战略管理的整体框架

战略管理（SM）——艺术与实务姚凯副教授任何行为都要有策略。以鹰策略和鸽子策略为例，它们各自独立不能成为“宜斯”策略（ESS-evolutionarilystablestrategy），只有它们以一定的比率共存，才能形成“宜斯”策略。——威尔逊著，李昆峰编译，《新的综合：社会生物学》，四川人民出版社，1985年，第105~110页。TheArt&PracticeofStrategicManagement复旦大学管理学院战略管理第2页热烈欢迎各位同学参加《企业战略管理》课程学习！战略管理第3页课程参与者准则准时上课认真听讲积极参加讨论做好笔记（包括学友的发言）积极参加各项活动场外抽烟关掉手机按时完成作业课外尽可能多实习预祝各位同学收获多多！战略管理第4页自我介绍（1）姚凯－－复旦大学管理学院总支副书记、副教授、博士后，主要从事HRDM、OB及StrategicManagement的教学与科研学术与工作经历：管理学博士战略管理专业博士后耶鲁大学高级访问学者复旦大学“世纪之星”国家社会科学基金、自然科学基金主持人战略管理第5页自我介绍（2）社会主要兼职：中国人才学会理事上海企业家心理学术委员会秘书长上海市人事局人力资源专家上海市博士后联谊理事会常务副理事长中国管理科学院院士、终身研究员主要学术成果：《企业经营者工作性质及其行为管理的研究》、《现代企业人力资源开发与管理》等六部著作发表学术论文五十余篇战略管理第6页自我介绍（3）企业实践经验国家电网公司，上汽集团，三星集团，宝钢集团，佳通轮胎集团（中国），爱立信，UT斯达康，兖矿集团，上实集团，东方资产管理公司，山东电力集团，中兴通讯，兴澄特钢，上海铁路局，雅士林服饰领带公司，上海港务局，中港三航局，上海胸科医院，上海新华医院，得而达水龙头（中国）有限公司，上海港务工程公司，上海城投置地，上海海豹集团，秦源煤业集团，徐州矿务集团，华仪电器集团，华宇物流等五十多家大中型中外企业。战略管理第7页自我介绍（4）联系电话：[phone]（O）；传真号码：[phone]手机号码：[phone]E-mail：[e-mail]战略管理第8页TA介绍吕雯晶小姐硕士研究生电话：5507—2375手机：[phone]电子信箱：[e-mail]战略管理第9页课程主要达成目标为认清战略前提（使命、实力、环境），进行组织的历史与现状评估，提供可作解剖与综合的哲学思维构架与分析工具了解基本的战略要素构成为构建及保持企业经营优势提供战略方向与过程指导学会以企业核心竞争力为导向的企业发展战略为制定企业单业务及多业务发展战略提供分析技巧与操作程序为制定区域及跨区域企业集群互动演化战略提供政策思路与措施建议为进行企业战略变革的动态管理提供方法论与实践切入点战略管理第10页课前思考——现有认识与学习期望？你认为企业战略应该是什么？你最希望从本课程得到什么？联系实际：为确保你所在企业的长期生存发展，当前需要做的最重要的3~6件事是什么？为什么？战略思维、艺术与实务（操作）战略理念基于总经理的视角，需全员理解，所以适合于不同层次的人群，能为人们提供相互沟通的平台。战略管理第11页教学计划——课程教学大纲说明教学内容：教材、讲义、案例、随笔课程考核：动态、灵活、整体、开放课内讨论及考勤10%平时作业（战略随笔3篇，每篇500~1500字）45%期末考试（战略报告或分析、论述题）45%教学方式：教师——传道、授业、解惑？案例——互动、体验、感悟？核心——学问、交流、提高？案例教学做法：采用德鲁克式、芝加哥式而非哈佛式案例，课内消化案例，课外实践运用，结合自身感悟，撰写具有积极自我交谈性质，有助于改善工作或生活质量的战略评论随笔。战略管理第12页参考资料项保华：《战略管理——艺术与实务》（第3版），华夏出版社，2003年姚凯，《企业家工作性质及其行为管理研究》，复旦大学出版社，2005年罗伯特·A.