战略管理复习思考题答题要点

战略管理复习思考题答题要点1.什么是战略，战略的层次战略：主要涉及组织的远期发展方向、范围、思路和做法。它通过深刻认识甚至创造组织自身的资源和能力，并努力使之与变化的环境，尤其是它的市场、消费者或客户相匹配，以达到所有者预期希望的行为艺术和科学。战略的层次：公司战略：限定了公司竞争活动的范围，即各种行业和市场。它包括多元化、垂直整合、知识和新业务等方面的投资，资源在公司不同业务部门之间的配置和资产剥离等内容；竞争战略：又称经营战略。涉及如何在市场中竞争，主要关注应开发哪些产品或服务，以及将其提供给哪些市场等内容；职能战略：公司内各个职能部门的具体决策活动。2.战略分析的一般过程和框架第一阶段：战略规划第二阶段：战略实施选择3.比较企业的宗旨和目标企业宗旨：决定组织正在执行或打算执行的活动，以及组织现在的或期望的类型。企业目标：分长期目标和短期目标。长期目标：规定实现组织使命时的预期成果，常指一个会计年度以上的目标；短期目标：执行性、年度以内的目标，供管理者实现长期目标之用。企业宗旨是企业最终的生存目标和意义，其本身在战略意义上并不非常强调可实现性，但应具有明确的方向性和激励性；而企业目标则是企业瞄准宗旨的过程中阶段性的终点，它应该具有可实现性和明确性。目标越短，可实现性和可操作性越强，其内容也越明确。4.战略分析理论的历史演进规定组织使命制定方针建立长、短期目标鉴别战略方案选择战略确定组织结构管理组织活动监控战略在实现组织目标中的有效性我们这里仅强调现代的战略分析理论，一是因为此前的理论较为分散，二是因为真正把分析对象瞄准企业生存和发展的战略理论源于近代。时期50年代60年代70年代70年代后期到80年代80年代后期到90年代90年代中后期主题财务预算计划和控制公司计划公司战略行业竞争分析追求竞争优势战略创新内容通过对预算的操纵来进行财务控制增长计划组合计划行业、市场和细分市场及其定位选择公司内部竞争优势源泉战略优势和组织优势主要概念和技术财务预算、投资计划、项目评估预测投资计划模型协同力、组合规划矩阵、经验曲线、市场份额回报产业结构分析、竞争对手分析、PIMS分析资源分析、核心竞争力分析竞争优势动态源泉、标准控制、知识和学习组织机构上的应用以财务管理部门为关键公司计划部门和五年正式计划的兴起多元化、多部门结构、追求全球市场份额更大的行业和市场可选度、行业重构积极资产管理公司重组和业务流程重组、重点调整和外部资源虚拟组织、公司内部知识、结盟和网络化、追求大批量5.规模经济对提高企业竞争力的正负面影响正面影响：一般来说企业规模的扩大会使企业内部分工更加精细；可以为顾客提供全面的专业化生产和服务；各种资产存量可以更佳配置；获得交易费用的节约和内部化优势；增强企业的技术研制开发能力和设备更新能力；增强企业的筹资能力；提高企业抗御风险的能力；有助于企业市场信誉和形象的确立；甚至更有能力是得政府做出有利于自己得政策等等，这些多有助于提高企业的竞争力。负面影响：企业的规模并非越大越好，如果只注重企业规模的外延扩张，而不考虑企业自身的有效的经济规模和外部市场条件的变化，反而会带来竞争力的下降。因为随着企业规模的扩大，企业的内部控制的难度也会增大，企业“管理链”拉长，信息传递环节增多，指令传达及反馈速度减慢，企业内部的管理成本会上升，产品的生产成本不降反升，对市场变化得适应能力下降，甚至可能招致法律法规的制裁（如反垄断法）。因此，能够最大限度地发挥规模经济的只能是适度规模。6.多元化经营的定义。你认为企业应该如何利用多元化？多元化经营是指企业的经营范围不止局限于单一产品和产业。也有学者认为：企业在同一行业内生产不同种类产品，才是严格意义上的多元化，如果企业的经营涉及不同的行业，则应称作为多角化经营，不过本课程并不要求对其加以区分。多元化有相对于企业的单一产品经营而言，它又可分为主导产品多元化、相关（产品）多元化、不相关（产品）多元化。