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战略管理第十三讲不确定性环境中的战略南开大学商学院王迎军本讲的主要内容•美国陆军大学的教官们声称，我们生活的世界已经变成了VUCA世界：动荡（Volatile）、无常（Uncertain）、复杂（Complex）、模糊（Ambiguous）。要适应并在这样一个世界生存下去，需要非常杰出的才能。•要适应这样一个世界，也需要丰富管理者的战略思想。本讲介绍的正是企业面对动荡环境的战略思想，其内容既涉及环境分析，也涉及战略生成。–面对不确定的世界–情境分析方法–不确定性与战略弹性–轻足迹的战略思想一、面对不确定的世界•现实世界充满不确定性，无论对个人或对组织都是如此。不确定性并不意味着不安、风险或厄运，许多机会、幸运也来自不确定性。•看看这些著名管理学家的职业生涯–德鲁克——早年学习经济和法学，后来成为管理学大师–纳勒波夫——麻省理工学院经济与数学硕士，竞合论的提出者–彼得·圣吉——麻省理工学院航空学士，学习型组织的提出者–大前研一——早年学习核物理，现在成为著名的战略管理学家•应对不确定性的方式之一是增强应变能力，在战略管理理论中，这也被称为战略弹性。不确定性的类型•对外部环境的未来变化做出正确的判断，是战略能够获得成功的前提。但不确定性又是外部环境的基本特征。不确定≠不可知•H.Courtney等人在《不确定性之下的战略》一文中指出，“在低估不确定性情况下产生的战略，既不能让企业防御不确定带来的风险，也不能帮助企业捕捉不确定性带来的机遇，”还会使管理层迁怒于战略规划过程，而用经验直觉取代战略分析。•在经过最合理的可能性分析后，仍然存在的不确定性称为“剩余不确定性”，对不确定环境进行分析，主要是判断不确定性来自哪些方面，属于哪些类型，以便企业制定出相应的战略。Courtney把不确定性分为四个级别。第一级：足够清晰的前景•剩余不确定性与战略决策无关，因此，管理者可以做一个单一的预测，这个预测要能够为他们的战略提供足够准确的依据。•为了对未来进行这种相当准确的预测，管理者可以使用下列标准战略工具：市场调查、竞争对手成本和产能分析、价值链分析、MichaelPorter的五种力量框架等。•如果能够对一些战略要素（如汇率、资源价格）做出趋势判断，就可以制定相应的战略。小松公司在1970年代制定的180元计划，是这类决策的一个范例。第二级：多种可能的前景•在第二级中，可以将前景描述为若干相互独立的场景之一，但很难预测会发生哪种结果。重要的是，如果结果是可预测的，战略的某些乃至全部要素就会发生改变。•管理层必须深入理解关键的剩余不确定性可能如何发挥作用，并以此为根据设想一组相互独立的场景。收集有助于评估各种备选结果相对可能性的信息，应当是一项需要优先处理的事务。•企业应当特别注意所在行业实现这些未来前景可能采取的途径，以便确定需要密切监控哪些可能的触发点。ACB第三级：一定范围内的前景•在第三级中，可以确定一定范围的可能前景。这个范围是由几个关键变量定义的，但实际结果可能分布在此范围中的任何地方，并不存在性质上相互独立的场景。•企业进入新的区域市场往往会面临第三级的不确定性。比如欧洲的一家消费品公司正在考虑是否要将产品打入印度市场。即使是最出色的市场调查也只能大致确定潜在客户渗透率的范围，如从10%到30%。这一范围内并没有什么明显的场景，因此很难判定潜在需求的水平。•第三级分析与第二级类似：必须确定一组场景，用于描述未来各种可能的结果；场景数量不要超过5个。第四级：完全模糊的前景•在第四级中，不确定性的若干个维度互相作用，形成一种根本无法预测的环境。预测前景的难度就更高了。•属于第四级的情况很少出现，随着时间的推移，它们往往会向其他级别转变。但它们确实存在。•1992年苏联解体后，打算向俄罗斯注入大笔投资的公司就面临着第四级的不确定性。它们无法预测有关产权和贸易的法律和法规。在面临第四级的不确定性时，制定战略决策非常困难。