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战略管理的游戏规则战略管理的游戏规则从战略上思考企业发展企业家要从战略上思考企业发展。如同古人所说：“凡事预则立，不预则废。”企业的竞争表现为一个决策层同另一个决策层的较量，表现在对未来的把握上。把握住未来方向，你又比别人先行一步，你就接近成功了。请大家设想一下：此时此刻，你们站在一片玉米地前，田野上，清新的风徐徐地吹来。铺展在你们眼前的，是一片果实累累的玉米地，同时，这又是一片隐藏着无数大大小小陷阱的玉米地。今天，你们即将穿越它。相信在你们的脑海里一定已经出现了一个天空地旷的大原野。这可能还会勾起那些出身在农村或者看过电影《红高粱》的人想到一些悠远而甜蜜的记忆……现在，你和你的对手们将要进行一场有趣的竞赛：看谁最早穿越玉米地，到达神秘的终点，同时，他手中的玉米又最多。也就是说，你穿越玉米地，要比别人更快，手里要有更多的玉米，而且要时刻保证自己的安全——这是“穿越玉米地”定律的三个核心要素：速度、效益和安全。找准目标——萨盖定律我们每个人在生活中应该都有过这样的感受吧：戴一块手表的时候我们可以知道准确的时间，但当我们戴两块手表的时候，便不敢确定是几点了。其实这是一个心理问题。因为，当你只戴了一块手表时，你唯一的参照点就是这块手表，你可以确信它的正确；但当有两个物体作为参照物的时候，你就会受到干扰，就不知道该选择哪个作为参照标准了。这就是萨盖定律：戴一块手表的人知道准确的时间，戴两块手表的人便不敢确定几点了。反思同样，在企业的经营管理中，制定一项计划或者某个草案的时候，如果你找准了目标，那就不要犹豫，坚定目标，一气呵成，去做就好了。不要朝三暮四，觉得这个好，那个也不错，犹豫不决，更不要受到别人的尤其是竞争对手的干扰。目前行业投资很热，于是许多外行企业随大流，以为也能从中分得一杯羹。但转型必然导致企业资源的重新组合、竞争路径的重新选择，风险自然是少不了的。学会放弃——海马找金山大家会不会有这种感觉：每天都很匆忙，却从来没有好好地回头看看自己都做了什么。生活中如此，管理中也一样。看着一些行业有赢利空间就直接上项目，却不从自身因素来考虑。尤其在企业运行还较良好的时候，管理者的热情高涨，少了一份冷静。一天，海马做了一个梦，梦见自己拥有了七座金山。海马从美梦中醒来，觉得这个梦是一个神秘的启示：它现在全部的财富是七个金币，但总有一天，它会把这七个金币变成七座金山。于是它毅然地离开了自己的家，带着仅有的七个金币，去寻找梦中的七座金山，虽然在宏观世界中它并不知道七座金山到底在哪里。海马是竖着身子游动的，游得很缓慢。它在大海里艰难地游动，心里一直地想：也许那七座金山会突然出现在眼前。然而金山并没有出现。出现在眼前的是一条鳗鱼。鳗鱼问：“海马兄弟，看你匆匆忙忙的，你干什么去？”海马骄傲地说：“我去寻找属于我自己的七座金山。只是我游得太慢了。”“那你真是太幸运了。对于如何提高你的速度，我有一个完整的解决方案。”鳗鱼说，“只要你给我四个金币，我就给你一个鳍，有了这个鳍，你游起来就快多了。”海马用上了用四个金币换来的鳍，发现自己游动的速度果然提高了一倍。海马欢快地游着，心里想：也许金山马上就会出现在眼前了。然而金山并没有出现。出现在海马眼前的，是一个水母。水母问：“小海马，看你急匆匆的样子，想到哪里去？”海马骄傲地说：“我去寻找属于我自己的七座金山。只是我游得太慢了。”“那你真是太幸运了。对于如何提高你的速度，我有一个完善的解决方案。”水母说，“你看，这是一个喷气式快速滑行艇，你只要给我三个金币，我就把它给你。它可以在大海上飞快地行驶，你想到哪里就能哪里。”海马用仅有的三个金币买下这个小艇。它发现，这个神奇的小艇使它的速度一下子提高了5倍。它想，用不了多长时间，金山就会马上出现在眼前了。然而金山还是没有出现，出现在海马眼前的，是一条大鲨鱼。大鲨鱼对它说：“你太幸运了。对于如何提高你的速度，我恰好有一套彻底的解决方案。