战略管理第08讲

战略管理第八讲企业层战略复旦大学管理学院刘明宇目录一、公司层战略的涵义二、水平整合三、垂直整合与战略外包四、相关多元化五、不相关多元化公司层战略应当能够让一家企业或它的一个或数个业务部门能够以低成本或差异化的方式履行价值链活动或职能。企业必须采取长期的观念考虑产业、产品、技术、消费者和竞争对手的变化如何影响当前的商业模式和未来的战略公司层战略公司层战略要解决的问题是，为了实现长期赢利能力最大化:1.企业应当经营哪些业务，在哪些产业中竞争2.在这些业务中它应当完成的价值创造活动3.如何进入或退出业务或产业公司层战略：多元业务模式多元业务模式企业必须将商业模式建立在两个层次上：1.为在每一个产业中竞争的业务单位或分部建立商业模式和战略2.决定是否进入其他业务或产业的高层多元商业模式企业的公司层战略应当促进企业商业模式的成功，在业务层实现持续的竞争优势水平整合收购或兼并产业竞争对手的过程垂直整合向后扩张进入生产本产业投入品的产业或向前扩张进入分销企业产品的产业战略外包由一家独立的实体承担某一业务中的某些价值创造活动企业商业模式的再定位和再精炼公司层战略主要说明如何在当前业务或产品线上提高企业竞争优势和赢利能力:目录一、公司层战略的涵义二、水平整合三、垂直整合与战略外包四、相关多元化五、不相关多元化单一产业的水平整合战略资源集中企业将全部的管理、技术、财务、职能资源的能力投入单一业务领域的竞争。专注于最擅长和最了解的业务而不是进入现有资源和能力很难增加价值的业务领域水平整合是收购或兼并产业竞争对手的过程，目的是实现大规模和大范围所带来的竞争优势。单一产业经营的好处:水平整合的好处通过水平整合提高利润和赢利能力:1.降低成本结构扩大规模经济减少资源重复2.提高产品差异化产品捆绑–单一价格下更多的产品选择一揽子解决方案–节省顾客的时间和金钱交叉销售–充分利用现有的顾客关系3.复制商业模式在同一产业的不同市场细分中进行4.减少产业对抗消除产业中的过剩产能方便竞争对手间实施默认价格协定5.增加讨价还价的力量对供应商和购买者的市场支配力加强更大的控制力水平整合的缺点许多证据表明，大多数兼并和收购没有创造价值，相反却破坏了价值。水平整合的实施很困难融合不同的企业文化敌意收购时被收购企业高级管理层离职管理层往往高估合并的利益管理者往往低估合并中的问题当出现以下情况时，合并可能被迫终止：合并的结果是出现了一家主导性的竞争者产业合并程度太高未来滥用市场权力的可能目录一、公司层战略的涵义二、水平整合三、垂直整合与战略外包四、相关多元化五、不相关多元化通过垂直整合进入新的产业企业可以通过后向进入生产本产业投入品的产业，或前向进入利用、分销和销售其产品的产业实现扩张。后向垂直整合企业将业务扩展到生产本企业投入品的产业前向垂直整合企业将业务扩展到使用、分销和销售其产品的产业.完全整合企业能够生产出各流程需要的所有特定的产出或者能够通过自己的营运处理所有的产出锥形整合企业除了从企业自有的供应商那里购买以外，还从独立供应商那里购买，或者除了通过企业自有的商场以外，还通过独立的商场处理其产出从原材料到消费者的价值链完全整合和锥形整合推动企业实行垂直整合的动机，通常是希望加强其在原先的或核心的业务方面的竞争地位:通过垂直整合提高赢利能力1.促进对增强效率的专用资产投资降低企业的成本结构开发出差异化的产品2.加强或保护产品的品质通过前向整合和后向整合加强差异化优势3.