在二十世纪七十年代前，世界企业以增长为首要目标，多元化之风很劲，但随后发现多元化，尤其是无关的多元化不仅未能增强企业竞争力，反而将越来越多的企业拖入困境，于是多元化受到反思。现代企业更强调“归核”，即企业的经营范围要紧紧围绕企业的核心能力而布局，因此主导产品多元化和相关多元化日益受到推崇。7.新经济的核心新经济的核心：创新。创新包括经营思想的创新、财富价值观的创新、技术创新、产品创新、管理创新等。战略上我们需要注意从创新的过程（发明——创新——扩散）和创新的方面及阶段（产品创新——工艺创新——战略创新）的角度来理解。毕竟新经济是牵涉范围更大（国际）、市场变化更快（经营和营销方式更多变化更快——包括网络化、注意力、品牌、大规模定制、战略联盟等；资本的流通运作渠道更快方式更多）、更加倚重技术且技术进步更快、竞争规则变化更快（知识定价等）的经济状态，供给能力被极大的增强，竞争更加激烈，所以创新至关重要。8.新经济的特点按照教材，从以下方面叙述：新经济与全球化：生产国际化、资本国际化、贸易自由化、金融自由化、科技全球化新经济与企业变革：网络化、资产无形化、组织结构扁平化、管理人本化9.差异化战略差异化战略就是要使得企业的产品和服务因为具有不同于竞争对手的独特性而获得竞争优势的战略。差异化战略分析首先要注意差异化的不同表现方式：既有物质形态方面的，也有非物质形态方面的（只是受人的想象力和认知影响）；既有可见差异化（如尺寸、形状、颜色、重量、设计、材料、技术、性能、口味、速度、耐久性、安全性等），又有不可见差异化（源于社会的、情绪的、心理的、美学的等的如售前售后服务、配件、购买的便利性、速度、信贷、升级能力等。）其次，要对差异化分析的范围加以具体化，这就要求进行市场细分，细分的标准可以按产品特性，也可以按消费者特性，这方面知识主要来自营销学。然后可以从需求和供给两方面进行差异化分析：需求方面的分析，目的主要是有助于理解差异化对顾客的吸引力、顾客对差异化的购买意愿及企业的最佳市场定位。为弄清消费者的动机和要求，可以采用市场调查等方法。当然透过市场调查得到表象资料，还需对顾客及其特征。（如：若购买是为与周围的人产生认同感，树立个性、宣扬个人渴望，就需要了解产品背后的东西，了解顾客生活方式，性格特征、社会阶层）、人口统计学因素（年龄、性别、人种、地区）、社会经济因素（收入、教育水平），心理因素（生活方式、性格差别）等进一步进行抽象分析，以为抽样调查严格的统计性往往也可能缺乏对现实真实理解的灵活性。供给方面的分析，首先要从产品功能和产品性能、补充服务（如：信贷、运货、维修服务）、营销密度（如：广告支出率）、包含在设计和制造中的技术、外购投入品的质量、影响每项活动执行的程序（如：质量控制的严格程度、服务程序、顾客回访率等）、雇员的技术和经验、地址（如：商店地址）、纵向一体化的程度（会影响企业对投入品和中间处理过程的控制能力）等方面识别出到底哪些是独特性的驱动者，而后要注意产品的完整性。就是说企业固然首先应当搞清楚哪些形式的差异化最能使企业与对手区别开来，哪些差异化最为顾客看重，但确立一贯而有效的差异化位置中，企业还需在辅助性差异化方面（如基本功能、美观性、可靠性和经济性等）做好工作。这既要注意产品的内在完整性（产品功能和结构之间的一致性。比如各个部分互相适应、匹配，整体工作状态良好，布局能达到空间效率最大化，等等），也要注意产品的外部完整性（产品功能、结构与顾客目标、价值、生产系统、生活方式和使用方式之间的协调程度）。当然，为使企业产品差异化的效果充分显现，产品信号和声誉的显示非产重要，这通常要求企业扩大产品保证范围、增加品牌和宣传品牌的广告支出、改善产品包装、增加赔偿保证、改善销售环境、增加赞助的多种手段的配合。最后，是注意差异化的成本。考虑差异化成本时不仅应看到差异化会带来诸如优质投入品的成本、为保证供货速度而增加存货的成本和为维持品牌吸引力而大做广告的成本的直接成本，同时也应看到差异化会带来市场份额扩大、规模经济等好处。