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2013年3月XX公司战略管理实践一、7S战略管理综述二、战略规划三、商业计划四、管理报告五、战略评价六、战略审计七、经理人评价2XX公司组织结构图3多元化经营带来了一系列的挑战集团缺乏统一的管理和评价利润中心业绩的体系集团缺乏及时、准确的获取利润中心业绩完成情况的平台管控瓶颈利润中心各自为营，集团难以有效地把握和指导其战略方向和执行4挑战推动了管控模式的转型5•没有正式的商业计划系统•关注财务结果，仅通过年度预算进行管控•严格按照回报标准进行投资财务管控型关注财务结果•总部职能包括：–批准财务支出–批准经营目标–监控业绩表现–对业绩表现较差的管理团队督促整改管控型企业有更为长期的评价机制•相比财务管控型企业，对于回收期较长的投资项目有更灵活的审批机制战略管控型关注战略管控•兼顾综合竞争优势及财务结果•通过具有战略意义且创造利润的业务实现增长，通过扩张品类扩张市场扩张供应链来优化业务组合•具有较为细致的商业计划系统•注重战略性成就，并且比财务在大规模多品类发展中，抓住了战略主线作为管控的基础。战略审计战略评价7S体现了从财务管控到战略管控的转型，相互间层层推进，并最终形成一系列战略工具6聚焦战略Strategy-Focused战略驱动StrategyDriven战略规划商业计划管理报告基于预算Budgeting-Oriented业务单元编码预算管理管理报告业绩评价经理人考核战略构建工具战略落实工具战略监控工具战略执行工具经理人评价7S管理体系|内部审计7S战略管理体系总述•主要关注点7S定义▪行专业化管理，并推进各级业务单元的战略的构建、落实、监控和执行的一体化战略管理体系。▪▪7S战略管理体系从根本上是一种管理思维方式；7S战略管理体系以战略规划为龙头进行战略解码，使其落地化为各项管理指标在组织内全方位的细分，并在实践过程中不断控制与监督，以保证战略的实现；▪▪▪7S战略管理体系需要逐层细化，贯穿到底，形成上下一体化的统一管理方式和思维方式；7S战略管理体系是保证自上而下战略一致性的工具。它需要一直贯彻到SBU的大区、城市及最基本的业务单元，并与精益管理有效结合；7S战略管理体系是个动态的管理生命体系，可以不断自我发展与完善。具体描述7S战略管理体系是将集团的多元化业务与资产划分为各级业务单元进•7S的基本理念77S管理闭环87S各体系间具有很强的一致性：▪战略规划体系是起点，确定业务单元的发展方向、中长期战略目标和重大战略举措▪商业计划体系是对战略举措进行分解，制定行动计划和预算，落实战略举措，并每年进行战略检讨和战略落实▪管理报告体系是对战略执行的过程和结果进行监控和分析▪战略审计体系是对战略执行的方向、行动计划与战略的一致性、战略执行结果的真实性等进行审计，为业绩评价、经理人考核与任免提供依据▪战略评价体系是对战略执行过程和结果的评价▪经理人评价体系是依据战略评价结果对经理人进行考核奖惩，二者均是为了驱动战略的执行▪各体系均以战略为主线，具有很强的整体一致性战略规划战略导向商业计划管理报告战略评价战略审计经理人评价时间维度--7S战略管理体系的短、中、长期9在时间维度上，7S战略管理体系是通过五年战略期制定长期方向，三年评价周期进行微调，年度商业计划期进行推进的一个连续的发展流程7S战略管理体系的短、中、长期•••短期以年度为单位，称为商业计划期–年前通过战略检讨，将核心举措落实在商业计划中，并通过业绩评价中业绩合同部分来明确目标；–年中以管理报告为运营跟踪、管理决策、信息沟通的载体，所以管理报告又是一个以月度为单位的微循环；–年后通过战略审计、战略评价中的业绩打分、经理人评价来完成一整套的管理流程，从而对一个目标年度实现流程上的管理闭环。中期以三年为单位，称为战略评价期–在起始年度战略检讨的基础上，对战略举措进行相应调整，并通过三年战略评价体系来承载与指引三年战略周期内每个年度的管理循环。