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案例一尼桑公司在美国（1980）一、公司历史尼桑汽车有限公司于1933年在日本组建。尼桑生产和销售达特桑汽车、火箭、纺织机械、船舶和其他的机器设备，而且提供不同产品自的零配件和附带的操作服务。它们的分销商分布在130个国家。尼桑的资产包括在日本的13家工厂和在国外的24家廉价购入的工厂，其生产能力为每月21万个单位。尼桑还有一支配有16艘自动货船的船队。1980年尼桑公司总共有56285名股东和56702名雇员。公司本部设在东京，在美国的总部设在加利福尼亚。当尼桑美国分公司经营20年之时，它已是一家非常成功的生机勃发的公司。尼桑稳稳地居于美国进口车销售商第二名，与第一大销售商丰田公司相当接近，因此争取第一是尼桑可望实现的目标。尼桑的销售势头持续强劲，由于燃料价格连续增长，使1979年的小型汽车购买欲望不断发展。每个状况好的月份都可以见新的达特桑销售记录。5年前制定的1980年销售50万辆的目标已经达到并超过。1980年的销售数字将超过60万。在尼桑美国分公司背后的尼桑公司现已成为世界上第四大汽车生产商，排名于通用、福特和丰田之后。在年初，尼桑美国分公司是一个拥有600万资产和1582名雇员的公司。人数最多的，680人，是在加州卡桑的尼桑美国总部大楼里。其他人在地区办公室。波士顿77人；芝加哥83人；哥伦布43人；纽约86人；杰克逊维尔88人；达拉斯78人；孟菲斯42人；诺福克84人；洛杉矶109人；波特兰47人；旧金山41人；萨克拉门托56人。总共有1083家销售商和30215名雇员。二、公司概况尼桑美国分公司目前正在田纳西州的土麦那建造一个卡车工厂。这是一个能够说明日本最新管理技术和汽车生产技术的例子。尼桑卡车生产厂将是一个价值5亿美元的综合企业。生产预计在1983年8月开工，在汽车组装、冲压、喷漆工段中，将使用219人个机器人。这将使尼桑成为世界上最机器人化的工厂之一。在不需要机器人灵活操作的地方，则安装自动化设备来操作。不幸的是机器人的确排挤工人，但是这又需要许多有技术的人来维持机器人工作。在日本，那些被机器人夺走了工作的工人被留在公司里去做新的工作。田纳西的就业保障部正中审查申请工作的人并把适合的申请人送给尼桑。申请人被要求用自己的时间完成一项就业前的培训，培训计划是由州的经济和交流发展行业培训部制定的。这项计划依照以前的培训，根据个人的经历和申请工作类型的不同而在培训时间上有所变化。尼桑从成功地完成了州培训计划的申请人当中选择他们的雇员。许多尼桑的高级管理人员出自退休人员，他们大约50岁~65岁。例如尼桑的总经理马文·拉尼恩，是在福特汽车公司干了37年的前福特副总经理。尼桑雇用了约翰·布莱恩做人事经理，因为他是田纳西本地人，和州里的劳工很熟悉。关键的职位和第一线的生产监督人员，通过与州的一项协议，由田纳西的工人充任。州里同意如果尼桑公司雇用田纳西人担任这些工作，州里便偿付他们的培训费用。尼桑的几百名雇员将在日本接受特殊的训练，培训时间由2个月~4个月不等。马文·拉尼恩说：“尼桑将实行参与式的管理，每天早晨有员工会议。尼桑将有深谙各种技巧的推销员和连续不断的教育项目，但是不会有工会。”拉尼恩认为许多日本的管理技术是美国所抛弃的方法。尼桑计划建立一种激励工作的环境来帮助提高效率。目的是实行与美国那种管理人员指手画脚的方法相对立的倒置管理，尼桑将鼓励所有的工人贡献他们的投入。例如，在每个倒班的开始，工头要召集他手下的人开会讨论一天的工作目标和安全措施。供货商必须服从日本方式，因为尼桑实行最小量库存制。一个供应商的生产过程必须由尼桑质量控制人员详细检验批准。尼桑系统的另一个特点是维修。尼桑将有一支维修工程师队伍，不过，小毛病由操作人员负责。三、雇员与工会拉尼恩打算引进日本的临时工或合同工制度，在士麦那厂中11%的岗位上实行，比如看门人挣不到与装配线工人一样的钱，许多临时工不享有福利。