战略管理的外部分析(1)

战略管理的外部分析如果你没有竞争对手走得快,你便处于弱势;如果你比竞争对手慢一倍,那你便已经被淘汰出局。——乔治·索尔克(GeorgeSalk)有利的变化趋势会使人自满。这强调了一个基本道理:变化会同时带来机会与挑战。——克利夫顿·加文(CliftonGarvin)在任何场合企业的资源都不足以利用它所面对的各种机会和回避它所受到的各种威胁。因此,战略基本上就是一个资源配置的问题。成功的战略必须将主要的资源用于利用最有决定性的机会。——威廉·科恩(WilliamCohen)企业所采用的战略应能够打破正常的产业发展进程并创造不利于竞争者的新的产业条件。——伊恩·C.麦克米伦竞主足呆在里主工以己之强,攻敌之弱。——布鲁斯·亨德森(BruceHenderson)美国产业界曾经拥有过轻松的时光。那时我们为世界其他国家确定前进的步伐,我们不面对真正的竞争威胁,我们中的很多企业受到管制同时也受到保护。然而这已成为过去。今天的领先者必须再造自己和自己的经营方式,以便保持自己的竞争力和领先地位。——小罗伯特·H·沃特曼有竞争力的战略必须出自对决定产业吸引力的竞争规则的深刻理解。——迈克尔·波特日本获得强大工业力量的主要原因在于,该国在利用基本技术创造新产品方面领先于世界。美国决不缺少技术,但它的确缺乏将新技术商业化的创造力。这是美国的最大问题,也正是日本的最大优势。——AkioMorita本章考察进行外部战略管理分析(又称环境审视(environmentalscaning)或产业分析(industryanalysis))的方法和思想。外部分析(externalaudit,又译外部审计)的重点是识别和评价超出某一公司控制能力的外部发展趋势与事件,诸如加剧的国外竞争、人口向阳光地带的转移、日益老龄化的社会、信息技术及计算机革命等。外部分析揭示了企业所面对的主要机会与威胁,从而可以使管理者用适当的战略利用机会、回避威胁或减轻这些威胁的影响。本章为收集、吸收、分析外部信息提供一套实用的方法。外部分析的性质外部分析的目的在于确认有限的可以使企业受益的机会和企业应当回避的威胁。正如有限一词所表明的,外部分析并不是要列举无穷多的所有会影响企业经营的因素。相反,它只是要确认那些关键的、值得做出反应的变化因素。通过制定可以利用外部机会或减轻潜在威胁的战略,公司应能够对这些因素做出或进攻性、或防御性的反应。图1.1显示了外部分析在整个战略管理中的位置。图4.1综合战略管理模型1.1关键外部因素外部因素可以大致地分为五类:(1)经济因素;(2)社会、文化、人口和环境因素;(3)政治、政府和法律因素:(4)技术因素;(5)竞争因素。图3.2显示了这些因素与企业间的关系。外部发展趋势与事件明显地影响着世界上所有的产品、服务、市场和企业。外部因素的变化会影响对工业用品、消费品和服务需求的变化。外部因素会影响被开发产品的类型,市场定位和细分战略的性质,所提供服务的类型,以及对收购或售出企业的选择。外部因素会直接影响供应商和分销商。识别和评价外部机会与威胁可以使企业能够制定明确的任务,设计实现长期目标所需要的战略,以及制定实现年度目标所需要的政策。一些企业之所以在困境中独立生存下来正是因为它们识别和利用了外部机会。例如,位于亚利桑那州图森(Tucson)的拉森公司(Iarson),利用人们日益增强的对自然环境的关切,为动物园、水族馆、购物中心、娱乐场和渡假旅馆建造模拟自然环境。拉森公司的销售额以每年2000万美元的速度在快速增长。拉森公司认为大型、多彩的自然景观展览对旅游者很有吸引力。例如,在拉斯维加斯新成立的海市屡楼旅馆(MirageHotel)便将其成功归因于广泛采用人工自然环境,包括展示在旅客登记台后的巨型水族馆和建在旅馆外的60英尺高的人造火山。图4.2关键外部因素与企业的关系经济因素社会、文化、人口和环境因素政治、法律和政府因素技术因素竞争因素竞争者供应商分销商债权人用户雇员社区管理者股东工会政府行业协会特殊利益集团产品服务市场自然环境企业面对的机会与威胁部机会。