但如今，俄罗斯的政治局势和相关法规均趋于稳定，对于大多数产业而言，是否要进入俄罗斯市场已经转变成为第三级的问题。面对不确定时的战略姿态•战略姿态反映了相对于当前和未来行业状况的战略意图。–塑造者的目标是推动整个行业向他们设想的新结构演变。他们的战略是在市场中创造新的机会，其做法有两种，一是冲击相对稳定的第一级行业，二是引导不确定性较高的行业的市场发展方向。–适应者会接受当前的行业结构，顺应其未来的演变，并对市场提供的机会作出反应。–观望待机是一种特殊的适应形式，只适用于第二至第四级的不确定性环境。在这种战略姿态下，公司会立即进行力度逐渐加大的投资活动，借助便利的信息渠道、较低的成本结构以及客户与供应商的关系，使自身处于一种优越的地位，从而能够等到环境的不确定性降低后再制定自己的战略。行动组合•行动组合包括：投入重注、设计多种选择，以及无悔行动。–投入重注，例如大量投资或收购，这会带来丰厚的回报或巨大损失。塑造战略往往是一场豪赌，而适应战略和观望战略则不然。–设计多种选择的目的在于既保证在最有利的情况下获得丰厚的回报，又能在最糟糕的情况下尽量减少损失。如在全面推出新产品前先进行试点。持观望态度的公司非常重视使用多种选择，但塑造者有时也采用这一战略，目的是以先行者的身份塑造一个充满不确定性的新兴市场，或者用来对冲自己的豪赌行为。–无悔行动是指在何种情况下都能取得回报的行动。管理者通常会将重点放在那些显而易见的无悔行动上，例如降低成本、收集竞争情报，或培养技能。几种应对的战略•第一级的情况中，企业可以作为行业的塑造者，但过于冒险。那些最出色的第一级适应者企业不必从根本上改变整个行业，只需通过在自身产品或服务中实现创新，或改进自身的业务体系就能创造价值。•在第二级中，行业塑造战略的目的是使企业更可能面对一个有利的行业场景。出色的公司在采取冒险的塑造行动时，都有一些应变方案，以便必要时快速转变方向。•在第三级中，行业塑造是以另外一种形式进行的。企业努力促使市场沿着某个大体方向变化，因为它们只能够确定可能结果的范围。许多企业通常会采取观望待机的姿态。•第四级中，行业塑造的风险反而小一些，所有公司都不知道其中的最佳战略，塑造者就可以提供未来行业结构远景构想，并确定相应的标准。当然，也可以观望待机。二、情境分析方法•1950年代，由Kahn提出情境描述（ScenarioWriting）的观念。而史丹福研究（StandfordResearchInstitute；SRI）自1970年代开始从事未来学的趼究，并研发出一套可实际应用的技术预测与规划系统。•壳牌（Shell）石油利用此预测工具来描绘石油轮出国家组织（OPEC）未来的可能动向，并为壳牌（Shell）石油模拟了各种危机的因应对策，以避免了石油危机所带给该企业的重大冲击。•情境分析法早被知名企业广为运用，依据学者调查，在1977年时，美国一千大企业中，有22%使用情境预测分析法，而在1981年，其使用率由22%骤升至50%。情境分析的基本步骤（1）确认决策焦点（decisionfocus）：意即确定所要进行的决策内容项目，以凝聚情境发展焦点。所谓决策焦点，是指为达成企业使命与经营视野下所必须做出的一组选择。（2）确定关键决策因素（keydecisionfactor，KDF）：即认定所有会影响决策的各项关键因素，意即会直接影响决策者做此一决策的外在环境因素。（3）分析外在驱动力量（externalforces/drives）：即认定重要的外在驱动力量，包括：政治、经济、社会等各层面，以决定关键决策因素的未来状态。情境分析的基本步骤（续）（4）选择不确定主轴（uncertainaxis）：将高冲击水平、高不确定的驱力群组中，归类选出二至四个相关构面，称之为不确定主轴（亦称为情境主轴），作为情境内容的主体架构，进而发展出情境逻辑（scenariologics）。（5）选择并增修情境内容：选定二至四个情境，并针对各个情境进行各细节的描绘，并对情境本身赋予血肉。