战略管理实务

战略管理实务目录推开战略管理之窗战略环境分析工具公司产业发展战略公司业务竞争战略战略并购的关键点发掘企业战略价值国家战略利益博弈中国企业管理的发展历程阶段阶段1生产管理时代阶段2销售管理时代阶段3营销管理时代时间(年)阶段4战略管理时代“只要生产出来”“只要卖出去”从“我生产”、“我销售”到“市场需要什么”产业整合竞争能力价值链管理学习型组织1984-19891992-19971998-20022003-2008做老板VS做企业家潮起潮落，看企业英雄成商场先烈！什么是企业？企业成功资金机会人在这个世界上，每一片树叶、每一个人、每一个企业都是独一无二的。做大？做精？做强？，每个企业的路都要靠自己走出來的！这就是战略的视角！“横看成岭侧成峰,远近高低各不同。不识庐山真面目,只缘身在此山中。”战略管理是最高级别的管理，只有站在整体战略的高度，才能为企业规划正确的发展方向。战略就是“站得高看得远得能力！企业为什么关注战略能力？斯诺克与象棋的战略与战术公元1500年前后的世界版图企业过去的成功要素是：先行进入，行业机遇，老板睿智……企业经营并不是具有杰克·韦尔奇所说的勇气就已足够，中国企业家缺的不是勇气，而是大胆决策前的谨慎思考，怎样选择最有利的战场、时机和方式进行出击。•先哲们的国际地位•10%的GDP增速•YAHOO等在中国的尴尬•世界制造工厂没有真正的500强MBA、ISO、GMP滞后的大学教育用袜子换飞机正方反方对中国管理“水平”的两种观点廉价劳动力＋13亿人的消费市场品牌PK渠道宝刀屠龙,武林至尊。倚天不出,谁与争锋？问题：如果你只可以选择其一，那么《九阴真经》与《武穆遗书》哪个更重要？尴尬：大家都承认战略很重要，但是很少有人感受到战略的“效益”！战略VS运营：从古语说起不谋全局者，不足谋一域;人无远虑，必有近忧。两本畅销书：《战略决定成败》VS《细节决定成败》“林彪攻打锦州”VS“隆美尔守北非”战略视角千里之行，始于足下；一屋不扫，何以扫天下？运营视角战略的特点：系统性＋前瞻性“一不小心干大”应该是中国市场经济转型时期众多企业家的一个显性特征，尽管这些“干大”的企业生命力长短不一，但是他们一个共同弱点，就是企业家凭原始感觉把握业务模式，或者说是经营处于自然混沌状态，干着干着，最后不知怎么干了。他们既感觉到自己的业务模式不能支撑企业的未来，又当局者迷，找不到具体症结在哪里。企业长期游离于市场规则边缘以及政策的灰色地带，把权力寻租以及豪赌投机当作自己的核心竞争力，不要说是企业需要选择合适的业务营销模式，他们甚至没有来得及考虑什么是营销，就一头扎进市场经济的大海中博浪。众多虎胆英雄式企业家凭借“三自经”（自吹自擂、自命天高、自以为是），在“摸着石头过河”的进程中“一失足成千古恨”！“我从来没有过什么战略，照样赚钱”运营目标VS战略目标某化工公司经营目标——投资收益率：5%销售增长率：10%发展战略——经营领域：基本化工产品和医药化工产品成长向量：新产品开发、多样化经营竞争优势：专利技术，第一流的开发能力协同作用：公司的开发能力和生产技术你的孩子学习目标——期末考试平均分：90班级名次：进入前10名成长战略——接受好的教育，培养好的素质自食其力，身体健康，婚姻幸福出人头地，造福社会…………战略规划的“败笔”流浪倾向：跟着感觉走东施效颦：人云己亦云航母情结：小舢板焊接成大航母旧瓶装新酒：组织结构与经营战略的矛盾赶鸭子上架：战略实施与人才匮乏的矛盾见异思迁：短期利益和长期利益的矛盾亡羊补牢：忽视战略评价见树木不见森林：评价指标片面一将无能，累死千军！三种战略视角以资源为本的战略思维出发点：企业的资源和能力。关注点：我们能干什么？（适合干什么？）以顾客为本的战略思维出发点：顾客的需要。关注点：我们应该干什么？