我本身就是一条在大海里飞快行驶的大船，你要搭乘我这条大船，你就会节省大量的时间。”大鲨鱼说完，就张开了大嘴。“那太好了。谢谢你，鲨鱼先生！”小海马一边说一边钻进了鲨鱼的口里，高高兴兴地向鲨鱼的肚子深处游去。有舍才有得企业如果发现定的目标太高，是继续投入还是放弃，这也是人们普遍关心的企业战略选择问题。GE是中国企业的楷模，GE尚且驾驭不了多元化而收缩自己的产业，更何况不足二十年历史的中国企业？无独有偶，今年2月18日，国内最大的民营企业联想集团公布了其新三年逐步形成的发展规划。在这个规划中，联想总结了过去几年来涉足多元化产业的教训，宣布进行产业收缩：更专注在核心业务，变原来的“多元化”为“二元化”（PC和移动通信）。“贪多嚼不烂”再次成了联想总裁杨元庆的口头禅。我们的观点是：这取决于企业家的思路。如果你想成为产业领袖的话，按照产业梯队的构想，你最好应该专注于目前你最有竞争力、也能给你带来广泛收入的业务；同时培育你的下一个产业，以保持企业持续的发展能力；至于第三层次的业务，则要量力而为，分步进行。所以问题的关键在于：在取的同时还要懂得舍弃。GE公司在上世经80年代就面临战略选择的困境，是韦尔奇的“数一数二”战略挽救了GE。联想的新三年规划也是一种舍弃，而宝洁多年来投资的经验之一同样是：即使花了时间和金钱，也一定要舍弃曾经的失误。成功的企业都是早有远虑，能不断挖掘市场潜力。它们通常按照一种所谓的“三境界纲领”行动：在发展当前核心业务的同时不断的开发业务，新的业务部门在两三年后补充原有业务，成为收益部门，同时着眼于长远，从事有盈利前景的未来业务的起步工作。大多数企业的战略发展计划一般都制定得非常详尽。因而在企业内部，绝大多数经理人因日程排得满满的业务安排不堪重负，没有余力从事额外的新计划，而这恰恰是占领新市场所必需的。就像当初西班牙征服者登上新大陆一样，企业也必须打破传统的限制并对新的机遇进行系统的研究，并根据新情况，不断修改和调整原有计划。对于市场领先地位的企业而言，战略的制定必须摆脱以往的精确模式，转向一种更富有弹性的方法，这种方法只是制定一个相当明确的战略方向，不拘泥于具体的过程和细节，而这恰恰是需要在执行中填补的，由执行过程中与需求紧密适应的主动精神所发现的新情况、新机遇来完成。否则，大企业这部庞大的机器面对复杂多变的市场不但会失却先机，而且会日渐失却适应性而陷入风险的泥沼，甚至束手无策，最终被淘汰。正如经济学中的“需求弹性”原理：弹性越大，受价格等外界因素的影响越小。你和你的企业是否有足够的弹性呢？反思在企业管理的游戏规则中，虾米的应对方法可称为“战略转移”，即三十六计中的“走为上策”。在不可为时，以退为进，并不是软弱无能的表现，“留得青山在，不怕没柴烧”。这反而是确保企业能东山再起，长期生存的明智选择。乔伊吉拉德曾说过：“就如车子陷入泥沙中，或车轮在冰雪中旋转不前，你必须先慢慢后退，再重新往前开。所以有时为了前进，我们必须倒转方向。”柯达公司1月22日表示，第四季度净收益下降了83%，将在未来三年之内裁员15000人，同时支出17亿美元的资金，原因是该公司不得不经历一个痛苦的过渡期，由业务日益萎缩的胶卷市场转向数字产品。柯达公司宣布，它将在美国、加拿大、西欧市场停止销售传统相机。今年，数码相机的销售首次超过了胶片照相机，因此，柯达公司决定进行战略调整。但柯达将继续销售一次性照相机。柯达公司宣布这一消息之后，公司的股票小幅上扬。随着传统的胶片业务不断萎缩，柯达正在将战略重点放在数字产品上面，比如医疗成像系统和产品打印。2003年年底，柯达宣布，它将停止生产幻灯机，但仍然会制造彩色胶卷。所有迹象显示，柯达正在走向数字化。柯达将为Advantix和其他相机继续生产胶卷，预计推出高端35毫米与APS胶卷。过去，照相机生产厂家在硬件方面一般都是微利或者亏本经营，但在胶卷和相纸产品方面却拥有很高的利润。柯达称，它将在新兴市场继续生产35毫米胶卷，像中国、印度、东欧和拉丁美洲，公司今年还计划在这些市场推出6款相机。