结果，美国工人联合会努力斗争要把尼桑厂的工人组织起来。组织新工人的失败将给美国工人联合会带来麻烦。因为如果日本人可以在没有工会和较低成本的条件下经营，美国工人联合会与通用和福特计价还价的能力将被削弱。吉米·特纳负责美国工人联合会在这里联络。他说：“这没有什么新鲜的。我们料到了这一点。因为每一个建在我国的日本工厂都曾试图战胜工会，我不隐瞒我们想联合在美国的日本工厂的工人。而且我们确信无疑，如果给他们自由选择的机会，不带歧视，雇员们将一定会加入工会。”尼桑将要在士麦那工厂雇用2200名员工。尼桑曾经经历过雇主和雇员互不正眼相看的日子，这是美国今天面临的麻烦，而对日本人来说，是和他们30年前所面对的情况相似。西尧纪先生是日本汽车工人工会联盟的主席，1954年，作为一名尼桑的年轻汽车工人他曾为了保障工作，提出了第一个降低工资的建议。那是处于一段时期内，尼桑决定由于利润下降而临时解雇员工，然而工会投票赞成降低工资来保障工作。从那以的后日本的管理层对雇员有了不同以往的看法。西尧纪先生评论说：“企业顾问系统是要把蛋糕做大，增加公司成果。集体劳资谈判是要为工会成员的利益来切蛋糕。”日本汽车工人工会提出派一支工人的代表队到尼桑美国分公司，去敦促工厂的工人组织起来。美国工人联合会认为这是一个积极的措施，因为日本的代表队会鼓励雇员加入美国工会联合会。然而，和美国的工会不同，在日本的管理层和劳工之间有一种和谐的关系。日本的每个公司有自己的工会，与管理人员协同工作。拉尼恩说他不期望尼桑公司对以上提议发表什么意见，“那是美国工人联合会和日本汽车工人工会之间的事。”而是否在士麦那厂建立工会的问题是美国工会和尼桑美国分公司之间的事。道格拉斯·弗雷泽在NBC电视节目上说：“顶住压力，美国工会联合一定要把士麦那厂组织起来，因为美国的劳工要求这样做，地方工会组织要全力以赴在1983年8月之前使尼桑工人加入工会。”弗雷泽说：“我们有美国劳工联合会的支持。”美国劳工联合会的领导莱恩·赫兰说：“国家需要一个再工业化的计划，它将使现有的资本活起来，并用这些资本来重振生产能力，使我们的工业设备现代化。而那家日本公司是所谓的自由交易的最糟糕的广告宣传。”四、管理风格1、日本当尼桑美国分公司1983年8月1日开始生产之后，美国雇员将在日本的管理风格下工作。拉尼恩极力支持日本的管理方式，并计划在士麦那厂使用这种方式。他说：“管理的态度和政策促进了质量，这是现在使日本工人多产出原因的一部分。其产出量相当于法国、英国、瑞士加在一起，或者比美国全国产出的40%略少一点。”赫德森研究所预测，到2000年，日本人将成为地球上最富有的。拉尼恩列出了五条美国管理风格与日本的不同：（1）多数日本人为同一个公司工作终身，不像美国人常常跳槽。在日本资历比素质更重要。由于员工更换率低，所以日本企业乐于在员工的培训方面投资更多的钱。这样既提高了工人的自信心，也提高了产品的质量。（2）管理人员与劳工之间的关系很和谐且稳定。当劳工在谈判中比较强硬，发生罢工的时候，总的态度基本上还是友好的。（3）最优先考虑雇员的满足和福利。日本人把他们的雇员看作是资源，经过适当的培训便可以为公司带来巨大的收益。日本这种关心的结果是使雇员对公司非常忠诚而且大多数的雇员把公司的未来看作是自己的。日本企业的长远观点也是它生产稳定增长的主要原因。（4）日本人有着强烈的团队意识。这种团队的感觉是来自质量控制组的概念。质量控制组鼓励雇员提出建议提高效率，同时倡导高级管理人员与工人之间的交流。（5）决策是通过调查制定的。雇员在整个决策过程中都参与发言。从制定计划、工程设计，到生产和销售，来自各个层次的建议都受到鼓励，并被考虑和实施。工人和管理人员之间开放的交流创造了一种集体参与的形式，而且其结果是提出了更多更好的主意，这些为公司带来了节约。尼桑的另一位总裁，负责质量管理的副总经理水崎尧希达计划施行日本的管理实践方法。尧希达计划要最大限度地发展尼桑美国分公司的人力资源。尼桑将在公司内使用连续的培训项目。扩展增强工作的项目将提高工人全面的技术。