以竞争对手为本的战略思维出发点：竞争对手之间的你争我夺关注点：如何比竞争对手做得更好或打败竞争对手战略层次制药公司生物药业务中药业务化学药业务财务制造研发营销从事何种业务以及所选业务的优先顺序各职能部门为实现业务战略应采取的方针和策略在各业务领域中选择市场区间和竞争对手，并决定如何在竞争中取胜公司战略业务战略职能部门战略行业环境分析宏观环境分析机会威胁战略管理过程公司内部分析优势劣势远景使命定位及目标体系公司战略业务战略职能战略战略实施战略评价与控制每隔一定时间重新审视一次战略分析战略制定战略实施战略控制战略规划可以标准化吗？象棋（开局、中局、残局）战略规划主要内容1.本业务单元发展宏图及三年战略目标2.宏观经济环境及行业发展分析及对本业务单元影响的评估今后三内年国内、外宏观经济环境发展变化趋势今后三内年行业的发展展望产品发展趋势主要法规及经营环境变化宏观经济和行业发展将对本中心造成的影响创造的主要机会造成的主要威胁3.本业务单元现状分析本业务单元近年业绩及发展趋势本业务单元主要竞争优势及弱点4.业务单元面临的主要竞争对手分析(国内外竞争者)竞争对手近几年业绩分析(和本业务单元比较)竞争对手可能在以下三年采用的战略举措对手战略举措对本公司的潜在威胁5.本业务单元三年战略(方案)本公司今后三年将在哪些市场竞争地理市场产品定位业务模型如何竞争：主要竞争手段主要战略举措市场扩张新客户、渠道的建立6.业务单元三年经营及财务目标预测主要增长点预测总销售额市场份额投资资本回报(ROIC)7.配合公司战略的主要资源需求预测资本投资人才8.和前一年战略规划的差异及总结几个现实问题经营哲学：企业存在的价值就是为了挣钱？战略目标：一定要宏伟远大？战略选择：谁说机会肯定是你的？战略执行：团队、理念与机制的配套请注意！效益风险企业如果说防守是球队的首要任务，那么对企业而言，在战略上不犯错误就已经成功了一半，建立针对性的战略很重要的目的是：有效管理和控制企业经营及管理中的风险因素！七种战略风险及化解要义战略风险化解要义1哪怕90％的环节正确≠一定成功成功的因素在于要提高剩下10％关键环境的胜率。2揣度客户需求我们要做的事是对客户定位和消费者行为进行深刻了解，可以将客户喜好改变的风险转变为重要的发展机会。3转型期的巨大风险无论是技术类还是非技术类的公司，正确认识到转型期的现实后，领导者提倡的做两手准备的工作有利无害。4遭遇不可战胜的竞争对手如果无法在固有的游戏中将不可战胜的竞争对手打倒，那就发明一套不同的游戏规则。5品牌危机调整商业模式来保护品牌。6包括竞争对手在内都无人盈利时合纵连横，与竞争对手合作，逃离零利润区。7当你的业务停止增长创造新的需求形式。目录推开战略管理之窗战略环境分析工具公司产业发展战略公司业务竞争战略战略并购的关键点发掘企业战略价值国家战略利益博弈公司战略环境构成公司总体经济状况供应商替代品购买者新进入者竞争厂商宏观环境PEST分析产业环境五力模型《孙子兵法.虚实篇》言：兵无常势，水无常形；能因敌变化而取胜者，谓之神。解决战略实践中遇到的各类问题，需要综合运用各种解构方法，特别注意平衡协调各种方法之间的关系。从这个角度看，许多方法实际上均属于工具战略，更多的是体现一种视角，一种考虑问题的方式。它只解决战略可能途径，而并不提供途径选择的准则。切忌：刻舟求剑！知识VS智慧常用战略分析工具PEST分析（宏观环境分析）五力模型（产业环境分析）SWOT分析（竞争力分析）增长/份额矩阵（业务组合分析）集中度分析（产业阶段分析）价值链分析（业务定位分析）成功要素分析1.宏观环境PEST分析经济技术政治社会GDP趋势政府开发研究费用反垄断法规生活方式变化利率工业研究开发总费用环境保护法职业预期货币供给技术努力要点税法消费者积极通货膨胀率专利保护特殊激励成家率/出生率失业率新产品外贸法规人口增长率性工资/价格控制从实验室向市场转移对外国公司的态度人口年龄分布贬值/升值技术的最新发展政府稳定人口地区迁移能源供给与费用自动化效率提高平均寿命可支配收入危机=危险+机会危险机会规律经济现象与自然界的春夏秋冬,与人类的生老病死一样,是周而复始的循环过程……认识它,了解它,把握它……态度危机随时会有、危机不可怕！