战略管理咨询与职能管理咨询

第五讲战略管理咨询与职能管理咨询1.战略管理咨询2.财务管理咨询3.人力资源管理咨询4.物流管理咨询5.案例分析战略范畴示意图经营领域结构战略资源优化配置战略组织与行为管理战略开放防范预见反应文化经营领域系统资源经营管理组织机构1、战略管理咨询战略体系示意图1产品组织文化市场战略体系示意图2战略目标企业宗旨SAB结构战略优势战略态势战略重点战略向量战略方针协同中心咨询课题与战略范畴关系图经营领域的发展战略SBA结构战略资源优化配置战略组织与行为管理战略战略型企业总体战略方向适应咨询课题1.1战略管理咨询的基本程序战略管理咨询的基本程序分析企业战略管理现状判断存在的主要问题确定战略管理咨询课题设计咨询方案并指导实施战略管理咨询程序图咨询开始企业战略分析战略效果分析有战略？结束外部环境分析内部条件分析战略正确？战略制定过程分析正确？咨询结束有效？战略实施过程分析结束正确？战略管理分析正确？结束判断战略管理问题战略管理咨询课程战略管理咨询结束结束否是是否是是否否是是1.2外部环境分析方法一般环境的分析指国内外政治、经济、社会文化、科学技术和自然地理等。环境因素权数对企业影响利弊综合评价影响总评价利程度弊程度ABC……∑一般环境的分析表行业状况的分析企业的行业界定行业规模结构分析行业技术状况分析行业产品品种、数量、价格变动分析行业地位分析市场状况的分析总体市场、细分市场与潜在市场分析市场需求及变动分析市场需求定性分析市场需求影响因素分析市场吸引力及企业重点市场分析竞争状态分析现实竞争情况分析潜在竞争对手分析替代竞争对手分析生产要素供应渠道及产品销售渠道分析机会和威胁分析环境动荡程度分析竞争压力分析潜在竞争者供应者购买者替代竞争者现实竞争者企业环境动荡程度分析表动荡水平特征稳定的1级活跃的2级可预测的3级可探索的4级极为动荡的5级事件的熟悉性变化的迅速性未来的可预测性动荡的尺度11.522.533.544.555.5熟悉的可以运用经验进行推断突发的但与经验有关突发的并且是以前未遇到过的慢于企业对它的反应基本上与企业的反应相当快于企业反映的速度重复出现可以推断可以预知可预测威胁的机会部分弱信号可以预测突发事件不可预测1.3内部条件的分析方法产品的实力分析产品获利能力分析产品竞争能力分析产品寿命周期分析产品寿命周期分析图QT投入期成长期成熟期衰退期阶段市场容量与市场占有率Q1Q2Q3Q4销售额SBA——strategybusinessarea企业决定生存发展于其中的一个特殊的经营领域企业将面对特殊的需求者、特殊的竞争者、特殊的供应者、特殊的政策制定者；“游戏规则”特殊，因此需要特殊的处世方针。企业竞争位置分析战略经营领域投资水平现行战略未来的有效性分析环境风险度1级稳定2级活跃3级可测4级可探索5级极动荡变化速度变化性质可预见性缓慢微小量变可预测较快量变可预测快质变可预见很快巨大质变尚可预见很快质变突然难以预料战略管理模式保守稳定型效率反应型营销先导型战略探索型开拓创造型组织结构直线制直线职能制直线职能制事业部制事业部制事业部制矩阵制管理重点生产管理生产、销售、管理市场营销研究开发管理战略管理风险管理创新管理管理对象商品经营商品经营商品经营商品经营与资本经营商品经营与资本经营战略管理能力分析安索夫风险分类-----管理模式1.4战略经营领域的确定战略经营领域吸引力分析估算SBA的预期增长率SBA的预期盈利率SBA预期的因动荡引起的机会和威胁某企业SBA预期增长率变化值量表评估项目SBA名称与评估值123451、相关经济领域增长率减少增加2、消费人口增长率减少增加3、地区市场增长率收缩膨胀4、产品淘汰的速度很快很慢5、技术革新的速度很快很慢6、产品创新的速度很快很慢7、需求的饱和程度增加减少8、产品的社会接收率降低提高9、国家对收入的调节增加减少10、国家增长速度调节增加减少11、通货膨胀率提