改善作业调度在组织的规划、协调和相邻工序调度方面实现更快速、更方便和更大的成本效益企业可以更好地对需求改变作出反应垂直整合的缺点当垂直整合可能减少赢利能力时，企业可能进行垂直去整合，退出产业价值链上的相邻产业:在下述情况下，垂直整合可能削弱商业模式:•企业自有的供应商缺乏降低成本的激励•需求和技术的改变导致竞争力下降成本结构上升企业自有的供应商的成本结构高于外部独立供应商解决内部交接问题导致官僚主义技术快速变革垂直整合可能导致企业受到过时的或低效率技术的束缚阻碍企业转向新的、能够强化商业模式的技术需求无法预测导致垂直整合投资的风险垂直整合的替代选择：合作关系短期合约与竞标可能产生企业对供应商缺乏承诺的印象战略联盟与长期合约创造出一种长期稳定的关系作为垂直整合的替代选择避免了不得不管理相邻产业中企业的困难建立长期合作关系相互抵押–建立一种相互依赖的关系信任承诺–可信的承诺或保证维护市场纪律–约束供应商•定期进行合约再谈判双渠道进货政策战略联盟是两家或更多家企业间建立的共同开发产品、共同受益的长期协议战略外包企业选择专注于较少的价值创活动以加强其商业模式许多企业关注“非核心的”或“非战略性的”的活动判断是否独立的专业企业能够更有效地完成这些活动虚拟企业实行高度战略性外包的企业战略外包是将企业价值链活动中的某几项或一些企业职能交给一家技能和知识只专注于某一活动的独立的专业企业的决策。外包的利益1.降低成本结构专业化公司的成本低于企业内部进行活动的成本2.加强差异化专业化公司的业务品质高于企业内部进行的品质3.专注于核心业务避免分心集中对于价值创造和竞争优势具有重要性的资源和精力战略外包在下述情况下可能是有害的:•受到挟制–企业变得依赖专业企业•丢失信息–失去重要的顾客反馈或竞争信息目录一、公司层战略的涵义二、水平整合三、垂直整合与战略外包四、相关多元化五、不相关多元化超越单一产业的扩张但是企业的命运可能受到所在产业赢利能力的左右:如果产业成熟并且走向衰退，企业可能陷入危险可能丧失将独特竞争力转移到新产业中的机会可能满足于获得的成就而不再持续学习在单一产业中经营有利于企业：集中资源‘发挥所长’为了保持企业的敏捷性，必须–在新市场和新产业中找出新的能够利用独特竞争力和核心商业模式的方法企业是独特竞争力的组合体思考如何将这些竞争力用于创造新产业中的机会现有的竞争力和需要开发的新的竞争力在现有的产业中竞争还是在新产业中竞争应当重新将该企业构思成为独特竞争力的组合体，而不是产品的组合体制订企业竞争力的路径表Source:ReprintedbypermissionofHarvardBusinessSchoolPress.FromCompetingfortheFuture:BreakthroughStrategiesforSeizingControlofYourIndustryandCreatingtheMarketsofTomorrowbyGaryHamelandC.K.Prahalad,Boston,MA.Copyright©1994byGaryHamelandC.K.Prahalad.Allrightsreserved.差异化战略是企业进入一个或更多新产业（与原有的经营范围不同）以发挥其现有的独特竞争力和商业模式优势的决策公司层多元化战略多元化的类型:相关多元化不相关多元化实施相关多元化战略的方法:内部创业收购合资公司多元化的类型相关多元化进入不同产业中的新业务:•与公司现有的业务活动相关•或与一个或更多活动的价值链构成要素具有共同性的业务相关多元化基于竞争力的转移和巧用、分享资源和捆绑产品不相关多元化进入与企业当前所在的产业中的任何一个价值链活动都没有明显联系的产业不相关多元化基于运用基本的组织竞争力增加每个业务单位的赢利能力通过相关多元化提高赢利能力在现有的业务