战略管理创新与执行

战略管理创新与执行第1讲企业战略概述（一）【本讲重点】1.中国企业国际竞争力缺陷2.企业管理框架中国企业国际竞争力缺陷1．人生像战略我们经常谈论人生，感觉好像它就在我们身边，但又好像觉得遥远；有时很熟悉，有时又很陌生；有时觉得简单，有时又很复杂。这种感觉就如同我们谈论战略一样。对企业而言，战略就是要考虑今天、明天、后天都要做什么，瞻前顾后，站高望远，不断调整，持续发展。早上起床要计划今天做什么？怎么做？晚上睡觉切勿高枕无忧，要思考明天做什么？怎么做？今天与明天目标的差距如何弥补？明天要考虑后天做什么？怎么做？怎么才能保持走在竞争对手的前面。2．人生不像战略人生与战略有许多相似之处，但同样存在巨大差异。柳青在《创业史》中说道：“人生的路虽然漫长，但要紧处往往只有几步，特别在人年轻的时候。”人的一生由个人、家庭和无数个事件组成的连环。一个企业是由许多人、许多产品或服务、无数个发生在不同领域的事件组成的连环。一个成功企业都要经过成长期、成熟期、衰退期。要紧处绝不仅仅是几步，而是几十步，几百步。战略对成长期重要，对成熟期更重要。总而言之，人生如果失败也不至于死亡，而企业失败非常容易导致灭顶之灾，所以战略不同于人生也正在于此。3．战略需要执行人生充满理想，但美好的理想都要由行动决定是否能够实现。战略也一样，战略更需要执行。没有执行下去或者执行不好的战略没有任何意义。战略执行要注意企业上下的一致性，如下面比喻所示。企业像一棵树，上面有很多只猴子，猴子平常的表情是非常可爱的。企业领导经常都是从上往下看，看到的猴子的面部表情笑容可掬。但是，更多的人是从下往上看，看到的都是猴子的屁股，臀部表情单一乏味。战略的设计既要从上往下看，也要从下往上看，而且要看在先，设计在后，这样才能决策有根，执行有力。领导与员工更多的时间看到的或者看问题的角度是不一样的。因此在执行战略时，首先要让下面的员工看到公司愿景和战略，员工对战略的理解和支持的程度与深度对战略执行及成功与否至关重要。战略思维的三个特征1．跨越性战略旨在制定、执行、实现未来的目标。因此企业在思考战略时一定要打破现有的思维局限，跳出有形和无形的束缚框子，风物宜长放眼量，考虑明天、后天做什么而不是今天做什么，昨天做了什么。战略思维一定要具有跨越性。在进行跨越式思维的时候，一方面要注意企业的远大理想，另一方面要注意企业的分支细节。【自检】练习要求见下一页图中方块内。见参考答案1-12．科学性战略是对未来的思考，具有不确定性，但是战略思维有一套科学的流程，强调逻辑思维，市场数据支持，因此在进行战略思维或者在做战略的时候需要注意程序性，使用科学先进的方法，包括高效、创新、务实的战略制定方法。3．执行性战略是对影响企业未来发展的重大事情的思考和提供解决方案，要培养战略思维以终为始，区分轻重缓急，确保要事第一，考虑长远利益，牺牲短视行为。有些重要而急需解决的事情往往会让人们忽视那些更为重要但不一定立刻需要解决的事情，这是执行的战略。如图1-1所示，从战略角度思考，最具有战略价值的是解决出利好石块性事务而不是碎石性事务。图1-1铁桶容量与事务处理图第2讲企业战略概述（二）【本讲重点】1.企业战略方针2.企业战略认识要素企业战略方针关于战略的认识困惑讲企业发展的时候，我们经常听到的是将企业做强、做久、做实，即使做不大也要把企业做强。但是对于如何做，谈论得并不多，关于如何执行下去谈论得更少。最典型的例子是著名的战略咨询公司麦肯锡在国内做了很多案例，但是很多人认为起到的作用并不大。看这个问题要一分为二。战略的执行牵扯方方面面，有外因有内应，有人认为太制度化，有太理论化的也有太西方化的，有素质高的执行也有素质低的人执行，不能一概而论，因为战略的成败决定因素呈多样化和复杂化。我国有不少企业更多地注重战术，喜欢做具体的事情，而对于战略则多轻视。比如很多企业注重销售，但是它没有从一个企业战略的角度思考销售战略，轻视营销，只抓住销售，关注销售数字，没有考虑到销售与其他方方面面都有关系，与战略的执行制定相关性很大。