可怕的是没有准备的面对危机、危机来临时的束手无策！！！不破不立，转危为机！经济危机会持续到什么时候？一面镜子：回顾1997年亚洲金融危机，2009年会是底？拉动内需，从根本上是靠“消费能力”，而不是“物美价廉”的商品深层次的问题！内需不足低附加值生产规模过剩农业经济发展远远落后于经济发展水平经济增长质量与数量比例失调（固定资产占比太高）产业结构不合理（高技术含量产业严重滞后）在跨国贸易和全球经济利益分配过程中，中国是明显的输家、赔本的买卖。中国经济的问题就数字是看不清楚的，看问题在于角度！企业要有经济周期理念风和日丽，“胜”者为王！山呼海啸，“剩”者为王！经济危机：偶然中的必然！做产业是想做“百年老店”，没有哪个企业能够靠投机取巧获得持续发展。“抖一时灵气，乘一时运气，易；修一世之功，领一世之先，难”。用短跑的心态跑长袍，最终结果只能是“中途退场”！哆罗罗，哆罗罗，寒风冻死我，明天就垒窝。生于忧患，死于安乐！因追求“快”而倾覆怀疑过自己吗？选兵器，用剑还是用锤，也许本无优劣之分，贵在找到适合自己的那种，然后持之以恒，练到出神入化。在很多传统行业，不应该因为气候变化而动摇自己对模式的信心，沧海横流，本色不改，十年磨一剑，剩者终成王！历史性的灾难后总会有历史性的补偿。如果说全球金融危机给乐中国企业家什么礼物，那就是促使他们回归商业基本面，在组织基因中植入“周期文化”。经济“严冬”下企业的策略一、“冬眠”缩减运营成本（如降低库存）控制人力资本投资精简组织规模控制项目投资二、“取暖”合并或收购相关业务优化融资渠道出手前景不明朗的业务三、“觅食”努力提高客户满意度巩固已有市场地位开辟潜在/新兴市场（物美价廉）商业模式变革主动求变，回答好三个问题：第一是你的客户是谁？第二是你为他们提供什么价值？第三是你如何提供这个价值？控制成本的途径优化业务流程减少日常运营开支强化采购成本控制减少固定资产投资规模削减于HR相关的投入减少销售中产生的费用业务外包推迟或减少研发投入EMBA效应：用战略的眼光审视培训！另一种选择：反周期扩张冬眠不觉晓,处处闹萧条。夜来风雨声,兼并知多少。”这是流传在市场中的打油诗。有人说,30年来少有的大并购机遇已经降临——有多少企业倒下,就有多少企业站起来。经济萧条本身也是“谷底建仓”的时机。一面是对漫长冬天的恐惧，一面是反周期的诱惑。危机犹如一把快速下跌的刀。静观其变，可能独善其身，也可能坐失良机；冒险出击，可能一飞冲天，也可能一蹶不振。“反周期”的神谕降临了吗？这成为近来大批企业家昼夜思考的难题。肃杀、观望、消极防御的市场气氛中，为数不多的一些企业或伺机而动、或高调出征，举起了反周期操作的大旗，逆势而上，意在抢占下一个繁荣的先机。富贵险中求中国企业家的优势与短板•愚公移山式的创业精神•“市场政治家”，与官共舞；•勇于进取，不断挑战自我•自我修炼，不断学习机会导向的路径依赖长于进攻，疏于防守高层团队管理不善凭直觉而非理性思考成功基因危险因素“一不小心干大”、“跟着感觉走”应该是中国市场经济转型时期众多企业家的一个显性特征，众多虎胆英雄式企业家凭借“三自经”（自吹自擂、自命天高、自以为是），在“摸着石头过河”的进程中“一失足成千古恨”！中国式管理误区问题肯定在员工身上（狮子&羊）觉得员工没有自己敬业（换位思考）觉得员工能力差（培训）期许空降部队，崇洋媚外（30/70；家族管理利弊）高估“博士”绩效管理用“减法”(周扒皮)画饼充饥（期股）超级“扁平化”管理朝令夕改，因事疑人“商人”式经营文化封建家长：将企业变成个人庙堂（随意、无法无天）缺乏系统管