伯格曼，莫德斯托·A.麦迪奎，史迪芬·C.惠尔莱特：《技术与创新的战略管理》（2001第3版），机械工业出版社，2004年ArthurA.Thompson.Jr.,A.J.StricklandIII：《战略管理学：概念与案例》（第12版）（英文影印本），机械工业出版社，2002年拜瑞·J.内勒巴夫、亚当·M.布兰登勃格：《合作竞争》（1996），安徽人民出版社，2000年亨利·明茨伯格、布鲁斯·阿尔斯特兰德、约瑟夫·兰佩尔：《战略历程：纵览战略管理学派》（1998），机械工业出版社，2001年战略管理第13页引言：战略动态观点——波特“竞争三部曲”逻辑框架简介考察业绩差异涉及超常回报分析，其中关于超常回报状态的计量为截面问题，而有关超常回报的溯源属纵向问题。波特认为，超常回报产生原因分成行业结构与企业定位两方面。行业结构说明跨行业的业绩差异，而企业定位则说明行业内企业的业绩差异。企业定位受差异化、低成本、专门化等战略影响，而战略由价值创造活动决定，它是竞争优势的基本单元。价值活动由企业动因决定，而动因又进一步受到初始条件与管理决策的影响。最后，波特将竞争优势的起源归结为企业内外部环境，这似乎回到了行业结构因素。波特以学习调适能力解释内部原因，以“钻石模型”说明外部原因，但事实上也没有回避循环解释问题。所以，他认为战略研究从总体上看，很难提出严格的数量化意义上的模型，而只能给出以解释、判断为基础的描述性框架，这有点类似专家系统。MichaelE.Porter,TowardsaDynamicTheoryofStrategy,StrategicManagementJournal,Vol.12,95-117,1991.战略管理第14页引言：教材内容体系——各章节内在逻辑构架说明战略研究以持续经营优势构建为核心，从截面看，经营优势由资源、能力、信誉三方面组成，表现为产品内含、顾客偏爱、渠道可获；从纵向看，持续经营优势构建需以“学不了、学不全、难替代”为核心，重视自我超越与战略创新，通过理顺企业流程、结构、行为关系，解决业务演化与竞合互动问题，提升顾客认知价值，降低企业成本支出，减少耗散价值损失。项保华：《战略管理——艺术与实务》（第3版），华夏出版社，2003年。本书从第2篇开始，每篇三章中的每一章分别涉及三假设的一个层面，在内容叙述上均采取综合的方式，既保持各章的独立完备性，又使相互之间有所映照与加强。战略管理第15页战略测试结果与建议100分：完美无缺。99~70分：管理层对战略还有一些不清楚，经常在发展方向上或其他重要事情上有争议。可以通过改进战略的不足而使业绩大为改观，一个好的战略过程会对你有很大帮助。69~40分：你正在为模糊的战略而发愁。管理层对发展方向的不同意见使得企业运营朝夕在变。该是采用战略思考的时候了，使企业摆正方向，停止争吵。39~1分：你太重视运营结果和短期行为了。总是就事论事，没有一个完整的方针战略。是该醒悟的时候了！战略管理第16页第一单元企业战略的基本框架战略--是为了达到战争目的而对战斗的运用。-----克劳塞维茨--意味着选择、抛弃与适应，意味着精心选择以使自己独特。你不能为所有的人做所有的事。-----迈克尔.波特战略管理第17页一、企业战略的基本涵义企业战略是关于企业发展的方向、企业的未来目标、实现目标的途径与政策的选择或决策。它涉及到企业经营方向和范围的改变，它回答了企业在面对环境变化的条件下，向何处去的问题，规定了企业的宗旨和目标及实现战略目标的途径。美国“企业战略月刊”1994年对1000家公司的研究表明：有战略规划的公司的股东投资回报率为16%，而缺少战略规划的公司仅为9.7%.战略管理第18页企业战略管理过程与层次战略管理：企业对于全局性的发展方向作出决策，并通过组织、领导、控制等职能，保证发展方向得到有力贯彻的一系列管理工作。企业战略管理是一个动态的、系统的过程，是作为各专项管理职能有针对性的“集成”的企业战略管理。