织的目标，而对组织的人、财、物等资源进行决策、计划、组织、领导与控制的过程。管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。使命(Mission)：管为企业确定的较长时期的生产经营的总方向、总目的、总特征和总的指导思想。管理者的本分就是追求效率（正确方法做正确的事）管理两项论到三项论什么是战略？企业在市场经济、竞争激烈的环境中，在总结历史经验、调查现状、预测未来的基础上，为谋求生存和发展而做出的长远性、全局性的谋划或方案。主要回答能做什么？拟做什么？如何做好？有些玄，懂了吗？•隆中对•持久战、速战论、亡国论战略隆中对•自董卓以来，豪杰并起，跨州连郡者不可胜数。曹操比于袁绍，则名微而众寡。然操遂能克绍，以弱为强者，非惟天时。抑亦人谋也。今操已拥有百万之众，挟天子以令诸侯，此诚不可与争锋。•孙权据有江东，已历三世，国险而民附，贤能为之用，此可以为援而不可图也。•荆州北据汉、沔，利尽南海，东连吴、会，西通巴、蜀，此用武之国，而其主不能守，此殆天所以资将军，将军岂有意乎？•益州险塞，沃野千里，天府之土，高祖因之以成帝业。刘璋暗弱，张鲁在北，民殷国富而不知存恤，智能之士，思得明君。•将军既帝室之胄，信义著于四海，总揽英雄，思贤若渴，若跨有荆、益，保其岩阻，西和诸戎，南抚夷越，外结好孙权，内修政理，天下有变，则命一上将将荆州之军以向宛、洛，将军身率益州之众出于秦川，百姓孰敢不箪食壶浆以迎将军者乎？诚如是，则霸业可成，汉室可兴矣。论持久战•揭示了抗日战争发展的基本规律（敌强我弱、敌退步、我进步、敌小我大、敌寡助、我多助）；•论述了只有实行人民战争，才能赢得胜利的思想•阐明了抗日战争作战的形式上，主要是运动战，其次是游击战。•将抗日战争分为几个阶段：第一个阶段，是敌之战略进攻、我之战略防御的时期。第二个阶段，是敌之战略保守、我之准备反攻的时期。第三个阶段，是我之战略反攻、敌之战略退却的时期。•“防御中的进攻”、“持久中的速决”、“内线中的外线”、“主动性，灵活性，计划性”、“运动战，游击战，阵地战”、“消耗战，歼灭战”再次解读战略•考察目前与将来环境，形成组织目标，并且制定、执行和控制在目前和将来环境下实现这些目标的决策的过程。——史密斯，阿罗德•选定目标，决定并维系企业与环境之间的联系，通过能保证企业及其所属单位高效和有效行动的资源分配力图达到理想状态的过程。—申德尔•计划(Plan)、计策(Ploy)、模式(Pattern)、定位(Position)和观念(Perspective)战略“5P”•具体(Specific)、可度量(Measurable)、可实现(Attainable)、相关性(Relevant、有时限(Time)企业战略管理：企业为实现战略目标，制定战略决策、实施战略方案，控制战略绩效的动态管理过程。战略管理层次与类型战略有那么重要吗？•柯达、加多宝格力主动发起的三次空调价格战，对其营收及盈利能力带来直接的负面影响，也印证其巨量库存传闻并非空穴来风。与格力不同，美的近年提出“精品策略”转型计划，提升了产品质量，且一直致力于推新品，如“一晚一度电”空调、防踢被儿童空调、跟小米合作的“i青春”空调、自动投放智能快净系列洗衣机、食材营养管家智能冰箱、高温“蒸汽洗”油烟机、智能“鼎釜”电饭煲、健康沐浴的双滤活水热水器……海尔也在提升产品结构方面用力颇多，其定位于高端市场的子品牌“卡萨帝”今年上半年的收入同比增长超过40%；卡萨帝冰箱、卡萨帝滚筒洗衣机市场份额均提升至4.8%，卡萨帝滚筒洗衣机万元以上份额接近50%，居行业第一。如何制定战略？•一是充分发挥自己的长处而避免自己的短处，选择有潜力的创业地，一开始就选择成本最小、利润最大的行业做；二是能够承认变化，适应变化，然后设法在新领域中再次领先；三是通过创新，另辟蹊径，走差异化之道，做人之未做或不敢做的事。PEST分析、波特五力模型、钻石模型、价值链与SWOT如何有效执行战略？比亚迪的三次飞跃:手机电池、比亚迪电子、汽车业美的推出创新“孵化器”与海尔“创客化”康柏电脑转型小结做积极的管理者、亚细亚王的故事、张磊三论案例分析IBM的笔记本业务王健林商业地产阿里巴巴的发展战略滴滴、腾讯与蚂蚁金服战略风险管理2003年，柯达宣布实施战略转型，加大对数码产品的研发投入，但是仍然没有扭转其经营颓势2011年，柯达股价跌幅超80%，公司市值十余年蒸发99%。