（6）分析决策涵义：回到决策主体，分析情境内容，以认定其在管理决策上的涵义，意即回到战略规划和决策方面来考虑。情境分析本质上是一种专家意见方法。情境规划与传统预测的比较•传统预测的假设是人们能在“因果论”的基础上预知未来，各变量的关联关系会持续一段时间。•情境规划是要打开黑箱，洞悉内部结构，其视角比预测更为宽广，（规划考虑的是变量关系可能发生的变化，以及变量的突变）。它以如下三种方式帮助组织解决不确定性问题：–更好地了解环境，使人们不再把决策视为一个个孤立事件–以一种结构化的方式，将不确定性纳入决策之中–拓宽组织看待外部环境的心智模式，以便识别意外事件并未雨绸缪，提高组织的适应性。例：一个简单的情境规划•2008年，世界经济论坛（WEF）发布了研究报告：ChinaandtheWorld:Scenariosto2025。研究人员采用情境规划方法，描写了中国未来发展的几种可能情境，以便让有关机构在制定战略时–更好地理解一些假定，抢占有利位置–更好地面对不确定性，使战略具有一定的前瞻性–对一些风险作出防范措施–提高响应未预期事件的速度两轴法•研究人员认为需要回答的两个关键问题是–中国是否会以改革促发展–中国与世界其他部分的联系如何影响中国的发展并改变全球化进程•影响这两个问题的因素主要包括–国家的管理与领导方式–经济发展的成效–社会发展的成效–外部联系•研究人员将不确定主轴归纳为两个，这种简单的情境规划也被称为两轴法。在WEF的报告中，这两个轴是–体制改革的成效–中国融入全球化的程度三种情境成功的体制改革无效的体制改革包容全球化环境区别对待全球化环境新丝绸之路未履行的承诺紧密的区域联系情境描写•情境描写是情境规划中非常重要的一个环节，研究人员应该将故事讲的生动、充实，故事背后则是人们对事物内在联系的认识。在报告有关“紧密的区域联系”部分，研究人员用这样一些方法描述了一些情境细节：–中国对和谐的全球环境的追求以及亚洲区域内的国际关系–中国国内经济发展的重新定向•社会安定、环境保护、农业现代化和创造就业受到重视–制造业、服务业、资源和粮食贸易的动向–《中国政府2020年白皮书》亚洲区域体制的发展一节：里程碑事件•2006-2016年东盟与中、日、韩关系的发展•2017年亚洲经济区建立•2020年亚洲安全防务委员会召开–《中国政府2024年白皮书》空气污染一节三、不确定性与战略弹性•战略弹性是企业应对环境变化的一种属性特征，是企业内部结构在一定范围内的可调整、可变革性。•在面对不确定环境时，战略弹性可以在三个维度上表现出来–时间——能够快速适应新的环境–范围——能够适应大范围的变化–成本——内部调整、变革的成本较低•战略弹性不仅与企业的资源有关，也与战略管理的方式有关德勤公司的增强战略柔性模型•Deloitte公司长期开展战略柔性研究，并建议:ANTICIPATE预期确定变化驱动因素定义未来可能出现的情景范围描述各个情景片断FORMULATE形成为各个情景制定最优策略根据最优战略匹配核心及可能需要的因素ACCUMULATE积累直接获得执行核心策略的能力有选择地取得执行非核心策略的能力OPERATE运营执行核心策略监督环境变化有选择地培育或放弃非核心因素例：微软如何面对不确定性•1990年代中期，互联网的兴起、传媒与电信的聚合成为微软面对的威胁与机遇。•微软应对方式是跳上自己的战马，朝各个方向奔驰而去。1994-2005年间，公司对其他公司两百多项收购和投资活动涉及电信、传媒和技术领域等各个部门。比如：–1995年，与梦工厂SKG成立了一家30亿美元的合资企业，后来将这家企业出售给其他公司。–2005年，投资40亿美元开发并推出Xbox游戏控制台。–1999年，对有线电视服务提供商投资50亿美元。•这些投资很像是在期货市场上购买期权（选择权），企业可以放弃选择权（退出一个领域），保持选择权，或者行使选择权（扩大对一个领域的投资）。例：强生公司如何增强战略柔性•强生在1990年代就有17家独立经营的下属企业，其中17家都符合《幸福》价值1