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第1页，共35页1战略管理第一讲•重点：1、战略和战略管理的概念2、战略管理的过程•难点：战略管理的几个层次的区别（1）明确战略体系的架构与内涵•战略体系因其制定者和实施者的不同分为三层次，即公司层战略（集团公司）业务层战略（子公司或事业部)职能战略（具体职能单元的战略）。•单一产品前两战略合（2）规划战略管理过程与模式第2页，共35页2•战略管理是一个不断循环、没有终点的过程。规范的战略管理过程包括6个步骤，确定企业的愿景、使命和目标；企业外部环境和内部条件分析；确定战略目标和战略部署；制定并实施和执行战略；评估、控制、调整和反馈；实现战略目标。•战略含义是组织在评估自身资源的优劣势，与衡量外界环境的机会与威胁后，为了发挥其优势和隐藏其劣势，掌控环境的机会与回避其威胁，所采取的一种企图达成组织目标的行动方案。•战略管理含义就是通过维持和创造组织目标、环境与资源三者的配合，以发展出战略的一种管理程序。战略管理的目标是取得组织长期的获利和成长。与经营管理、生产管理的区别战略管理：外部环境与内部条件的协调。生存与发展经营管理：在企业既定规模和组织结构条件下，确保现有资源取得有效利用的过程。提高效益作业管理：具体环节上经营计划的实施。提高效率图1-1战略管理与经营管理和生产管理的区别企业战略管理的必要性企业发展的特征：•企业的规模日益扩大，管理层次越来越多•企业发展的途径已经开始由集中化转为多样化•企业与社会的关系变得日益紧密，企业的社会责任大大提高了•企业之间的竞争已经从本国，本地区发展到国际和全球化生产管理经营管理战略管理现场生产目前产出未来的产出目前的投入未来的投入第3页，共35页3战略管理的层次（公司战略业务战略职能战略）公司战略A、决定企业整体的业务组合和核心业务；B、根据业务组合和各类业务在组合中的地位和作用，决定战略业务单位及对各战略业务单位的资源分配方式和分配次序；C、建立在战略期内追逐环境变化，对重大、关键环境变化及时作出战略变革决策和行动的机制。业务层战略A、决定业务发展方向和远景，本业务和其他业务的关系；B、决定本业务的涵盖范围，包括在业务价值链上的位置和业务活动涉及的价值链长度、业务活动所采用的基本技术类型和技术扩散利用的潜力、主要市场和用户群结构、要求和变化趋势；C、业务的核心活动方面、基本战略类型，以及获得并控制价值的方法；D、业务发展计划，对资源的分配和平衡。职能层战略重要的职能战略有：组织战略、营销和服务战略、财务战略、人力资源战略和企业文化战略。公公司司战战略略（（管管理理一一家家多多元元化化公公司司的的行行动动计计划划））进行什么样的多元化(相关,非相关,还是兼而有之)是进行狭窄的多元化经营,即进入少数几个行业，还是进行广泛的多元化经营进入很多的行业。努力将多元化同那种能够创造强大公司认知的主题联系起来。建立各项业务间的协同作用，从而建立竞争优势。采取一定的行动来加强公司现有各项业务的竞争地位和盈利水平。采取措施将新的业务加进业务组合中去，在有吸引力的行业中建立新的地位。采取措施，分离衰弱或者没有吸引力的业务单元。各个业务单元之间投资资本的分配方式（公司是如何分配其资本资源）。多多元元化化公公司司战战略略的的确确认认第4页，共35页4战略管理的过程使命、愿景外部环境分析建立长期目标内部条件分析件分析战略选择战略执行战略评价与控制公公司司战战略略（（管管理理一一家家单单业业务务公公司司的的行行动动计计划划））基本的竞争策略：低成本/低价格？差别化（哪一种？）聚集于特定的市场点采取行动对变化的行业环境及外部环境中的其他新兴发展态度做出反应采取行动以确保获取竞争优势（加速研究开发，改善产品设计，增加新的特色，推出新技术，提高质量和服务，以卓越的资源和竞争能力为基础击败竞争对手。地理区域性市场覆盖面及垂直一体化程度（全部、部分）。