战略管理的层次：企业总体战略、经营单位战略、职能部门战略。战略管理第19页集团公司（Corporation）事业部2SBU职能部门2公司战略经营战略功能战略事业部1子公司1职能部门1职能部门3战略管理第20页公司战略：投资战略1.制定公司总的战略目标。2.进入哪些领域、区域，做哪些业务？产业领域—汽车业?零售业?保险业?业务领域—生产?销售？服务?外包?区域发展—大城市？中小城市？沿海城市？2.怎样去监督和管理这些业务及其发展?集团化的管理、制度、审计、考核……兼并、收购、上市、新战略投资者……3.资源的安排与获取.目的--减少风险和长期增长战略管理第21页经营战略：1.侧重于哪些产品/客户细分市场?产品品种？区域?群体?2.如何与对手竞争？技术?服务?价格?设备？环境？声誉?3.如何实现可持续的竞争优势?企业文化？核心能力？……目的--赢得客户，效益不断提升战略管理第22页功能战略：1.各职能部门如何最大限度地利用给定的资源去提高公司价值？成本、质量、效率、改进、量化指标…..2.各职能部门如何协调和互相支持？环境、氛围、信息化建设…….目的--完成公司的经营目标。战略管理第23页战略的层次行业选择产品/客户定位业务活动、竞争策略选择职能活动、资源效率增值公司战略经营战略职能战略战略管理第24页企业战略的体系结构竞争战略企业战略控制职能战略企业战略理解企业战略分析企业愿景目标战略设计决策企业战略实施总体战略多元化一体化重组什么是企业战略？我们目前在哪里？我们想成为什么？应制定什么战略？如何实施战略？如何保证目标实现？战略制定战略管理第25页战略制定基本框架愿景设定战略定位战略支撑战略路径战略分析核心竞争力认定战略管理第26页二、企业战略管理的主要框架1、企业宗旨办企业的基本目的、基本指导思想。想做什么或发展成什么样子，反映企业的长远目标与追求。宗旨是战略的灵魂。战略管理第27页迪斯尼:给人们带来快乐可口可乐：让可口可乐成为人们生活中一部分本田：福特第二联华：中国的沃玛特金士达：成为世界软件业中受到尊重的竞争对手和合作伙伴兴澄特钢：成为产品一流、具有国际知名品牌、在全球最具竞争力的特钢企业。东方爱婴：成为中国婴幼儿早期教育的领导者，并不断为顾客、员工和社会创造价值宅急送:你离联邦快递有多远?上海楼市:上海人的买房指南战略管理第28页3M公司：创造性地解决那些悬而未决的难题麦肯锡公司：帮助领先公司和政府更为成功耐克公司：体验竞争、胜利和击跨对手的感觉沃尔玛：给平民百姓购买富人所购买的同样东西的机会惠普公司：通过技术贡献来改善人民的生活仁济：仁爱之心、济世之术，一切为了病人复星医药：以人类健康为使命，致力于医药产业链的资源整合，坚持以产品经营为基础，人才与团队建设为核心，自我发展与收购兼并相结合，精心打造纵向一体化，横向关联互补，并具有综合竞争优势的医药产业联合舰队，成为中国医药健康产业新经济的代表。战略管理第29页复星集团：在充分发挥中国的地缘竞争优势的基础上，不断扩展对标管理的坐标系，通过标准、资本、人才的全球化，全面提升整合全球资源的能力，坚持成本领先、追求品牌和创新领先，最终实现股东利益、客户利益和社会利益最大化。推进企业向全球主流市场的一流企业迈进。华为：华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、弃而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。华山：满足患者最高品质的医疗需求,成为亚洲一流标志性精品医院岳阳：病人至上、质量第一，成为国内领先、国际知名的中西医结合医院万杰：以病人为中心，以质量为核心，全心全意为病员服务，成为世界一流的肿瘤医院战略管理第30页联想集团：提供信息技术、工具和服务，使人们的生活和工作更加简便、高效、丰富多彩；为员工创造发展空间