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战略管理基本理论2019/9/10目录一、战略究竟是什么二、环境分析与定位三、成长与竞争战略-1-战略”的来源和发展历程-2-来源•战略最早来源于军事，东西方皆有根源起步•战略作为一种理论，萌发于20世纪二三十年代•二次大战后，战略成为一门体系完整的学科，迎来发展的春天黄金发展•随着21世纪的到来，战略管理进入到动态竞争战略理论阶段动态竞争战略的定义（1/2）-3-钱德勒•确定企业基本长期目标、选择行动途径和为实现这些目标进行资源分配安德鲁斯•战略是关于企业目标的一种模式，和为达到这些目标所制定的主要政策和计划；通过这样的方式，战略界定了企业目前从事什么业务和将要从事什么业务，企业目前是一种什么类型和将要成为什么类型安索夫•企业战略是贯穿于企业经营与产品和市场之间的一条共同经营的主线，决定着企业目前所从事的或者计划要从事的经营业务的基本性质。这条主线有四个要素沟通：产品与市场范围；增长向量；竞争优势；协调效应波特•公司为之奋斗的一些终点，与公司为达到它们而寻求的方法的结合物战略的定义（2/2）-4-•计划：•计谋：威胁和战胜竞争对手的具体手段•定位：企业与环境之间的中间力量•观念：企业成员所共享•模式：对企业资源进行分配的行为模式明茨伯格•计划：行动前明确制定的方向，处理局势的指导方针企业战略的简单表述-5-如何竞争到哪去竞争凭什么竞争企业战略备注：在企业战略的制定过程中，这三个方面是同时展开的，而非“三步走”。所谓的战略制定，其实就是基于自己的优势（凭什么），同时结合外部环境，确定自己的目标（干什么）和路径（怎么干）。战略的特征-6-•风险性战略特征•指导性•竞争性•适应性•相对稳定性•长远性•全局性战略的构成要素-7-企业战略•活动领域：企业从事生产经营的活动领域，即为企业的经营范围或业务组合。企业活动领域的确定除了受到社会、市场、顾客等外部环境因素的影响，还受到企业战略领导人对战略的概念和企业具体情况的认识。•资源配置：资源配置的优劣将在极大程度上影响企业战略的实施能力。企业的资源配置不但包括对企业过去、目前的资源与技能进行配置、整合，还包括根据内外环境变化情况，对企业资源与技能进行重新配置和再组合。•竞争优势：企业通过活动领域和资源配置模式的确定，在市场上形成的优于其他竞争对手的竞争地位就是竞争优势。其核心就是企业运用自己的竞争地位，以相对于竞争对手更高的价值实现战略目标。•协同优势：通过有效的配置组织资源，可以实现组织中各要素共同努力的“1+12”的效果，即分力之和大于各分力简单相加的规模优势。在企业管理中，可通过投资协同、生产协同、销售协同、管理协同来实现协同优势。战略的结构层次-8-使命愿景公司战略经营战略职能战略战略保障体系（组织、流程、制度）战略实施计划公司战略地图与绩效目标体系123456•我们的业务是什么？我们应当在什么业务上经营？•如何进行资源分配，以实现公司整体的战略意图？•在选定的业务范围内或在选定的市场—产品区域内，事业部门应该在什么样的基础上进行竞争，以取得超过竞争对手的竞争优势？•公司战略和经营战略强调的是“做正确的事情（Dotherightthings）”，职能战略则强调“将事情做好（Dothethingsright）”。战略理解的误区-9-企业战略的误区1234•战略不是一种抱负和目标，而应该是方法，是实现竞争优势、独树一帜的方法•战略不是一些行动，而是企业怎样定位，使企业有特色、有优势，然后再按照定位决定采取相应的步骤。•不是重要的东西都是战略，要把其整合在一起成为一个整体的战略，而不是把很多战略捏在一起。•战略不是使命和愿景，应该是企业的竞争优势，在产业中如何定位才能取得竞争优势，才能持续发展有效的战略的特征-10-要有独特的价值诉求•要有一个独特的价值诉求，就是在从事的领域里面你做的事情和其他竞争者相比有很大差异。•基于企业的实际情况，不追求不切实际的创新和定位精心设计的价值链•要有不同的、为客户精心设计的价值链。