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一、基本概念1.什么是战略管理2.战略管理过程3.战略决策4.中国企业战略观1、什么是战略管理战略管理是一系列决定公司长期绩效的决策和措施。1.重大性2.全局性3.方向性因此，战略通常被称为举什么旗、走什么路的问题！案例：1、微软VSIBM（WINDOSVS.OS/2争夺操作系统的垄断地位以控制标准）2、邮科院－－－囤积光纤3、华为的冬天（出售安圣电器－－－战略收缩）4、网通收购亚洲环球通讯5、华立进入医药产业（收购昆明制药：青篙素项目）6、欧普照明－－－借助咨询公司帮助，率先进入流通领域7、华电科研－－－科技开发业务要不要大力发展，成为公司整体营业收入的重要部分，如何实现技术服务业务和技术开发业务的协同战略管理演进第一阶段：基本财务规划。努力做到与预算相符，寻求更好的运营控制。第二阶段：以预测为基础的规划。通过预测下一年度情况，寻求更有效的成长规划。第三阶段：外部导向的规划。通过战略性思考，寻求对市场和竞争作出更快反应。第四阶段：战略管理。管理所有资源，寻求竞争优势，获取未来成功。20世纪80年代，通用电气率先过渡到战略管理，90年代大部分公司开始转换到战略管理。战略与公司业绩实施战略管理的公司业绩超过不实施战略管理的公司。未必要有一个正规过程。中小企业可以不定期、非正式地确定战略。战略规划的实际作用比规划本身更重要。如果高层管理脱离各部门实际，低层经理看不到公司使命，结果相反。战略管理观战略管理必须解决三个问题：企业所处的地位和环境是什么样的，如何抓住新的机会，如何面对威胁，如何在变化发生之前作出反应？（增强整体经济实力和高端技术服务能力是华电科研在电力体制大改革之前的中心任务）我们想成为什么样的企业，企业目标是什么，如何确定各项目的优先顺序，准备进入哪些领域？企业怎样才能实现目标，如何配置资源，如何领导和控制战略实施？2、战略管理过程战略管理包含四个模块：环境分析战略制定战略实施评估与控制战略因素：优势、劣势、机会与威胁，对公司未来最重要。环境分析战略制定战略实施评估与控制战略管理过程基本模块环境分析从外部与内部环境中监测、评估与提取信息，交给公司关键人员。外部环境包括机会与威胁的变量，短期内无法控制的。市场、技术、宏观环境等。内部环境包括优势与劣势的变量，短期无法控制。资源、组织、文化等。战略制定战略制定是根据公司的优势与劣势，为了更有效地管理环境中的机会与威胁而开发的长期规划。包括明确公司使命、确定可达到的目标、形成战略、确定政策指南。什么是战略公司战略是表明公司如何达到目标、完成使命的综合计划。他使竞争优势充分发挥，回避竞争劣势。公司考虑三类战略：公司战略、经营战略和职能战略。公司战略描述公司总方向，主要是在增长、多种业务和产品种类的管理等方面的态度。包括总方向、组合分析、各业务单元的定位。经营战略通常发生在事业部或产品层次，重点强调公司产品或服务在某个产业或事业部所处的细分市场中竞争地位的提高。包括竞争战略与合作战略。职能战略为营销、研究开发等职能领域所采用，他们通过最大化资源产出率来实现公司和事业部的目标和战略。公司战略经营战略（部门层次）职能战略政策把战略制定与战略实施连接起来指导决策的指南。公司运用政策来确保所有员工的决策和行动支持公司使命、目标与战略。中文里所谓“方针”。联想公司：必须率先降价以打破外国电脑在大陆市场的垄断局面华为公司：在薪酬方面实行领先战略，对希缺的通信研发人员进行超前储备战略实施涉及组织结构、资源配置、公司文化以及不同层次的变革。通过行动计划、预算，把战略与政策推向行动。行动计划是为了完成一个单独计划要进行的行动或步骤。可能涉及公司重组、变革文化等。预算是用资金表达的行动计划。不仅是把战略变成详细计划，而且可反映战略对未来财务的预期影响。评估与控制评估与控制就是监测公司的活动与业绩，以比较实际业绩与期望业绩。