管理人员将启用一种内部自律的方法，并且鼓励工人走出自己特定的工作界限。在一次与作者个人的面谈中，尧希达称：“在士麦那的日本公司与尼桑自身之间最大的难题是语言障碍。”日本公司的成功是建立在他们对人力资源的使用上的，这种成功来自三个互相关联的策略。（1）建立一种内部劳动力市场，来保障一支质量满意的劳工队伍而诱导雇员留在公司里。（2）申明公司的原则是关心雇员的需求，强调合作精神和团体队意识。（3）密切注意雇用非常适合公司效用的人，并且使雇员一生工作的不同阶段都与公司结合在一起。2、美国大多数美国汽车工人感觉需要工会。当1983年8月尼桑开始生产时，将不得不考虑如何作决定。士麦那工厂的总经理们是反对建工会的，但是美国工人联合会想在尼桑雇员中组建工会。拉尼恩认为一间工会办公室将会降低尼桑的质量，汽车工人联合会与美国汽车经理们之间的别扭关系对雇员或者公司都不利。似乎汽车工人联合会和管理者有不同的目标。而日本雇员与管理者都对创造一种高质量的、在市场上有竞争力的产品感兴趣。拉尼恩说：“尼桑是为雇员着想的。我们要参与式的管理，而我们实现这点的方法只能没有工会。只要没有竞争，工会的方法的好的，然而美国的工会不愿面对这样的现实——当他们行动起来反对管理者的时候，它们正在威胁它们自己的未来。”五、法律1、外国贸易区外国贸易区的建立是使尼桑决定在士麦那设厂的一个诱惑。外国贸易区是受海关官员监管，它允许像尼桑这样进口散件和原材料的企业迟付进口税，直到整机组装成了完成的产品，将要装船运输到外地时才缴税，这样企业可以节约纳税。因为成品的纳税往往要少于个别散件纳税的累积。士麦那市政府所有到场的成员一致投票赞成在尼桑厂建立一个外国贸易子区。2、进口限额美国贸易大使比尔·布鲁克说：“我协商制定的地于日本汽车进口的限制不会影响尼桑工厂。”布鲁克从日本制定完条约回来，条约规定日本将把下一年向美国的出口量限制在140万元内。条约防止了议会采取法律行动来限制日本汽车进口。布鲁克说：“我们避免了保护主义的立法，一直有理由的是日本人，我们采取了一种好的方法来对待这件事。”目的是在美国日本之间建立一个双向的通道，立法正在讨论中，以保证美国工人像日本工人可以在美国销售他们的产品一样，他们也可以高兴地在日本销售他们的产品。3、国内成分法律最近，汽车产品公正交易法或者国内成分法案引起了极大关注。国内成分法案将迫使尼桑在国内市场购买90%的零件，这将失掉外国贸易区的很大部分好处。在能源部和商业委员会正考虑的立法条件下，在1985年前，要求这种卡车最少装用90%国内零件。拉尼恩说明：“尼桑没有能力达到立法要求的这种成分规定。”在目前的生产日程中，尼桑计划在1983年中开始生产1984年型号，公司预期仅仅使用38%的国内零件。尼桑计划生产开始后逐渐增加这一比例。他们认为当前他们156000辆的产量太小，无法调整在士麦那的设备基础上的发动机的生产。拉尼恩说：“目前尼桑不得不继续进口这些主零件。”六、尼桑的观点尼桑汽车有限公司总经理塔卡西·艾义哈拉说：“国内成分法案将严重地危胁向美国出口的所有生产商。这不仅是对生产商而言，也是对那些在与汽车出口相关工业中工作的人的一个严重威胁。我认为通过这一法案不符合美国人的意愿。我觉得这一法案的修订版也不能接受的。”在最初的形式中，国内成分法案要求到1985年以前在美国销售汽车的公司使用90%的国内零件。一个修订案提出根据一个公司当年的美国销售总额决定所要求的国内成分额，就要求尼桑将其产品的国内成分降低到以1980年销售为基础的71%，艾义哈拉强的调世界上没有哪个工业化国家有这种立法。目前在约有30个国家有国内成分法，但绝大多数是发展中国家，像肯尼亚。七、结论尼桑汽车有限公司，作为世界上第四大汽车企业，最终迈出了巨大的一步，在美国建立了工厂，不同的文化和管理技术也许将成位于士麦那的尼桑新厂的一种阻碍，或者田纳西可能成为美国公司效仿的一种未来的工厂。尼桑美国分公司究竟是能否功只能看未来。分析思考与提示尼桑美国分公司的高级管理人员出自美国企