高减少12、相关因素增加减少增长率预期变化平均值3.1评估项目SBA名称与评估值123451、利润率的波动波动稳定2、销售额的波动波动稳定3、价格的波动波动稳定4、市场占有率很低很高5、市场占有率波动波动稳定6、产品寿命周期长度很短很长7、产品开发时间很短很长8、研究开发费用很低很高9、竞争者进取态度主动被动10、资源竞争很强很弱11、消费者满意度不满满意12、售后服务重要不重要盈利率预期变化平均值3某企业SBA预期盈利率变化值量表战略经营领域的确定首先,逐一的将各战略经营领域的吸引力与企业竞争地位进行分析然后,选择吸引力最大、企业战略地位又较强的经营领域和吸引力不大、但企业拥有绝对战略优势的经营领域，明确其发展方针最后,根据战略经营领域组合的原则，调整现有经营领域结构，并确定企业新的经营领域结构GE－麦肯锡矩阵强弱弱强SBA吸引力SBA竞争位置增加投资或维持前景乐观放弃撤退吃干榨尽野猫明星瘦狗奶牛3X3矩阵强弱弱强SBA竞争位置SBA吸引力吃干榨尽或维持现状重新投资谋利或吃干榨尽投资谋利或维持现状逐步放弃或维持现状吃干榨尽、增加投资、或抛弃维持现状或重新投资谋利迅速抛弃或逐步抛弃改善现状或逐步抛弃投资或重新投资谋利或抛弃SBA引力(寿命周期）实力（企业综合实力）小大大小星牛难点狗当前兴旺前途光明生存困难前途黯淡改进矩阵—生存发展平衡引力实力弱强强弱---------+++++改进矩阵—投入收入平衡+++++---------++---------++--——投入+——收入明星奶牛瘦狗难点SBA的成功关键因素与企业战略优势平衡（以服装行业为例）消费者竞争者产品特征企业成功关键因素SBA1青年工薪层青年学生•真维斯连锁等外国对手•乡镇企业款式新颖价格适中1.样品渠道或独立设计能力2.低成本3.渠道畅通，覆盖面广SBA2青年富有阶层•外国名牌款式独特面料上层加工精细1.独到设计能力2.品牌知名3.制作质量精良4.渠道知名SBA3党政高级官员•外国名牌•国内名牌款式古典面料上层加工精细1.品牌知名度2.设计能力3.制作质量精良SBA4中年一般干部教师•国内众多对手款式大方价格便宜加工精细1.设计能力2.低成本3.制作质量4.渠道覆盖面广内部集合性与外部适应性统一关联强关联弱单一或少众多SBA结构高度集中化战略SBA结构相关多角化战略SBA结构无关多角化战略SBA结构相对集中化战略SBA分析SBA分析环境分析企业分析一般与特殊规律引力（或机会）/压力（或威胁）风险度成功关键因素一般与特殊规律优势/劣势适应性成功关键把握能力SBA战略态势向量重点优势方针战略主体分析SBA环境分析SBA企业分析服务领域工、农、交、运……企业地位领袖、追随；最早进入者、新进技术特点机、电、化、酿、冶……成长阶段入者；重点、非重点兴衰特点投入、成长、成熟、衰退，传统、朝阳发展特性投入、成长、成熟、衰退规模特征稳健、膨胀、保守、萎缩地位特点基础、主导、配套组织形式大、中、小资本构成劳动密集、资金密集、技术密集经营范围单厂、总厂、集团隶属关系单一、综合，纵向多角化、横向多角化产品性质原料、中间、最终；消费品、工业品资产性质部属、地方、母公司地域分布沿海、内地、国内、国际供求形势供不应求、供求平衡、供过于求企业性质全民、集体、私有、合资、混合股份合作公司，股份有限公司，有限责任公司，全民所有，集体所有，合作社，个体经营，私有企业，无限股份公司，股份两合公司管理方式计划指导、市场调节、混合方式竞争格局垄断、寡头割据、竞争分散战略投资收益率变化值序号盈利前景∆ROI相应对策方向（目标）投资（选择）1盈利0改善/维持投资2盈利=0维持/扩展重新投资谋利3盈利0随机而定吃干榨尽4盈亏平衡0逐步抛弃清理资产5亏损0迅速抛弃变为现金战略经营方向决策依据安索夫战略目标的分析图总目标间接经济目标直接经济目标社会责任和义务个人企业社会近期目标远期目标个人企业社会外部竞争性内部竞争性成长性稳定性财力人力物力销售增长率利润增长率市场占有率产品系列化市场覆盖。。。