制定关键职能战略，建立对市场有宝贵价值的资源强势和能力同其他公司或组织建立合作关系和战略联盟单单业业务务公公司司战战略略的的确确认认制造及运作市场营销、促销及分销财务策略研究与开发/技术人力资源劳工关系第5页，共35页5第二讲外部环境分析外部分析通过分析组织的外部环境识别出：机会：有利于提高利润的环境条件威胁：可能危害本公司业务的完整性和盈利能力的环境条件政治因素：•国家的政治形势、产业政策、政策和法规等；•法律因素：•中外合资合作企业法、专利法、商标法、环境保护法等各项法律。经济•三个产业的比重、银行信贷、居民收入、消费与储蓄的比例、利润率、规模经济、失业率、国民生产总值、劳动生产率、股票市场的动向、进出口的状况，等等。社会文化•家庭大小、出生和死亡率、人口平均寿命、人均寿命、人口地区分布、生活方式、交通情况、对储蓄和投资的态度、教育水平、对环境保护的态度、职业偏好和选择性的大小、人口在民族和性别上的比例、人口生活方式的差异等。人口问题技术因素电脑、互联网、机器人、卫星通讯网络、光导纤维、生物工程、计算机辅助设计和制造（CAD/CAM）、生产中心等产业分析工具——五种竞争力量模型产业演变战略组群产业的定义产业(与行业不加区分)：提供相互间密切替代的产品或服务的一组公司竞争对手：满足与本公司基本顾客同样需求的企业部门：是由一组密切相关的产业所组成的PEST政治、法律因素经济因素社会、文化因素技术因素竞争者供应商分销商顾客员工社区股东工会政府特殊利益集团企业的机会与威胁第6页，共35页6细分市场：根据市场中顾客的独特属性和具体需求而分离出来的独特的顾客群体驱动产业竞争的力量竞争分析模型的基本内容波特认为：企业最关心的应该是它所处行业中的竞争强度。行业竞争强度的高低是由五种基本竞争力所决定的。五种竞争力是：（1）现有公司的竞争；（2）新进入者的威胁；（3）替代产品的威胁；（4）购买者讨价还价的力量；（5）供应者讨价还价的力量。波特认为：上述竞争力的合力决定一个行业基本赢力潜力，这种潜力是用长期利润率来测定的。潜在竞争对手进入的风险（风险大小取决于进入壁垒和现有企业的预期报复程度）一、进入壁垒1规模经济大规模制造标准化产品所带来的成本节约大宗购买投入品的价格折扣大规模制造摊薄固定成本大规模制造摊薄营销与广告费用存在整合成本2品牌：产品信誉和顾客忠诚度上的优势3资本需求：产业进入需要巨额资金（钢铁、汽车、机械制造、石油化工）4顾客转移成本买方由原供应商处采购产品转换到另一供应商时所需要的一次性成本。包括雇员培训成本、新的辅助设备成本、检测考核新资源所需的时间及成本、心理成本等。5绝对成本优势（与规模无关）卓越制造管理与工艺潜在加入者供应方购买方替代品产业内现有对手新加入者的威胁替代品的威胁供方议价能力买方议价能力第7页，共35页7对制造所需特殊投入品的控制政府补贴学习或经验曲线经验曲线经验曲线是用于描述企业生产某种产品随着累计产量的增加，由于经验不断积累，单位产品成本呈现某种下降规律的效应曲线。(累计产量增加一倍时，单位产品成本下降的比例）经验曲线效应产生的原因•重复生产，熟练程度提高，生产率提高•专业化和标准化成为可能，生产率提高•产品、工艺、设备的改进•管理合理化•规模经济的影响（自行车30万辆，轿车3万台）•专门技术随经验的积累而提高应用1．用于行业成本分析在同一行业中，正常情况下所有企业都适用于同一条经验曲线，若有不同则应考察其创新技术或价值链的差异。2.用于匡算企业成本的发展趋势根据未来累计量匡算产品成本，如考虑投标或承接一笔较大的订货报价时，需要从经验曲线上进行成本匡算3．用于分析竞争对手的成本，以便进行战略选择。一个新进入的企业，要想在成本上胜过老企业，必须进行技术创新。图4-2中，B为老企业的经验曲线，新企业A由于没有进行技术创新，对老企业B来说没有成本优势。而C企业由于采取了技术创新，成本下降比B企业快得多，即使累计产量虽然不如A企业，但成本下降快，也会有成本优势。