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2019/9/9战略管理案例分析联想集团战略复盘小组成员：李可心，王新伟，李里，李成思，李旭，栾宜男，刘枫内容提要研究目标和工具联想2000年战略回顾战略评价联想2004年战略模拟案例总结研究目标和工具联想2000年战略回顾战略评价联想2004年战略模拟案例总结研究目标和工具研究目标：联想控股旗下子公司联想集团成立于1984年，2004年并购了IBM的全球PC业务后，新联想由联想及原IBM个人电脑事业部所组成。公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板、手机等电子产品。2003年4月，联想集团在北京正式对外宣布启用集团新标识“lenovo联想”，以“lenovo”代替原有英文标识“Legend”（legend，英文含义为传奇），其中“Le”取自原标识“Legend”，代表着秉承其一贯传统，新增加的“novo”取自拉丁词“新”，代表着联想的核心是创新精神。2004年，联想公司正式从“Legend”更名为“Lenovo”。2010年，联想年度总营收达到215.94亿美元，在全球500强企业排行榜第449位。联想集团作为中国成功企业的代表，其发展轨迹一直以来受到各界高度关注，本文侧重于研究联想集团2000年以来战略目标的制定和执行。研究目标和工具研究目标：联想集团使命和企业价值观使命：为客户利益而努力创新·创造世界最优秀、最具创新性的产品·像对待技术创新一样致力于成本创新·让更多的人获得更新、更好的技术·最低的总体拥有成本（TCO），更高的工作效率核心价值观·成就客户—我们致力于每位客户的满意和成功。·创业创新—我们追求对客户和公司都至关重要的创新，同时快速而高效地推动其实现。·诚信正直—我们秉持信任、诚实和富有责任感，无论是对内部还是外部。·多元共赢—我们倡导互相理解，珍视多元性，以全球视野看待我们的文化。研究目标和工具研究工具：设计学派战略管理基本模型战略环境（可做）个人价值（想做）核心竞争力（能做）社会期望（应该做）组织机构控制系统战略的形成战略执行研究目标和工具联想2000年战略回顾战略评价联想2004年战略模拟案例总结联想2000年战略回顾战略体系：3X3X3战略客户产品角色家庭中小企业大企业终端产品局端产品服务产品供应商集成商运营商联想2000年战略回顾战略核心：因特网战略1、自己上网；2、让更多人上网；3、让中国人用好网；联想2000年战略回顾经营目标：盈利能力资产管理能力人力资源竞争力经营成果联想2000年战略回顾核心价值观企业战略经营目标研究目标和工具联想2000年战略回顾战略评价联想2004年战略模拟案例总结战略评价核心价值观企业战略经营目标战略评价战略环境（可做）个人价值（想做）核心竞争力（能做）社会期望（应该做）组织机构控制系统战略的形成战略执行√√√？战略评价联想核心竞争力：联想自我认知：1、经营管理水平高；2、产品市场先发优势；3、客户导向，贴近市场需求；我们的判断：1、成本优势；2、本土化营销优势；3、市场敏感度高；战略核心：因特网战略1、自己上网；2、让更多人上网；3、让中国人用好网；研究目标和工具联想2000年战略回顾战略评价联想2004年战略模拟案例总结联想2004年战略模拟背景条件：1、2001-2003年专注国内市场，国内市场占有率接近30%；2、从业务多元化回归业务专一化；3、2004年进行内部调整，2004年底基本理顺内部关系；4、计划渗透进入国际市场，选择板卡OEM和笔记本作为切入点；5、积极寻求合作机会，包括参股、合资以及并购的方式；联想2004年战略模拟战略环境（可做）个人价值（想做）核心竞争力（能做）社会期望（应该做）战略的形成——环境：1、国内市场第一，国际基本空白；2、IBM寻求出售PC业务；联想2004年战略模拟战略环境（可做）个人价值（想做）核心竞争力（能做）社会期望（应该做）战略的形成——个人价值：1、海外扩张的动机充分；2、蛇吞象的传奇性；联想2004年战略模拟战略环境（可做）个人价值（想做）核心竞争力（能做）社会期望（应该做）战略的形成——社会期望：1、民族品牌的重要性；2、行业典范的象征意义；联想2004年战略模拟战略环境（可做）个人价值（想做）核心竞争力（能做）社会期望（应该做）战略的形成——核心竞争力：1、成本优势(联想)；2、品牌优势(IBM)；联想2004年战略模拟战略的形成——业务并购考量四要素：1、是否有客户需求；2、是否有盈利前景；3、是否有协同效应；4、是否和长期战略相一致；联想2004年战略模拟最终决议+联想2004年战略模拟经营战略表述：1、坚持专注于PC领域，坚持业务专一化，利用优势领域寻求业务发展和扩张；2、并购IBM的PC业务，实现全球化布局；3、整合品牌资源，进行多品牌经营，强化子品牌概念；4、整合供应链，尽快实现成本协同效应，推广OEM模式，同时提高技术质量标准；5、建立内部人才流动机制，通过员工的内部流动带动企业文化的融合；6、建立更适应发展需要的企业文化，适当调整公司使命和企业价值观；7、调整经营目标和KPI，使其更好的服务“业务专一化、布局全球化”研究目标和工具联想2000年战略回顾战略评价联想2004年战略模拟案例总结案例总结联想的战略领导有效的战略领导确定战略方向建立平衡的组织控制有效的管理企业资源组合维持一种有效的组织文化强调伦理准则案例总结联想的战略决策评价及调整得：进取心强，方向清晰，市场把握准确，注重对外部条件的分析和利用，会借势；失：缺乏对自身的深度剖析，缺乏对组织文化及制度的建设，缺乏对远景和价值观的考量；改：1、注重开放式组织文化的建立，保证横向及纵向沟通的效果，有利于组织明确自身状况；2、注重对制度的制定和执行，保证制度优化流程合理，有利于维持企业的长期发展；3、注重企业远景和价值观的指导性，保证远景落地，使战略和经营的相互作用更加紧密；