可发现现行战略的弱点，使整个战略过程重新开始。准确、快捷、无偏见的信息是评估控制的基础。基于业绩评估结果，管理层要调整战略制定或战略实施，或者两者一起调整。战略管理过程包含反馈和学习过程。过程中每一个模块的信息，都可以用于前面各模块的调整。3、战略决策企业战略是以未来为基点，为赢得竞争优势而作出事关全局的重大选择和行动。其特点是：非常规性：不常有，无先例可循。重大性：决策结果会支配大量资源，要求大量投入。指导性：为整个组织内的低层次决策和未来行为设定先例。规范战略决策过程规划模式是标准模式，全面、理性、适应性强。八个步骤：1.评估当前业绩：1、用投资收益率、盈利性等评估当前业绩。2、评估公司当前战略态势（使命、目标、战略与政策）。2.评价公司治理：董事会和高层管理者的业绩。3.分析外部环境：找到显示机会与威胁的战略因素。4.分析内部环境：决定优势与劣势的战略因素。5.综合分析战略因素（SWOT）：指出问题所在领域，评价公司使命和目标，按需要修订。6.总结、评估并选择最佳方案。7.执行选定战略。8.评估战略：通过反馈控制行为。合理性、客观性客观现实逻辑分析理性地分解问题合理的计划创造性、革新性追求、理想对既成框架的挑战打破原有的企业文化改变对既成事物的看法管理者紧张状态现实过程未来投入目前投入目前产出未来产出经营管理生产管理战略管理4、中国企业战略观中国企业怎么办？企业要进入“战略情境”，需要一定条件。关键要“想要考虑”战略问题，解决动力。要“理解”战略，一要学习，二要提高视野。要“敬业”，当事业来做，要有敬业、献身精神。二、环境分析和产业分析1、环境分析2、产业分析（1）：波特方法3、产业分析（2）：其他方法4、竞争情报及预测5、外部因素合成：EFAS环境不确定性定义：组织外部环境中存在的复杂度和变化度之和。环境不确定性使战略管理面临威胁，它既是制定长期规划的障碍，也是阻止战略管理保持公司与外部环境均衡的障碍。环境不确定性是机会。它给战略管理提供了广阔的舞台，创造性和创新思维能够在战略决策中发挥重要作用。1、环境分析环境分析是监测，评价来自内部和外部环境的信息，并把他们递交给公司内的重要人员。它是公司用来避免战略意外的工具，以确保公司长期健康发展。社会环境：那些不直接影响公司短期行为，但对长期决策有影响的一般力量。有：经济力量；技术力量；政治－法律力量；社会文化力量。任务环境：包括直接影响公司或者受公司直接影响的要素和团体。这些团体包括政府、当地社区、供应商、竞争者、顾客、债权人、员工和工会、特殊利益团体、贸易协会等。产业分析：指深入探究任务环境中的关键因素。如何监测社会发展趋势经济方面的发展趋势对企业活动有明显影响。房地产，家装市场。技术变化对很多公司有重大影响。POS终端与超市经营。政治－法律方面的发展趋势对企业有重要影响。盗版与进口音像制品。人口趋势影响到许多产业的市场需求。非常可乐，矿泉水。分析社会环境经济、社会文化、技术、政治－法律因素市场分析社区分析竞争者分析供应商分析选择战略因素机会威胁利益群体分析政府分析如何识别外部战略因素管理人员在认知和理解外部战略问题和要素方面的差异很大。只有极少数公司能成功监测所有重要的外部变量。因为：管理者头脑中的战略重要性决定了哪些变量要跟踪，哪些可以忽略；有时会错过或忽略某些关键信息。战略近视：即拒绝不熟悉的与负面的信息。优先事项矩阵高优先序中优先序高优先序中优先序低优先序低优先序低优先序高优先序中优先序对公司可能的影响高中低高中低发生可能性优先事项矩阵2、产业分析（1）：波特方法产业：就是一群提供类似产品或服务的公司，比如说金融服务产业或无酒精饮料产业。竞争战略权威迈克尔·波特认为，公司最关心产业内的竞争程度。有六种力量对企业发展至关重要：新进入者的威胁、现有公司之间的竞争、替代品的威胁、购买者的讨价还价能力、供应商的讨价还价能力、其他利益相关者的相对力量。“这些力量的合成最终决定了一个产业的盈利潜力”。