长期以五年为单位，称为战略规划期–这个周期的核心是战略规划，并通过边界条件的预判、商业逻辑的梳理来达成对战略的共识，从而统领战略期内中、短期的循环，并与国家五年规划周期保持一致。10空间维度--7S战略管理体系的落地11在空间维度上，7S战略管理体系是保证自上而下战略一致性的工具。它需要一直贯彻到最基本的业务单元，并与精益管理有效结合。空间维度--7S战略管理体系的落地•••7S战略管理体系自上而下的实现战略落地，自下而上的通过信息反馈完成战略检讨与决策；7S战略管理体系与其他职能战略相配合，有效衔接起全集团各方面的资源，并通过各子体系达到上下贯通、相辅相承的效果；管理报告体系是7S体系落地的关键，它能穿透各个管理层级，直接到达组织的最基层，到达基层的日常营运中，从而集中反映出其他各体系的集成。127S战略管理体系的落地137S战略管理体系的落地战略思维-宏观及行业研究一、7S战略管理综述二、战略规划三、商业计划四、管理报告五、战略评价六、战略审计七、经理人评价14战略规划体系愿景：定位：四大组织能力促进具体业务增长强力塑造业务组合灵活利用资本市场深入挖掘协同效应战略聚焦行业整合商业模式创新运营模式创新愿景与定位四大战略举措盈利模式创新市场拓展模式产品整合模式产品价格策略营销推广模式利润中心通过系统的方法和流程构建竞争战略16一、7S战略管理综述二、战略规划三、商业计划四、管理报告五、战略评价六、战略审计七、经理人评价17预算管理系统从以往的财务预算演变为以战略为导向的商业计划18财务结果导向财务预算统一的预算制定流程，个性化弱主要关注财务结果与战略联系不强，缺乏一致性战略导向商业计划强调与战略的一致性按照战略-行动计划-财务预算的顺序制定强调对商业模式的详细描述和理解强调共性中的个性化改善原有预算管理系统不足之处：•战略、行动计划、财务预算脱节•各SBU对自身的商业模式缺乏明确•协同•创新•CRM的理解或表达•缺乏个性化，行业的特点模糊•对客户、市场、竞争对手和行业领先指标的研究欠深入以商业计划取代原来的全面预算管理商业计划强调战略与行动计划的一致性，关注对SBU商业模式的理解，是在原有预算管理系统基础上的提高•宏观分析对外增强•行业对标•精益管理对内提高商业计划是什么？19商业计划是对战略规划中近期（尤其是下一年）战略举措的细化，包括详尽的年度经营计划（通常为月度，有明确的责任人、创新性的应用成果及交付时间），年度投资计划（含股权投资和重大固定资产投资），和年度财务预算商业计划应在战略规划滚动制定完成后进行。一般来说，应先制定行动方案，财务预算应看做是对行动方案的财务型表达商业计划书应保持清晰的结构，详细的说明和论证材料可以使用附录形式提交商业计划不是工作汇报，而是为了获得股东支持制定的年度工作计划商业计划不是财务预算的别称，财务预算是商业计划的组成部分之一商业计划是战略实施和落实的工具，是一整套行动计划体系20•何时竞争：五年战略里程碑战略规划体系财务预算计划•关键财务目标•假设条件•财务报表•其他各类预算公司业务回顾•生意模式、价值链分析等。•上年度预算执行情况（财务预算和关键战略举措执行情况）•关键事项说明五年公司战略•何处竞争:行业分析（市场规模分析、竞争者分析、消费者/客户分析、SWOT分析）•如何竞争：五年战略规划（战略议题树，五年战略分析）战略执行计划•明年商业计划的行动（战略举措详细分解、关键执行里程碑、最终成果）支撑分解的是商业逻辑与管理原则商业计划书的价值不在于最后得到的报告结果，而在于系统性研究及思考生意的过程商业计划体系商业计划体系六大特点行业、竞争者、消费者/客户分析内部竞争能力分析发现问题，解决问题和学习成长的过程5.关注行动计划的制定和实施6.覆盖业务与管理的各个环节战略管理财务管理运营管理人力资源管理信息管理1.战略导向：以年度战略检讨为基础2.强调一致性：关注商业计划与战略的一致3.将战略目标细化和分解至年度商业计划目标4.