否则只能在运营效率上竞争•企业在价值链上的各项活动，必须相互匹配、彼此促进。要做清晰的取舍•战略最主要的是选择什么不去做，抵制诱惑。用做企业的思维去做战略，而不是用做生意的思维做战略。•战略的实质就是要确定做什么、不做什么。战略要有连续性•任何一个战略必须是可以至少实施三至五年，否则就不算是战略。•这并不意味着就永远一成不变，在实施的过程中也要进行战略评估。“我们的企业未来图景将是怎样？可以从企业对社会的影响力、在市场或行业中的地位、与客户和股东等利益相关者的关系来描述愿景是什么-11-描述愿景时注意的三个问题-12-对未来的战略型描述有较强的感召力123简单、清晰、概括性强迪斯尼乐园是一个带给大家欢乐的园地，不论老少都能共同体验生命之奇与探险之趣，并因此更能感受人生美好之处迪斯尼将可口可乐放在全世界每一位消费者唾手可得之处可口可乐百事可乐蒙牛中石油我们立志将百事公司建成为世界首屈一指的、主营方便食品和饮料的消费品公司做质量最好、最专业、最专注的乳品企业建设具有较强国际竞争力的跨国能源化工公司著名公司的愿景-13-…企业使命反映了企业的目的、特征和性质，是企业存在的意义和价值，或企业所肩负的责任对本企业是干什么的，为哪一类顾客服务，我们对顾客的价值是什么，我们的业务是什么等这些问题进行思考和做出回答使命使命是什么-14-聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值华为帮助杰出的公司和政府更为成功麦肯锡迪斯尼沃尔玛蒙牛使世界快乐起来给普通百姓提供机会，使他们能与富人一样买到同样的东西为消费者奉献安全、优质、健康的乳制品，与客户、员工、股东及所有利益相关方共成长著名公司的使命-15--16-华润置地龙湖思源•愿景：成为中国地产行业最具竞争力和领导地位的综合型地产公司•使命：提供优质创新的楼宇产品和服务使人们的生活更加美好；承担起快速建设时期的社会责任；实现股东价值和员工价值最大化。•愿景：通过提供高品质产品和服务实现持续增长，成为中国最值得信赖、处于行业领先地位的地产公司•使命：为客户提供优质产品和服务，并影响他们的行为，在此过程中，成为卓越的企业并创造机会•愿景：做房地产流通领域最优秀的综合服务商•使命：帮助人民安居乐业、帮助更多思源人成功愿景、使命——华润置地、龙湖、思源愿景、使命——万科-17-•愿景：成为中国房地产行业持续领跑者，卓越的绿色企业•使命：努力推动行业规则的建设，不断完善生产方式、技术和管理，提高行业规范化程度，实现“有质量增长”并推动行业技术进步。系统地理解不同消费者对居住生活的需要，创造性地运用设计、技术和服务提供展现自我、和谐共生的理想生活空间。不断深化研究，因地制宜地保护环境、改善环境，形成人与自然的可持续发展。愿景、使命——众美愿景：致力于成为全国领先的创新型房地产服务商使命：为广泛客户提供优质服务为员工持续成长提供机遇与合作伙伴共同成就未来目录一、战略究竟是什么二、环境分析与定位三、成长与竞争战略-19-外部环境分析-20-宏观环境分析行业环境分析竞争对手分析内部环境分析——资源-21-有形资源实物资源厂房、设备等固定资产财务资源现有资金和可融资资源无形资源组织资源企业的内部组织结构域采购、销售网络技术资源技术储备，如专利、商标、版权、商业秘密、成功所必需的知识等；创新所需要的资源，如技术人员、研究条件企业形象企业的信誉、知名度、品牌等企业文化企业的愿景、使命、价值观人力资源人力资本企业管理者与员工的培训、经验、知识、洞察力、沟通等情况内部环境分析——能力-22-职能领域能力公司职能财务控制多元业务的战略管理战略创新协调部门与业务单元的管理收购管理管理信息链接到管理决策制定部门的整合的管理信息系统研发基础研究能力新产品研发能力生产规模的生产效率生产过程的不断改进市场营销品牌管理和品牌促销能力识别市场趋势并作出反应销售高效的销售促进与执行订单处理的效率和速度客户服务的质量和效