例如,位于亚利桑那州图森(Tucson)的拉森公司(Iarson),利用人们日益增强的对自然环境的关切,为动物园、水族馆、购物中心、娱乐场和渡假旅馆建造模拟自然环境。拉森公司的销售额以每年2000万美元的速度在快速增长。拉森公司认为大型、多彩的自然景观展览对旅游者很有吸引力。例如,在拉斯维加斯新成立的海市屡楼旅馆(MirageHotel)便将其成功归因于广泛采用人工自然环境,包括展示在旅客登记台后的巨型水族馆和建在旅馆外的60英尺高的人造火山。当今的商务环境正日趋复杂化,这表现在众多国家的实力迅速增长并将积极地参与世界市场的竞争。很多国家及其企业都在积极地学习、调整、革新、创新,以便成功地在市场上竞争。在欧洲和远东,出现了比以往更多的具有竞争力的新技术。美国企业已不再能够轻易地战胜外国竞争对手。例如,当今世界上最大的工业与农业设备制造商为日本的三菱商事公司、西班牙的INI公司、德国的曼内斯曼公司(Mannesmann)及英国的英国轮胎和橡胶公司饵'IRh世界上最大的珠宝和银饰制造公司为西铁城钟表公司(CitizenWatch)和精工公司(Seiko),这两家公司均是日本公司;在出版和印刷业最大的六家公司中,没有一家是美国公司;在纺织业最大的八家公司中也没有一家是美国公司;在化工业,只有两家美国公司(杜邦公司(DuPont)和道氏化学公司)进入了最大十二家公司的行列;在冶金业的十六家全球最大企业中,也只有一家美国公司(美国铝公司(AIcoa))。绝大多数公司都进行某种形式的外部分析,并以此作为计划过程的一部分。在〈财富〉500家公司的最高领导人中,几乎有75%的人报告说他们的公司从事外部分析并从中得到巨大的收益。1另外16%的人报告说他们的公司尚未、但可能将要进行外部分析。只有11%的人认为他们的公司未进行、也没有计划将要进行外部分析。1.2外部分析过程应当使尽可能多的管理者和雇员参与外部分析的全过程。正如在前几章所强调的,对战略管理过程的参与可导致公司成员对企业经营的更好的理解和更积极的投入。企业成员很乐于有机会更好地了解公司所处的产业、市场和面对的竞争者,并乐于向企业贡献自己的想法。为进行外部分析,公司必须首先收集竞争情报和如下方面的信息:社会、文化、人口、环境、经济、政治、法律、政府和技术发展趋势。可指派专人监视各种信息来源,诸如主要的期刊、杂志和报纸,并定期向负责进行外部分析的管理者委员会呈交文献浏览报告,这种做法可提供连续、及时的战略管理信息,并可使更多的个人参与外部分析过程。在线数据库(onlinedatabases,又译网上数据库)可作为另一个战略管理信息源。此外还可利用公司、大学和公共图书馆。供应商、分销商、销售人员、用户及竞争者也都可以作为重要的信息来源。信息一旦被收集进来,便应当得到吸收与评价。需要组织一次或一系列的包括多至20位的管理者会议,以集体认定公司面对的最重要的机会与威胁。可在黑板上列出关键性因素。应要求所有与会人对所认定的因素按重要程度进行排序,用1代表最重要的机会或威胁,20代表最不重要的机会或威胁,这样便得到一个按重要程度排序的外部因素表。不同的产业在不同的时期会遇到不同的关键影响因素(cdticalsuccessfactors),与供应商或分销商的关系常常是关键影响因素之一。其他被广泛采用的变量包括市场份额、竞争产品的生命力、世界经济形势、外国分支机构、专有权优势、价格竞争力、技术优势、人口迁移、利率及环境污染等等。弗罗因德(Fremd)强调关键影响因素应当有如下特征:(1)对于实现长期及年度目标是主要的;(2)可度量;(3)数量相对较少;(4)适用于所有竞争公司;(5)分层级,即有些适用于公司整体,有些则适合于较窄的分公司或分部门领域。2最终形成的最重要的关键影响因素表应当广泛地在组织内被传播。机会和威胁都可以成为关键影响因素。