每一股弱的力量都是机会，每一股强的力量都是使利润降低的威胁。产业竞争者现有公司之间的竞争潜在进入者供应商其他利益相关者替代品购买者新进入者的威胁工会、政府等的相对力量购买者的讨价还价能力供应商的讨价还价能力替代品或服务的威胁3、产业分析（2）产业生命周期战略集团战略经营领域细分技术1技术2社会需求需求量及销售额时间EG1G2MD需求、技术寿命周期曲线产业生命周期的阶段对经营战略的影响萌芽期加速成长期减速成长期成熟期衰退期国内市场国际市场重创新重差异重细分重价格重效率战略集团战略集团是一组“用类似资源寻求类似战略”的事业部和企业。同一战略集团内部竞争会比不同战略集团更激烈。分别用两个战略变量作为横轴和竖轴，在一个两维图上画出某个产业得竞争者的相对市场位置，就可以把该产业的战略集团图示出来。选择两个比较显著的特征，例如价格和菜谱，把该产业的公司相互区分开。运用这两个特征作为变量，在图上定位各公司。把那些相邻的公司圈起来，作为一个战略集团，圆圈的大小与该战略集团占产业总销售额的份额成正比。红龙虾（RedLosbter）奥利弗花园吃吃喜（chichi’s）伯金斯(Perkins)薄烤饼国际屋(InternationalHouseofPancakes)潘得罗沙（Panderlsa）彼得沙（Bonanza）萧尼斯（Shoney’s）邓尼斯（Denny’s）乡村厨屋（Cuntrykichen）肯德鸡炸鸡（KentuckyFiredChicken）必胜客（PizzaHut）约翰长银（LongJohnSilver’s）阿比斯（Arby’s）、温迪斯（Wendy’s）皇后奶（DairyQueen）哈迪斯、贝尔玉米面（TacoBell）汉堡王、麦当劳有限菜谱完整菜谱产品品种数高低价格战略经营领域细分细分的要求1.跳出原有产品和生产线；2.根据战略经营领域的决定因素来描述其特点；3.战略经营领域的数目应尽量少。细分的逻辑程序：需求－技术－顾客类型－地理环境战略经营领域细分的实例社会需要：信息处理技术：计算机技术:输入、存储、处理、输出〖显示、打印（针打、激光、喷墨热敏）〗顾客类型：办公自动化；数据控制；图象处理；数据传递；家用等。地理环境：美国、北美、南美、西欧、北欧、东欧、亚洲、非洲等。需求增长率相对市场占有率高低高低野猫cat明星star金牛cashcaw瘦狗dog波士顿(BCG)矩阵麦肯锡－通用电器矩阵企业竞争地位战略经营领域吸引力高中低高中低投资/增强选择/维持收割/撤资战略经营领域的平衡内内容：a.战略经营领域的选择与组合b.战略经营领域组合的平衡：近期与远期目标，目标与资源，新老领域，寿命周期阶段。方SBU1SBU2SBU3SBU1SBU2SBU3总和总和贡献方受益方总贡献总受益战略经营领域协同作用三、内部分析1、企业资源观2、价值链分析3、分析内部资源4、内部因素合成：IFAS1、企业资源观内部分析：内视公司自己，以找出内部战略因素，这种内部分析就称为组织分析。内部战略因素：公司的那些关键的优势和劣势，能做好什么，做不好什么？决定了企业能否抓住机会，逃避威胁。资源如何决定竞争优势格兰特（Grant）认为公司持续竞争的优势主要由资源禀赋决定，并且提出了一个以资源为基础的的五步战略分析方法：1.识别企业资源，把他们划为优势和劣势两类；2.把公司优势组合成特殊能力，这些核心能力即公司能够做得极好的事情（优于竞争对手的核心能力）；3.从潜在持续竞争优势和公司运用这些资源、能力获取利润的能力等各方面评价这些资源和能力的获利潜力；4.选择开发与外部机会有关的企业资源和能力的最佳战略；5.识别资源差距，并且改进劣势投资。竞争优势的持续性竞争优势如何持续？两个特征决定：耐久性和可模仿性。耐久性：公司的资源与能力（核心能力）折旧或过时的速度。新技术。可模仿性：公司的资源与能力（核心能力）被其他公司复制的速度。挖人，侵犯专利。决定可模仿性的三个要素：透明性。其他公司理解