柯达预计，中国有6千万人有购买摄影设备的潜力，但他们没有购买照相机。按照柯达的新战略，柯达将投资的重点放在数码市场，但胶卷仍然为柯达提供丰厚的利润来源，每年，柯达胶卷的销售超过12亿只。据趋势研究公司的数据显示，2004年全球胶卷相机的销售将下降，而数码照相机的销量将上升。你看看不知不觉你身边的朋友是不是都有一台数码相机了。信息时代的来临，人们的生活、工作的习惯也会不知不觉地发生改变，怎么抓住并利用这些变化呢？以变应变——奶酪与老鼠信息时代是个多样化的时代，各种因素变数都很大，如果只想以一种一成不变的态度来解决多元化的问题，其结局是可想而知的。而管理及生活中都是如此，就象这个小故事的老鼠一样。小老鼠“嗅嗅”、“匆匆”和小人“哼哼”、“唧唧”住在一个很大的迷宫里。每天他们都要穿上运动服、跑鞋，到处寻找食物。历经千辛万苦后，他们终于在黑暗的迷宫一角找到了像一座山似的美味可口、黄金一般的奶酪。面对充足而奇妙的食物，小老鼠“哼哼”、“唧唧”高兴坏了，他们甚至在墙上写下“拥有奶酪，就拥有幸福”的格言。他们每天沉浸在美好生活的幸福之中，不再像从前到处为食物奔波。而小老鼠“嗅嗅”和“匆匆”有一个好习惯，每次吃奶酪前都要看看周围的情况有没有变化，然后才去享用美味的奶酪。终于有一天，奶酪被吃完了。小老鼠们由于每次都留心奶酪的变化，因此心里早就有数了。当他们发现奶酪快吃完了，马上就出发去寻找新的食物。很快，在迷宫的另一处，“嗅嗅”和“匆匆”按平常的时间来吃奶酪，一个残酷的事实摆在他们的面前：奶酪不见了。“谁动了我的奶酪？”不能接受现实的“哼哼”声嘶力竭地喊着，而“唧唧”则站在那不停地摇头。它们无法理解成为事实。面对空空的奶酪站，他们选择了等待。“唧唧”明白等不是办法，奶酪没有了这个事实，生活也应该有一些变化了。于是乎，他找出运动服、跑鞋，再次踏上寻找奶酪之路。由于长期沉浸在美好生活中，它花费了很大的力气和时间才找回当初的感觉，并最后在黑暗的迷宫里找到了新的奶酪源，又见到了正在品尝新鲜奶酪的小老鼠们。从此，小人“唧唧”也学会了像小老鼠要样随时做好准备，因为他明白了：奶酪总有吃完的一天。而“哼哼”却不知道去哪了？谁也不知道，可能已经出发，可能还在等待。大家都知道，“哼哼”除了自己行动起来，谁也帮不上他。反思这个故事告诉我们一个深刻的道理：必须以变应变据说，微软的战略规划只覆盖18个月。因此有人说，战略已经失去了意义。其实，并不是战略失去了意义，而是“死”战略失去了意义。今天，只有适应变化的战略，通过在目标与环境、实力之间进行匹配，才能够帮助企业赢得未来。在当今瞬息万变的环境里，企业应该采取主动态度预测未来，影响变化，而不仅是被动地对变化做出反应。企业只有在变化中不断调整发展战略，保持健康的发展活力，并将这种活力转变成惯性，通过有效的战略不断表达出来，才能获得并持续强化竞争优势，构筑企业的成功。索尼一直被理论界认为是独特的战略赢得了独特的胜利，尤其是在日本的公司大多匍匐在效率面的竞争而不能突围的时候，索尼的经验更加难能可贵。它的胜利在于它有独特的战略：针对不同顾客生产不同的电子产品然后高价销售，并用独特的方法进行市场营销，强调产品技术的原创性。战略从来都不是静态的，因为市场是变化，一种战略不可能保持一个静态企业的持续胜利吗？这个公司必须进行持续的、新的定位，以保持自己永久的战略差异性，这才是企业获得胜利的根本。索尼的战略已经遇到了挑战，它的战略已经开始模糊，这是因为在很多领域内它与其他很多公司已经没有什么两样，并且有很多公司已经超过索尼，索尼是进行重新战略定位的时候了。索尼在几十年前率先从日本大公司杂货铺式的经营模式中突围，获得了几十年的胜利，面对新的竞争必须进行新的产业取舍和原有产业的突破，也就是说必须进行新的战略定位，任何的修修补补都没有用。因为从现在看，索尼实际上在众多对手的围攻下掉进了效率面竞争的陷阱，在这样的环境中索尼是没有任何优势的，因为它的成本是最大障碍。索尼的战略优势的衰退给信息时代的全球竞争提供了五点启示：第一是市场已经转变为“不间