再比如，很多企业喜欢以广告来制胜，认为广告打得越多，知名度就越高，知名度越高，品牌就越好。这些都容易误导企业的品牌战略实施，因为知名度不等于美誉度，美誉度不等于忠诚度，忠诚度不等于推荐度。而这些度都与一个真正的强势品牌息息相关，是环环相扣的一条价值链。总之，关于战略，很多人在认识上有几个困惑，值得注意：企业战略不就是确定企业发展目标吗！？企业战略发展目标:做大、做强、做久、做实！？战略决定命运吗！？战略与执行力哪个更重要？我们聘请世界顶级管理咨询公司帮助制定战略，反而问题百出，为什么！？我们企业掉进陷阱了吗！？（重战术，轻战略；多元化；广告制胜）十六字方针战略是一个企业的综合行为，受到很多方面的约束，认识战略首先应该认同16字的战略方针。1．认识有根认识有根是指当我们的企业制定一个战略的时候，至少在经理层应该对战略有一致的认识。因为认识一致性是保证行为一致性的前提。2．决策有据认识的一致性有一个前提基础，即认识来源的相同性。信息是形成认识的基础，所以认识来源的相同性就是保证信息的相同性。因此，获得相应的信息，使决策有据是企业战略决策的前提。3．管理有序认识有根使得管理者的认识统一，然后我们的决策是基于统一的认识，具有共同的依据，接下来，将有依据的决策贯彻下去，就需要有序的管理。混乱的管理只能使正确的决策流于形式，甚至被破坏。4．执行有力认识是统一的，决策是有依据的，管理是有序的，但是如果各项管理措施不能够很好地执行下去，那么管理也会出现混乱，决策同样只能流于形式。所以执行有力，是决策得以实施的有力保证。三个问题、六个系统企业战略是在回答以下三个问题牵引下形成的，自上而下的，认识、决策、管理、执行的企业循环系统。1．三个问题企业战略是对以下三个问题的回答。我们的企业要（/应该/能）成为什么样？为什么我们要（/应该/能）成为这样？怎么做才能成为这样？2．六个系统企业战略的制定和执行依赖于六个系统，六个系统两两成对，构成三个链条。三个链条共同作用，支持着战略的制定和执行。自上而下的战略分析工具系统自下而上的信息数据支持系统自上而下的目标规划分解系统自下而上的任务协调平衡系统自上而下的监控系统自下而上的反馈系统五个方面的思考企业战略可以从以下几个方面来思考：战略目标、战略问题、战略投入、战略产出和战略的实施与管理。1．战略目标战略目标就是战略要实现的任务，有长中短期之分，在思考战略时首先应该对以下三个问题做出回答。愿景：战略的长期目标，企业始终不渝追求的理想。定位：战略的中期目标，确定企业未来3～5年要成为什么样子。规划：战略的短期目标，或者说战略执行的短期规划，它是企业的年度规划。企业外部和内部环境的变化，决定了企业的战略需要不断的调整，特别是企业的中期战略和短期的规划，以保证战略与环境相一致。所以，战略思考是一个动态的过程。2．战略问题战略问题，是企业在生存和发展中遇到的基本而且重要的问题。具体包括三个：“谁”卖“什么”？“谁”是指市场在哪里，“什么”指给这个市场什么产品。靠“什么”卖？具体指企业提供这种产品需要哪些活动，即考虑产品的市场价值链。需具备“什么”能力——核心竞争能力？具体指完成这些活动需要什么重要的、不可缺少和替代的能力。3．战略投入战略投入，指实现战略需要具备和投入的各种资源，具体包括三个部分。有形投入：人+财+物+……无形投入：知本+信誉+网络+……隐性投入：机制+文化+……4．战略产出战略产出，指战略实施过程中所表现出来的成果，具体包括：有形产出：利润+现金流+固定资产+……无形产出：知本+信誉+网络+……隐性产出：机制+文化+……5．战略实施与管理企业战略的思考是动态永恒的；企业不能为了发展战略而战略；只有通过实施并进行有效管理，才能将动态的战略选择化为静态，并使企业进入良性循环。所以战略的思考一定要关注战略的实施和管理。图1-2战略实施与管理步骤图【本讲小结】本讲讲述了三个重要的问题：人生与战略、战略思维的特征、如何认识战略。