战略管理培训(新)-4

企业的竞争战略高级管理培训系列课程《战略管理》讲义之四王迎军主要内容•战略就是要在一定市场范围内，通过打造自身的竞争优势，获得别人无法取代的地位，以有力地抗衡各方的竞争压力。在这一讲中，我们将介绍：–选择市场范围与战略主题–差异化战略–顾客和采购策略–战略创新一、选择市场范围与战略主题•当企业要确定在多大的范围内争取顾客时，需要对在哪些领域参与竞争进行选择，这就是所谓的竞争范围决策。换句话说，企业要在获取哪些顾客上进行选择。例如：–生产自行车的太平洋公司是美国成长最快的知名消费品企业之一。它通过整合对强势品牌的积极收购、低成本外包、有效的供应链管理与多渠道零售分销而取得成功。–崔克自行车公司是另一个成功的自行车制造商，为顾客提供平稳减震结构、个性化喷漆以及独特材料（从铝合金到碳纤维）的产品。–蒙塔古则是成功的折叠自行车制造商。战略定位•战略定位是企业相对于竞争对手而确定所处位置的方式，这特别涉及战略钻石的三个要素，即：–范围–特色–逻辑。•战略定位就是要明确企业独特的价值取向，从一些成功的个案来看，企业可以把这种定位表达为自己的“战略主题”。企业在制定竞争战略时，有必要归纳出自己的一组战略主题，作为设计价值活动的依据。集中一点的战略定位•在细分市场上谋取成本优势–例：一家食品供应商的例子•为什么集中能够降低成本？——使在顾客最关注的产品或环节上形成规模效益——学习，以更高的效率满足目标顾客的需求。•在细分市场上谋取差别化优势–例：一家服装公司•细分产业--城市的25-35岁的职员•产品--运动装•广告--请目标顾客群最欢迎的电影明星为产品做广告波及效应•一些知名企业，包括沃尔玛、西南航空公司和家得宝都是成功的成本领先者。这些企业都是以集中的成本领先竞争者起家的，而在成长中逐渐在更为广阔的范围内确立了战略定位。•伊丹敬之注意到，集中的战略定位有可能在更大范围内产生效果，他将这种效应成为波及效应，并认为这是管理者应该掌握的一种管理艺术。–战略的波及效应–日常管理中的波及效应二、差异化战略•如果与竞争对手相比，企业在市场上销售的产品具有明显的高质量、高性能或高声誉，并且顾客愿意为这种独特性付费的话，那么该企业就具有基于差异化的竞争优势。•差异原本是指与竞争者的差别，但把竞争对手作为寻求差别的着眼点，却未必能够设计出有意义的差异化战略。差异化战略的关键在于使顾客认同企业的产品或服务特色。•顾客就是差异，购买同一种产品的顾客，未必有着完全相同的需求，发现顾客尚未被满足的需求，就等于发现差别。从顾客价值链来识别顾客需求行政管理财务管理利润技术开发产品开发物流和采购市场开发和促销销售和服务人力资源管理信息管理行政管理财务管理利润技术开发产品开发物流和采购市场开发和促销销售和服务人力资源管理信息管理波特强调，企业与顾客价值链之间存在着多重联系。把握顾客本质需求•高档吸尘器制造商戴森公司2011年销售额突破了10亿英镑戴森公司并不进行市场调查，原因是“就算询问消费者，也找不到本质功能的革新技术思路”。用户真正期望的功能就是产品的本质功能。•戴森提出的作为该公司开发方针的关键词是“Different&Better”。也即通过创新来开发与现有产品存在根本差别的独有的革新技术，从而制造出具备全球更高功能的产品，由此，使用户的生活变得更加美好。戴森公司以敏锐的眼光发现顾客的潜在不满，这使该公司大胆地把开发资源集中到本质功能成为可能。因此，戴森总是激励公司的技术人员，要对现有产品抱有不满。发现特殊顾客群•如果有人向你推荐用火鸡汤做成的汽水，你愿意尝一尝吗？•有悖于直觉的新产品经常是成功的新企业的重要组成部分，而鸡汤汽水也只是琼斯汽水公司提供的众多创新性的（也是赢利的）独特产品之一。•琼斯汽水公司最初的分销战略同其产品线一样不寻常。琼斯汽水公司把印有充满激情的标识语的冷藏柜放在溜冰场、冲浪场、滑雪用品商店、纹身和穿孔营业室、时装店和服装店的出口以及音像商店等地点。