2012年1月3日，因平均收盘价连续30个交易日位于1美元以下，柯达收到纽交所的退市警告。1月19日早间柯达提交了破产保护中请，此前该公司筹集新资金进行业务转型的努力宣告失败。柯达“英雄末路”的背后原因到底是什么呢?柯达公司的战略失误战略转型缓慢陷入多元化、同质化的战略陷阱产品组合策略选择失误战略转型缓慢企业战略转型主要有两个原因:一是被动的战略转型，即企业所处环境发生变化，包括来自供应商、顾客或者竞争对手的变化，需要适时调整战略以更好地应对市场的需求;二是主动的战略转型，即企业为了提升综合实力，促进战略目标更好更快的实现，而采取的一种积极的战略调整。柯达的战略转型事实上就是一种被动的战略转型，是而对来自日本数码相机进军美国市场争夺市场份额的强势挑战而不得不做出的战略调整。2002年底，柯达的产品数字化率仅约为25%，而竞争对手富士已达到60%。这期间，柯达的决策者做出了错误的判断，他们的重心，依旧放在传统胶片上。“作为一个在传统胶片业占绝对份额的公司，柯达的决策者们并不希望看到数字业务太过迅猛的局面。”一位柯达员工回忆。博盖咨询合伙人高剑锋认为，“面临着胶卷这个即将被数码技术完全替代的产业，柯达不转型必然会被淘汰;转型动作过大，又会使公司失去赖以生存的现金流。柯达一直在这两个方向上摇摆不定，从而错过这个最好的转型时机。”直到2005年，在全球传统胶卷市场迅速萎缩的当口，新任CEO彭安东上任,这被外界解读为柯达加速转型的一个重要信号，即柯达决心把自己带入数码时代。但这个决定已足足迟滞于市场5年时间，但一切似乎为时已晚。虽有起色，但2008年金融危机再次结束了柯达短暂的复苏势头。显然，并非柯达不注意科技创新、也不是柯达不懂得世界发展的潮流。而是在自己创造了一种全新的生活方式同时，却没有勇气再对面临另外一种更新的生活方式带来的产业革命，而是选择继续“沉迷过去的辉煌”，失去了最佳的转型时机。陷入多元化、同质化的战略陷阱企业施行多元化战略主要是为了降低风险，获取整体规模优势和提高综合竞争力。为此，除了进一步研发完善已有产品提高已有顾客的忠诚度外，还有一种方式就是进军其他行业，吸引更多的潜在顾客，以获取更大的市场份额。拥有百年基业的柯达公司在企业发展成熟之后开始实施非相关多元化经营的发展战略，先后成立了伊士曼化学公司和伊士曼药品事业部，之后又与法国领先药业公司Sanoli签定协议，拟在两个公司之间建立多个合资企业。转型中的柯达将资源投入数码相机及其附录、数字医疗成像技术等，还要进入喷墨打印和液晶显示领域……进入市场过多，多元化的市场让柯达很难准确划定竞争的边界，它所认为的竞争对手未必是真的竞争对手，比如富士;而它所忽略的竞争对手在后来成了柯达的劲敌，比如佳能、惠普。”2003年，柯达提出全面向数码战略转型，医疗成像是其重要发展方向之一。2006年第二季度，该业务的营业利润率为12%，远高于消费数码业务。不过，这并不表明它足以独当一面。截止到2006年9月30日，柯达医疗业务的年度销售收入为25.4亿美元，而通用电气的医疗部门年收入高达150亿美元。柯达发展医疗成像业务的战略与竞争对手是同质的，它又缺乏对手们在医疗器械技术方面的雄厚实力。要么硬撑下去，要么及时抽身，而柯达则选择了后者。产品组合策略选择失误第一象限的产品相对市场份额和销售增长率都很高，被称为“明星”产品，这类产品具有较大的发展潜力第二象限的产品被称为“现金牛”，因为它为企业带来了大量的现金收入。但市场增长率低，不应是企业的重点投资对象第三象限是“问号”类产品，需要投入大量的资金和设备以提高市场份额第四象限是“瘦狗”类产品，是企业应逐步放弃的产品。通过波士顿矩阵不难看出柯达公司的传统胶片业务就是“现金牛”，而早期研发出的数码相机就是“问号”类产品。胶片业务为企业创造了巨大的财富，是柯达公司前期成长发展的根本之所在，但是传统的胶片市场而临着来自数码产品的巨大威胁，柯达公司却仍然执着于胶片业务，希望坚持原有的盈利模式，将从胶片业务赚来的钱还是投资在胶片业务上，忽视了对“问号”类产品的投入。虽然率先研发出“明星”产品—