1.3信息技术信息技术(informationtechnology(IT))已成为进行外部分析的强有力的工具。近年来,企业可得到的产业和竞争信息的数量和质量都有了急剧的增长与提高。先进的计算机技术、电信、数据存取设备、传真机、网上数据库、分析性图表及计算机软件等等,都成为识别和评价机会与威胁的有效与高效的工具。有效地利用Internet这一信息高速公路,对于企业的成功也正变得更为重要。WorldWideWeb是一个可以通过Internet进入的全球性网络。个人或公司可向其输入信息或广告,以供遍及世界各地的人或仅仅是公司内部的人享用。与其他信息服务方式不同的是,Web主页可同时包含文字与非文字信息,包括声音剪辑、图表甚至电影。在信息网络空间(cybempace)拥有一个网址可以大量节省纸张、复印、电话及邮政费用。在广告费用方面的节约就更大了。通过在个人计算机上的诸如NetscapeCommunicationsNavigator这样的Web浏览器(browser),任何个人都可以看到全世界任何Web服务器上存储的信息。走上Web是非常简单和便宜的。是否上网意味着是基于最新信息,还是基于过时信息制定战略。在这方面可以很方便地得到咨询家的帮助,也可以利用HTMLjbrFunαrdPrqRt(Prentice-Hdl/SunsφPress)这样的图书。如果你为自己设计的Web主页很成功,使用户对你的产品或服务的需求大增,你还可能会决定增加主页的信息或广告量。这样做一开始成本高昂,但附加的收益可能会远远超过成本。到2000年,千百万的个人和企业都将拥有自己的一小块信息网络空间,拥有自己的站点。你的公司是否也应有自己的站点并在网上详细查看竞争公司、供应商、分销商和用户的信息?你的回答将越来越是肯定的。当然,使用网络的个人和公司数量的大量增多也产生了侵害个人隐私和保安问题。1996年初,全世界共有3000万人使用Web,这比1990年的人数增加了10倍。其中有25000家企业用户,而在1990年时只有1000户。Web的使用者遍布全球100多个国家。在美国每天几乎都有1万人登记入网。随着个人和企业上网户数的激增,企业必须认识到地球上的几乎每台计算机都可以连通并作用于任何另外一台计算机。人们越加关注保安和隐私问题。公司的计算机一旦上网,便意味着向千百万在很大程度上无法确认身份的潜在的访问者敞开了大门,其中一些人可能是怀着恶意的、罪恶的或不道德的动机登门拜访的。核实IIItemet上的发送者和接收者的真实身份是一项挑战。竞争者可以用虚假、错误的信息将你的系统搞得一团糟。用于提高计算机保安性的产品和措施正日益增多。目前的软件可以每隔几分钟就产生新的口令,可以为所有向外输出的信息添加密码,甚至可以阻挡你不需要的信息从网上进入你的计算机。尽管如此,电子商务仍为偷漏税、洗钱及其他金融犯罪提供了巨大的机会。纳撒尼尔·博伦斯坦说道:可以想象,整个政治和社会秩序都面临着潜在而严峻的挑战。我对政府是否像他们自己认为的那样保持了控制并不乐观。信息技术本身还以如下途径改变了机会与威胁的性质:改变产品的生命周期,提高商品的销售速度,创造新产品与服务,消除传统的地域市场的局限及改变生产的标准化与灵活性之间的传统的权衡关系。信息技术在改变着经济批量,改变着进入壁垒,并重新定义着产业界与各类供应商、债权人、用户及竞争者之间的关系。作为一个实例,请考虑航空业面对的商务旅行市场:按照电信业和办公室技术目前的发展速度,电视会议将很快成为一些商务航空旅行的重要替代形式。这将会显著地影响航空业的商务旅行市场。战略家们必须面对这样一个关键性的问题:在未来的5~10年中,在产品与服务、市场及工业经济方面,信息技术对我们的产业将产生什么样的影响?大型计算机的时代已让位于几乎具有同样能力的廉价的微型机。这一趋势实际上为所有的产业建立了新的竞争基点,并产生了新的购货人与供货人、新的产品与服务。微型计算机革命尤其为勇于创新的、年轻的公司带来了机会。地位牢固的产业领先者正面对更多的、来自采用先进微机