随后的分销战略则要求全面攻击市场，让产品进入便利店和食品店。例：产品领先的价值取向•产品领先是最为常见的差异化战略。奉行这类战略的企业由于产品性能优异，或是总能够率先推出新产品，因而可以将产品售得更高的价格。这时竞争的焦点在于竞争对手难以企及的一些产品性能上，以及企业能否抢占先机。性能超越平凡的产品和服务高性能产品：速度、尺寸、重量、精度渗透新市场区隔率先上市例：完整解决方案的价值取向•向顾客提供完整解决方案则是另一类型的差异化战略。比如IBM公司在生产大型计算机时期，其产品性能并非最好（运算速度比克雷型计算机慢许多），所用技术并非最尖端，但由于其能为客户提供安装、调试、培训、软件、咨询等全套的产品和服务，赢得了良好的市场地位。提供最佳的整体解决方案解决方案的质量保证快速响应顾客要求的能力丰富的产品内容顾客维系例：系统锁定的价值取向•系统锁定战略是通过营造顾客的转换成本，使顾客更依赖于企业。如果企业提供的是可以广泛应用的标准产品（如果顾客使用其他产品，其市场空间将会缩小），或者顾客容易在系列化产品中作出选择，或与顾客在其他方面形成紧密的合作关系，顾客就会更忠实于企业。最终顾客的高转换成本为辅助厂家提供附加价值提供广泛选择且方便取得提供普遍应用的标准在稳定的平台上提供创新提供大的顾客基群提供易用的平台和标准例：可口可乐的行销三金律•Acceptability(乐得买)：建立品牌形象以获得消费者的偏爱，忠程度。（国际品牌＋领导品牌）•Availability(买得到)：withinyourarm’sreach，建立广泛的贩售点。•Affordability(买得起)：bestpriceforvalue,价格上让消费者认为物超所值。在适合的销售点、以适合的价格、售出适合的产品和包装。差异化定位面临的威胁•驱动因素–优质的品牌形象–定制化–独特的式样–速度–购买便利性–不同寻常的高质量•威胁–未能增强购买者支付高价的意愿–低估差异化的成本–超越购买者的需求–低成本模仿差异化战略的核心是要赢得顾客对产品特色的认同，而有些特色却未必符合顾客的要求。如过分渲染民族品牌（顾客在购买产品时并无这种要求），超越顾客需求的性能（砸不烂的手机？），过高的成本以及被他人模仿。三、顾客和采购策略•顾客与供应商是企业直接联系的两种外部力量，对企业的生存与发展有重要影响。而顾客策略和采购策略也是竞争战略中必不可少的两项内容。•对顾客策略和采购策略不断进行创新性思考，有利于推进竞争优势的演化。顾客策略—合理选择买方•波特：企业应该制定顾客策略，战略能够创造出好的顾客。波特提出了选择顾客的以下四项标准•顾客需求：与企业能力的一致性。•顾客的前景：具有较大的增长潜力，顾客企业具有较好的成长性。•内在的议价实力：低。•供货成本：合理。顾客策略—顾客的比例构成•伊丹敬之认为企业应该同时具有三种顾客：能为企业带来商誉的顾客。能为企业带来利润的顾客。能为企业带来创新信息的顾客。采购策略•采购策略要回答的问题是：第一，企业如何获得可靠（稳定、及时）的原材料、零部件供应；第二，如何使外部供应源成为企业竞争力的组成部分。基于竞争关系的价格驱动采购策略•最佳的后向一体化程度•分散购买•促进原材料和部件的标准化，降低供应商的议价力。•防范供应商建立转换成本的努力，以免过度依赖供应商。•评价供应商，根据评价结果分配采购数量，对供应商加以控制主轴：控制供应商的议价力基于合作关系的采购策略•在供应商与制造商之间经常进行有关成本、作业计划、质量控制信息的交流与沟通，保持信息的一致性和准确性。•实施并行工程。产品设计阶段让供应商参与进来。•建立联合的任务小组解决共同关心的问题。•供应商和制造商经常互访。•合理的供应商评价方法主轴：把供应链纳入企业的核心竞争力之中四、战略创新•法国欧洲工商管理学院的两位教授W.C.Kim和RenéeA.Mauborgne对于全球30种行业的30余家高成长企业的研究，揭示了这类企业的重要特征：高成长性不受企业主体的规模或技术装备的限制，而是更多地受到企业所遵从的创新逻辑的影响。