销售增长率浮动状况利润浮动状况生产能力利用状况厂房设备库存……资金周转次数库存周转速度产权负债比率。。研究开发能力领导班子职工队伍生产性柔韧性财务管理咨询的基本思路根据咨询要求，查报表对照设定标准找问题依据内在联系找原因按照战略目标提出方案2、财务管理咨询方法2.1财务管理咨询的一般方法财务管理咨询的分析模型战略性分析战略性分析的任务是把握企业的一般环境、行业环境和金融环境的风险度、成功关键因素、机遇和威胁，为企业的财务管理体系提供筹资、投资和成本管理方面的参照标准。执行性分析执行性分析的任务是把握企业财务系统的特点、成熟程度、优势和劣势、在资金管理和成本管理方面的关键问题，并把握改善财务系统功能的可行因素。设计改善方案财务的战略方针财务的战术管理体系2.2经济效益咨询的方法经济效益咨询以比较法作为基本的分析方法，一般以企业经济效益的现状与各种标准水平进行比较。通常进行四种比较：•企业的计划指标•上一年同期实际水平•本企业的历史最高水平•同行业企业的先进水平或平均水平表式比较法综合效益比较影响综合效益因素的比较影响因素A影响综合效益因素的比较影响因素B影响A的因素的比较影响因素a影响A的因素的比较影响因素b影响B的因素的比较影响因素c影响B的因素的比较影响因素d影响a的因素的比较影响因素α影响a的因素的比较影响因素β影响c的因素的比较影响因素γ影响c的因素的比较影响因素δ第一层次比较表内容第二层次比较表内容第三层次比较表内容指标分解法资金利润率销售利润率资金周转速度利润销售额销售额占用资金销售额直接成本固定资金生产变动成本生产固定成本管理销售变动成本管理销售固定成本流动资金材料库存在制品应付帐款产成品客户欠款2.3资金管理咨询的方法基本思路第一步：从资金流的运行状态和功能状态入手，分析判断问题，即表症。第二步：从资金的筹措与投用过程寻找财务机能的病症第三步：从资金管理及其他有关方面寻找原因第四步：设计资金管理改善方案资金流分析雷达图流动比率100%150%200%现金比率利息负担率速兑比率总资金利润率自由资金利润率股金利润率营业利润率资金筹措收益率设备投资收益率总资金周转率固定资产周转率存货周转率应收债权对应付债务比率应收账款周转率流动资产周转率长期资产周转率固定比率自有资金比率好较好可以资金筹措与使用的机能分析企业筹资机能分析筹资来源分析筹资条件分析筹资准备分析筹资偿付分析企业投资机能分析原有和新筹资金的使用情况分析资金使用效果分析企业全部资金利润率分解图资金利润率生产经营资产税前息前利润率固定资产流动资产存货应收帐款现金其他折旧边际贡献销量单价费用损益税金固定成本变动成本市场总量销售收入资产净值净流动资金市场占有率应付款项毛利率息税前利润股息等分配无法摊派资产SBA1资金利润率SBA2资金利润率结构性因素资金管理工作分析重点资金管理战略管理战术管理资金筹措方针资金使用方针资金计划资金控制长期资金计划短期资金计划2.4成本管理咨询的方法企业成本水平分析企业总成本水平的分析各战略经营领域成本水平的分析主要产品的单位成本分析成本的形成过程分析描述与成本水平有关的主要工作流程的现状判断工作流程中造成成本问题严重的关键环节研究改进转换机能，降低成本的措施成本管理职能分析成本方针分析成本计划职能分析成本控制职能分析财务管理体制的总体分析财务管理体制的总体分析，主要是弄清企业内部各级各部门之间的财务关系是否理顺，核算方式是否符合企业的实际情况，能否实现企业资金的顺利周转并取得良好的效益。财务组织机构的分析财务组织机构的分析，目的是弄清这个机构是否具有承担整个企业财务管理重任的能力，能否发挥其作为企业财务管理核心所应发挥的作用。财务管理制度的分析2.5财务管理体制咨询的方法3.1人力资源管理咨询的基本方法分析模型战略性分析