间转移竞争力运用竞争力创建新的业务通过分享资源实现范围经济利用产品捆绑相关多元化企业创造价值的途径:当企业出现自由现金流之后，管理者往往会考虑实行多元化–自由现金流是超过对现有业务进行再投资部分所剩余的现金竞争力的转移所转移的竞争力必须围绕建立竞争优势的重要活动倾向于收购与现有活动相关的业务，因为这些业务活动在一个或更多的价值链职能上存在共同点产业间竞争力的转移：将在某一产业中建立的竞争优势转移到本企业在另一产业中竞争的业务部门这一战略成功的前提是所转移的独特竞争力必须在战略上有价值巧用竞争力和转移竞争力的区别是于前者意味着创建全新的业务需要运用不同的管理流程往往用研发优势在多个领域中创造新的业务机会巧用竞争力：将在某一产业中发展起来的竞争力运用到另一个产业中新创建的业务单位中巧用竞争力当不同产业的两个或多个业务单位共享制造设施、分销渠道、广告宣传以及研发成本时，它们可能实现范围经济:1.跨业务共享资源的企业所投入的资金按比例来说要少于不能共享的企业2.资源分享能够带来范围经济在不同产业中的一个或更多个业务单位间分享资源和能力以实现范围经济只有当企业现有的一个或多个价值创造职能的活动与新活动之间存在重大共性的时候，才有可能达到范围经济的多元化。分享资源顾客可以减少供应商数量，更方便，成本更低增加订单的金额，为顾客提供更高的承诺和更强的讨价还价力量U通过产品捆绑扩大产品线，从而满足顾客对多项相关产品的需求产品捆绑相关多元化价值创造的前提——相关业务单位间协作家用产品营销和销售目录一、公司层战略的涵义二、水平整合三、垂直整合与战略外包四、相关多元化五、不相关多元化通过不相关多元化提高赢利能力利用多元化在一个或多个产业中控制竞争发挥基本的组织竞争力，提高所有业务单位的绩效不相关多元化企业创造价值的途径:多点竞争是指企业间在不同的产业中竞争企业可以向对手发出信号，在一个产业中挑起竞争将会导致企业向挑战者本身所在的产业进行报复攻击通过信号实现共同的克制可以控制竞争，保持更高的产业利润通过多元化进入一个产业以达到牵制已经进入其所在产业，或者有进入其所在产业潜在可能的竞争对手的目的控制竞争这些能力可以帮助多元化企业中所有的务单位实现更高的绩效:1.创业能力–鼓励冒险，同时限制风险2.组织设计–建立激励和协调员工行为的组织结构、文化和控制系统3.卓越的战略能力–有效管理业务单位的管理者、帮助他们思考战略问题基本组织竞争力，指的是超越个别职能或业务的、企业高层经理和职能专家的技能。这样的管理技能往往并不存在，它们是稀缺的、难以发展和实施的发挥基本的组织竞争力不相关多元化缺陷和局限性1.产业或企业的具体情况发生改变这一战略未来成功的机会很难判断2.错误的多元化理由激烈的多元化会降低而不是提高企业的赢利能力3.多元化的官僚主义成本官僚主义成本是企业所涉足的业务种类的函数实施多元业务模式的进入战略内部创业•企业在现在的产业已经形成了一组有价值的竞争力•巧用或组合竞争力进入新的业务模式收购•企业缺少在某一领域中竞争的重要竞争力•企业能够按合理的价格收购一家已有的拥有这些竞争力的企业建立合资企业•企业可以与另一家拥有互补技能的企业合作提高成功的可能性•如果建立新企业的风险和成本高于企业的意愿，则合资企业是较好的选择根据企业的竞争力和能力采取不同的进入战略:重组为什么需要进行重组?多元化折扣：投资者认为高度多元化的企业缺乏吸引力业务复杂，财务透明度不足过于多元化错误的多元化理由收购中的失误管理流程和战略中的创新消除了垂直整合或多元化的优势重组是企业剥离核心业务和退出产业，通过专注于核心独特竞争力而提高赢利能力的过程Thanks！