强调商业计划书编制及其过程21商业计划工作日程228月商业计划编制通知（内容包括集团各职能部门对商业计划编制工作的要求）9月各级业务单元，根据集团的总体要求和上级的要求，编制商业计划初稿12月董事会审核通过商业计划及批复商业计划工作日程10月集团业务战略和商业计划审核小组听取各SBU、一级利润中心的商业计划汇报11月集团各职能部室根据审核小组的意见，起草商业计划批复一、7S战略管理综述二、战略规划三、商业计划四、管理报告五、战略评价六、战略审计七、经理人评价23业务单元划分24对损益表负责独立完整的商业模式独立的战略独立的市场和竞争对手独立的资源控制权业务单元划分指引基本概念主要特征划分原则产业链的完整以市场和竞争导向为主业务独立、完整、唯一同层级有相同的细分维度团队独立管理原则是7S体系的前提和基础多品类业务的集合体应进一步细分业务单元业务单元划分实例25业务单元划分实例B业务SBU品类XX业务品类一级SBU经营规划管理XX项目二级SBU项目销售运营管理XX业务品类XX业务品类XX项目XX项目XX项目XX项目XX项目XX项目管理报表设计——指标体系26管理报表设计——对比维度27对比维度实际数预算数竞争对手当期/累计市场客户核心管理流程预测数基础假设优势/劣势进一步分析的关注点：内涵/外延基础假设优势/劣势优势/劣势对于业务的影响改进具体措施内部因素分析同比/环比宏观环境外部因素分析项目管理执行方案管理报告整体框架－总结财务指标分析运营指标分析主题研究战略实施的多维度分析竞争对手对标分析原则行业政策解读行动方案落实跟踪管理创新协同跟进自评项目以价值链和商业计划批复为切入点强调行业分析和标杆比较关注利润中心价值创造提升利润中心业务分析和管理的能力战略执行的监控工具/重大决策的依据对利润中心经营业绩进行点评（季报模版）单位:万元本季度全年预算实际同比变化预算变化预测预算预测与预算变化预测与去年变化主要财务指标营业额%%%%经营利润股东应占净利润经营性现金流主要业务指标毛利率（%）对利润中心经营业绩进行点评（季报模版）主要对重点差异说明，及对原商业计划的调整情况进行说明经营业绩总结2012年累计营业额高于预算XX%，主要受益于。。。；2012年累计经营利润高于预算XX%，主要原因：品类结构不合理，经营费用失控/超支2012年累计经营性现金流XX万元，高出预算XX万元，主要原因：加强与供应商谈判力度，延长付款周期，一季度实际应付账款周转天数达XX天，弥补了应收账款周转天数XX天、存款周转天数XX天较长对经营性现金流的影响，使经营性现金流较预算有所好转。营业额与毛利分析例子30主要因素设计施工标准产品非标产品同期累计毛利XXXXXXXX售价变动影响-XXXX-XXXX成本变动影响-XX-XX-XX-XX销量变动影响XX-XXXX-XX毛利变动-XXXX-XXXX本年累计毛利XXXXXXXX营业额与毛利分析例子毛利变化分析（同期对比）−−累计营业额较上年同期增长XX万元主要源于X品类业务成长源于XXXXX品类，贡献营业额XX万元；源于订单增加影响收入增长，源于单价提高增加收入贡献营业额XXX万元；累计毛利较去年同期变化，从售价、成本和销量进行分析品类、结构贡献对毛利的影响−−XXXXXXXXXXXX订单量变化对毛利的影响−−XXXXXXXXXXXX同时根据集团对商业计划批复要点，检查利润中心的执行情况31商业计划批复要点:关注市场变化及竞争对手动态，抓住区域市场整合机会，进一步巩固“区域市场领先”地位，夯按照“总部做强、省区做实、门店做精”的原则优化省区和分公司管控模式，提升组织能力。努力培育精益企业文化，将精益管理落实到生产、分销的各个环节，并及时总结、提炼、分享精益管理的经验。实“系统成本最低”的核心竞争力执行情况:持续关注和评估宏观经济、市场环境与行业动态，深化对竞争对手的监测与分析进一步修订完善运营管理检查评价体系，细化评价模块和KPI，优化评分标准，将评价管理渗透到二三级SBU强化资源分销工作；梳理省区分