人生与战略即有相似之处，同样存在巨大差异，关键在于从哪个角度思索战略。战略思维不同于一般思维,它具有跨越性、科学性、执行性的特征。对于战略的认识，存在着很多的困惑，正确的认识有三个：十六字方针、三个问题的回答、五个方面的思考。第3讲企业战略概述（三）【本讲重点】1.中国企业国际竞争力缺陷2.企业管理框架中国企业国际竞争力缺陷1．核心竞争力和战略“核心竞争力”这一术语首次出现是在1990年。它是在一个组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能。它能够给客户带来独有的价值。核心竞争力具有延展性、不可模仿性，因此它可以使企业获得独有的竞争优势。战略应该围绕核心竞争力的使用、积累和加强而展开，同时核心竞争力应该支撑战略的需要。没有核心竞争力支撑的战略不是一个持久的战略，同样，不能增加核心竞争力的战略也是一个失败的战略。中国现有不少企业走出国门，跨入世界，在全球舞台上进行竞争。新联想收购IBMPC就是一个典例。目前，中国企业的国际竞争力存在十大缺陷。图2-1中国企业竞争力十大缺陷分布图【案例】安利的核心竞争力安利（中国）2004年的销售额与美国的是相同的，都达到了十亿美元。2005年的第一季度安利（中国）公司的销售额超过了美国，占世界第一。安利的产品很贵，采用的也是很多其他产品所采用的直销方式，但是为什么它能够取得如此巨大的成功呢？它主要依赖于以下三个制度和一个系统，这些制度构成了它的核心竞争力。一、分配激励制度。安利的分配制度只有置身在其中，才能够真正的了解。仅仅拿一个员工手册，是不能明白的。二、财务卫星管理系统。安利每天的高额销售只需将数目输入电脑，然后一切交由发达的卫星管理系统处理了，各分公司部门不用专业会计或财务管理人员。三、自觉性很强的执行力。安利管理年会不制定明确销售数额和计划，也不讨论具体任务或完成指标，但每年的销售额在中国成倍递增。四、销售培训系统。安利的每个销售人员都要接受大量转业培训，不置身整个体系之中，光是接受了培训收获不会太大。这三个制度和一个系统是买不来、拿不走、学不会的，这就是安利的核心竞争力之源。2．持续经营与核心竞争力核心竞争力具有价值性、不可模仿性、延展性，也就是说它能够使企业为客户提供持续的独特的价值，使企业具有持续的竞争优势，因此核心竞争力的获得和发展有利于企业的持续经营。核心竞争力还是组织内的集体学习能力，尤其是如何协调各种生产技能并且把多种技术整合在一起的能力。同时它还意味着对工作进行组织和提供价值。核心竞争力并不会随着使用的增多而减少，所以核心竞争力有利于企业的持续经营。图2-2道琼斯可持续发展指数图【案例】社会责任影响企业出口最近欧洲的企业在跟中国企业打交道的时候，特别是中国企业要向欧洲出口产品时，他们会从战略上、从管理上检查一些事情。值得重视的是他们会从道德规范上检查中国企业是否保护劳工、是否用过童工、有没有对工人不公平、有没有虐待工人，有没有尽到社会责任。可见，社会责任也成为中国企业国际化过程的一门必修课程。3．企业文化战略与核心竞争力什么是企业文化狭义的企业文化主要是指企业的精神文化，它是在长期的经营活动中形成的共同拥有的企业理想、信念、价值观和道德规范的总和。企业文化是企业的“灵魂”。广义的企业文化是指企业在创业和发展过程中形成的共同价值观、企业理想目标、基本行为准则、制度管理规范、外在形式表现等的总和。它是企业意识形态、物质形态、制度形态等文化的复合体。企业文化与战略的关系战略和文化是企业长远持续发展的两个坐标轴。企业文化回答的问题是“我是谁”；企业战略要回答的是“我该怎么做”。这两个方面互相支持，互相促进，共同保证了企业发展的大方向。任何一个组织存在的本质是一群人为了完成一个共同的目标走到一起来。所以，文化首先要解决的问题是，为了什么样的目标，让怎样的一群人走到一起来。这个组织和别的组织到底有什么不一样，“我”是谁。