价值创新的案例•雅高（Accor）推出Formule1新型经营模式是价值创新的一个范例。这家公司的前身是由PaulDubrule和GerardPelisson于1967年在法国创办的SEIH公司，公司于同年开设了自己的第一家旅店，并以并购的方式实现了快速扩张。1982年SEIH公司与JacquesBorel公司合并，并于1983年正式成立Accor公司；该公司1985年提出的旅店业的新概念—Formule1经济型旅店，获得了巨大成功。•目前，Accor已经成为在88个国家拥有3488家旅店的世界第三大旅馆集团，旗下拥有1－5星级的所有类型旅店，并有Formule1,Motel6,EtapHotel,RedRoofInns和Ibis等多种品牌，公司的经营范围还广及汽车租赁、餐饮业等领域。Formule1—新的服务方式•法国的经济型旅店主要由一星级和二星级旅店组成。这些旅馆有着固定的但却是传统的服务标准。艾克公司推出的新服务方式，在房间内的卫生、床的质量和安静程度等方面超过了二星级旅店，但在房间大小、房内设施等方面又低于一星级旅店，从而把价格控制在与一星级旅馆相近的水平。•创新的主轴——让旅客以低廉的价格获得一夜良好的睡眠。•从下面的图形中，大家可以看出艾克公司所做出的“取舍”。高低饮食建筑美感大堂房间大小服务员的水平房间设备和舒适度床的质量卫生房间的安静程度价格Formule.1计划旅店业的创新价值曲线价值的构成与价值创新•对于每一类顾客（或者说在每个领域中）而言，价值都有具体的构成要素。价值创新战略就是要回答：–顾客的需求是否在发生着变化？传统的细分市场的方法是否失去了意义？在更大范围内看，是否存在着尚未被很好满足的需求？–传统的满足顾客需求的方式是由哪些价值要素组成？–哪些要素是应该取消的？–哪些要素应该削减到传统标准之下？–哪些要素应该提升到传统标准之上？–哪些要素是从未提供过而应该由企业创造的？价值创新的利基与途径•从顾客角度看，价值创新的利基源自顾客需求。这些利基至少包括以下三类：–顾客的需求层次–顾客需求的变化–顾客获取价值的过程低高价值创新1低高价值创新2安全性适用性存储性管理能力可配置性可靠性价格表现文件/打印兼容性一般兼容性要素扩展性低高价值创新3康柏公司的价值创新—延伸价值曲线案例：SEPHORA1969年创立于法国里摩日的SEPHORA，在全球14个国家有550家专卖店。SEPHORA也带来了同样的理念：开放式货架，给顾客自由的选择和试用氛围；免费的皮肤测试、彩妆、美甲服务；新品试用，根据顾客需要提供针对性的意见，引导他们找到最适合的品牌和产品。丝芙兰改变了什么合作网络赢得化妆品生产商的认同资源配置商品陈列动线设计促销活动成本结构传统但有效的成本控制？价值主张体验式营销核心竞争力销售人员的产品知识品牌内化客户关系为顾客提供更好的体验环境分销渠道开放式货架免费皮肤测试盈利模式经营自有品牌代理品牌目标顾客希望有选择和体验的顾客流通企业的战略创新•当企业处在不利的经营环境中时，寻求战略创新自然回成为高层管理者十分关心的问题。创新的范围有可能涉及到：–重构一种产品或服务–重新界定市场空间范围–重新划分产业边界•我们将几家企业的创新事例合并为一个案例，以说明这些战略创新的内容。缩短供应链面向专业市场附加值增加服务内容仓储运输加工配送系统设计货代产业链采用适用技术收益逐渐上升加强客户管理物流企业的战略创新顾客价值阶梯（以图书馆为例）转介专家或其他机构；经由电脑连线取得所需资讯想要的资料可以透过馆际互借由其他图书馆取得；馆员态度和气、乐於提供协助有馆员可以帮忙找寻图书资料，有整洁、吸引人的环境收藏印刷和视听资料的建筑未预期的Unanticipated基本的Basic期望的Expected想要的Desired超越竞争，还是超强竞争？•价值创新只是超强竞争过程中获取竞争优势的一种战略行动。–在达维尼描述的超强竞争第一层级成本与质量竞争中，