应当根据企业的能力合战略决定是实行宽泛型差异化还是集中型差异化，若企业想在一个产业建立差异化优势，那就应把精力放在市场需求的一般特征上，如果只是目标于某个局部领域，则应该更注重把握细分市场的个别特征。一个较好的可行低成本差异化办法是将差异化放在价值链的后部。10.成本领先战略成本领先战略：指的是企业力图在经营成本上比竞争对手低，从而取得竞争优势的战略。长期以来，经营战略分析对成本优势极为重视，视其作确立竞争优势的根本途径，其基本逻辑是：竞争取决于价格，继而取决于成本效率。成本得以下降的原因最初被归因于经验曲线：经验（实践）数据说明，企业的成本随经营规模的扩大而下降。因此，企业应该尽量扩大市场占有率，即扩大生产规模，但随后的研究表明，利润率与市场份额间并非总呈正相关关系，因为提高市场份额的技术不一定带来利润率的提高。另外，当所有企业同时采取成本领先战略时，结果只能是价格过低和过度投资的灾难。要降低成本需要对企业经营成本进行深入分析，一种常用的方法是波特的价值链分析：这种方法将企业的经营活动分解为企业基础设施（管理）、人力资源管理（生产、管理、营销、购买）、技术开发（研究、营销、生产）、采购（购买、生产、管理、营销）、业务流等并针对每一类活动再细化分析，从而找到问题的所在。当然这需要大量数据分析：企业内部的成本数据资料、行业的数据资料等。在获得企业内部资料时，需注意对原始数据的重新分类，因为很多财务数据是根据财会制度做出来的，因此需要将其按照价值链分析的需要而重新整理，实践中这是一项很繁重有时甚至是麻烦的工作。不过更难的是获得行业等更大范围外部资料，这些资料有时不得不通过筛选、推理等多种手段而得来。波特的价值链企业基础设施（管理）人力资源管理（生产、管理、营销、购买）技术开发（研究、营销、生产）采购（购买、生产、管理、营销）进货物流|生产作业|发货物流|市场营销|服务（各活动成本相对于最佳水平的地位）此外，还需注意以下成本的驱动因素：1.规模经济：既要注意生产过程、采购、研发、销售、广告等非生产过程中都存在规模经济，同时要注意过度规模经济可能带来的垄断，和由此产生的法律危险。此外规模经济也可能给差额企业带来灵活性、协调和激励问题。2.学习经济：通过组织成员学习，不断重复可减少特定工种所需时间，从而降低浪费和错误，提高岗位间协调。3.工艺技术：注意对职位设计、员工激励、产品设计、组织结构和管理控制进行系统变革。4.产品设计：注意不仅要设计出功能更好、外观更漂亮的产品，更要使新产品的生产过程更容易，做到为生产而设计，若当新产品生产引进新工艺技术时，成本节约更显著。5.流程设计——业务流程再造（BPR）：为在成本、质量、服务、速度等当代衡量企业业绩的主要指标上的巨大改善，对生产流程的所以深刻反思和重新设计。6.生产能力应用：生产能力在短期是基本固定的，但市场多变，所以这会使生产能力大或少于需求，造成成本上升。7.投入成本：投入低成本的一些共同来源（投入品价格地区差异、低成本供应品的所有权、讨价还价能力、与供应商的关系）8.剩余效率：有时上述成本驱动者都无法解释企业间成本差异。这是就是“X非效率”11.需求价格弹性与企业定价的关系一般情况下，因为MR=dTR/dQ=P(Q)(1－1/Ep)，TR=P(Q)Q。所以当Ep1时，(1－1/Ep)0，Q增加（一般P减少）会导致MR减少，即降价导致企业收益减少。当Ep1时，(1－1/Ep)0，一般P增加会导致MR增加，即降价导致企业盈利。如果纯粹从企业短期利益考虑，应该充分考虑这种需求价格弹性与企业定价的关系，但如果从企业竞争的多方面考察，经常不能顾及到这一点。比如竞争对手挑起价格战，而自己又不愿失去市场份额，所以不得不不计成本地削价。这时，产业竞争环境恶化，企业应尽可能考虑改变或退出市场等措施。12.企业收益与需求价格弹性因为MR=dTR/dQ=P(Q)(1－1/Ep)，TR=P(Q)Q。所以当Ep1时，(1－1/Ep)0，P增加会导致MR减少，即降价