果企业定位投资集团产业集团-23-若一家企业集团只是购买不同产业内企业的股票或是企业债券，成为这些企业的投资人或是债权人，但是不参与企业的生产经营和管理，只是参与企业的利润分配，这种方式形成的企业集团，我们称之为投资集团一家企业集团选择好投资的产业后，投入资金，建造厂房，购置设备、原材料等，从事生产、流通活动，自己来经营管理，这样形成的企业集团，我们就称之为产业集团企业定位产业定位产业的规模产业的组织结构有没有现实的盈利模式资源和资产是如何分布的管制情况是怎样的产业的技术走势产业定位-24-战略协同-25-战略协同核心竞争力协同产业生命周期协同价值链协同投资顺序定位-26-利润第二层面第三层面时间•已具备完整的能力基础•通过购买或自己发展所需能力•能力要求可能不十分清楚第一层面在人力、财力上做大量投资，以期发展新业务作几个小规模的投资以开创未来的事业机会重点扶持健康发展的核心业务以期高速增长并确保现金流目标客户定位-27-•从战术的角度来看，通用的策略就是市场细分，包括目标客户选择和定位谁是我们的客户”、“我们为谁提供产品和服务”对目标客户的定位，就是要将企业的资源有效集中，使得企业的产品、形象、品牌等在目标客户的头脑中占居有利位置产品定位-28-•产品功能属性、产品线、外观及包装、品牌等定位•分析本公司与竞争者的产品•找出差异性•列出主要目标市场•指出主要目标市场的特征价值链定位-29-基本定义利润分区集中资源•企业创造价值的过程分解为一系列互不相同但又相互联系的经营活动，构成了创造价值的一个动态过程，这就是企业的“价值链”•产业价值链上有的环节是高利润区，有的环节则是低利润区，企业的盈利能力取决于上下游行业间的博弈能力和在该产业价值链中的定位。•面对激烈的竞争，企业必须有效的利用自己的资源，将资源集中在最关键的环节。地域定位-30-地域定位生产要素需求情况战略和竞争环境相关支持性产业目录一、战略究竟是什么二、环境分析与定位三、成长与竞争战略-31-企业成长的一般规律-32-组织规模创业阶段成长阶段成长阶段成熟阶段密集性成长多元化成长国际化成长退出战略衰退阶段一体化成长123•企业将现有产品或服务打入新的地区市场或者开发新的用户群体，通过扩大市场覆盖面来得到更多的顾客，从而扩大企业的产品销量、经营规模，提高收入水平和盈利水平。•企业通过大规模的市场营销努力，提高其产品或者服务在选定目标市场上的份额，扩大产销量及生产经营规模，从而提高收入水平和盈利水平。•企业通过改进技术，开发更新、更优的产品或业务种类来增加产品的销售，从而获得更高的市场份额。市场渗透战略市场开发战略产品开发战略密集性成长战略-33-密集性成长战略，是企业在产品、业务方面保持单一，将拥有的全部资源都集中用于企业最具优势或最看好的某种产品或业务上，力求将其做大做强，基本不涉足新的业务、市场领域。一体化•前向一体化。以企业初始生产经营的产品（业务）项目为基准，企业生产经营范围的扩展沿着其经营链条向前延伸，使企业业务活动更加接近最终用户。•后向一体化。以企业初始生产经营的产品（业务）项目为基准，企业生产经营范围的扩展沿着其经营链条向后延伸，发展企业原来生产经营业务的配套供应项目。•横向一体化。与处于相同行业、生产同类产品或者工艺相近的企业联合，实质是资本在同一产业内的集中，目的是实现扩大生产规模、降低产品成本、巩固市场定位。一体化成长战略-34-多元化成长战略-35-•多元化成长战略，是指企业的发展、扩张是在现有产品或业务的基础上增加新的产品或业务主营业务业务2业务1业务3业务4•非相关多元化战略，又叫复合多样化战略，是指企业所扩展或增加的产品、业务项目与原有产品、业务项目之间，在生产、技术、管理、市场营销诸方面极少或根本不存在关联性、更无同质性，不存在有价值的战略匹配关系，跨行业发展经营特征明显。非相关多元化战略•相关多元化战略，又叫同心多样化战略，是指企业扩展的产品、业务项目与现有产品、业务项目之间，在生产、技术、市场营销等方面具有高度的相关性或同质