6政府政策政府对某产业的限制甚至封锁(元)单位产品成本(双对数坐标)累计产量（件）ABC第8页，共35页8二、现有企业的预期报复程度1可能报复的信号2进入遏制价格现有企业之间的竞争•产业竞争结构–零散型产业（许多企业竞争，没有企业占有显著的市场分额，也没有企业能对整个产业的发展具有重大影响）–合并型产业（寡头与垄断）•退出壁垒–无法出售、几乎没有转用价值的资产投资–退出产业高昂的固定成本–经济依赖性–对所从事的产业的情感–为了在某一产业中有效运营所积累的一系列昂贵的资产–政府及社会约束–替代性产品1替代性产品众多–对于产业内的企业构成价格威胁与限制，压制产业内企业的盈利能力2缺乏相近的替代品或替代性不强–产业内企业有机会提高价格或赚取额外利润购买者讨价还价的力量•在下列情况下，购买者讨价还价的力量最大–提供产品或服务的产业由许多小企业组成，购买者数量少、规模大–购买者采购量巨大–购买者的采购份额在供应产业的订单总额中占很大比例–顾客转换成本低–顾客赢利低–购买者能够以自行生产产品相威胁–产品对买方产品的质量及服务无重大影响–购买者掌握充分的信息供应商讨价还价的力量（在下列情况下，供应商讨价还价的力量最大）供方产业集中化程度比买方产业高替代产品很少该产业并非供应商的主要顾客供方产品是买方业务的主要投入品寻求其他供应商的转移成本很高供应商可以威胁进入购买者的产业进行竞争购买者无法威胁进入供应商的产业回报高，有风险回报高，稳定回报低，有风险回报低，稳定退出壁垒进入壁垒低高高壁垒与赢利性低第9页，共35页9劳动力供方第六种力量:互补者•当互补者非常重要并且越来越多时，产业需求与利润都会大幅增长•当互补者力量较弱时，产业增长缓慢、利润空间受压制政府作用力直接作为买方、卖方政府规定限制买方或卖方行为通过法规、补贴或其他方法影响进入者或替代品处境等，对产业成长速度和产业成本结构施加影响。产业演变产业生命周期分析在产业生命周期的不同阶段，五种竞争力量的强度和性质会呈现不同。战略经理必须预测在生命周期的不同阶段中五种竞争力量的变化并且采取适当的战略。产业的初始结构：是由产业的基本经济和技术特征、小产业规模的初始约束以及早期进入公司的技能和资源相结合而形成的；产业的演变过程：产业是由于某些运动中的力量产生变化的诱因和压力而发生演变，这些可成为演变过程。导致产业演变的原因1、增长的长期变化人口因素需求趋势替代品相对地位的变化互补品地位的变化顾客群的渗透2、所服务细分客户群的变化3、买主的学习4、不确定性的减少5、专有知识的扩散6、经验的积累7、规模的扩大8、成本的变化工资率（包括全部劳动力成本）原材料成本资金成本通讯成本（包括媒介）运输成本汇率9、产品、营销和过程等的创新10、相邻产业的结构变化11、政府政策的变化12、进入和退出.第10页，共35页10战略组群•在同一产业内的一些公司采用基本类似的产品定位战略，而这一战略又是同其他的公司群组不同的。•表现在分销渠道、细分市场、产品品质、技术领先、顾客服务、定价政策、广告政策和促销等方面。战略群组概念的含义•企业最密切的竞争对手来自企业所在的战略群组内部•不同的战略群组面临着不同的机会和威胁••外部环境分析的层次••第三讲内部环境分析1、对企业的各职能应从哪些方面进行分析2、什么是价值链,如何对价值链进行优化3、核心竞争力及其特征内部条件分析（为什么有了外部条件分析还要内部条件分析？）在一个顾客偏好极易变化的世界里，顾客群不断变化，满足顾客需求的相关技术也在不断演化，外部因素导向并不能为制定长期战略提供牢靠的基础。当外部环境处于复杂多变的时期时，公司自身的资源和能力可能是决定企业特质更为稳定的基础。因此，用企业的能力而不是需求来定义企业的思想更适于做战略的持久的基础。通过从职能分析法（重在职能）和价值链分析法（重在活动）分析企业的内部条件识别出优、劣势，从而发现企业的核心竞争力。行业大环境行业结构环境行业内部结构行业内战略组群潜在加入者供应商购买商替代品生产者经济人口文化政治科技法律第11页，共35页11一、职能分析方法从企业各职能的以下5个方面