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企业战略管理STRATEGYMANAGMENT2017年秋第二章外部环境分析•基本内容第一节外部环境概述第二节一般环境分析第三节行业环境分析第四节运营环境分析导入战略假设是一个企业采取战略行动前的基本判断。如果战略假设发生错误，企业的风险将是最严重的。很多企业陷入困境并不完全是执行不力，而是环境认知的错误使得企业战略的根基发生了动摇。外部环境的分析战略假设诺基亚：苹果智能手机不耐摔，不会被人接受•假设：/用户喜欢的是结实、可靠的产品•点评：/手机和互联网的结合速度惊人•/智能手机的竞争力不仅仅是耐摔•/智能机及应用市场爆发力强••夏普：最创新公司的失败•自我假设：“我们要做让别人模仿的商品！”这句很霸气的话，是夏普创办人早川德次经常挂在嘴边的话。1976年推出使用太阳能的电子计算器，太阳能电池和太阳能发电模块产量都是世界第一。2001年，夏普成功推出彩色液晶电视AQUOS，该年度全球液晶电视市占率超过八成。因为液晶的成功经验，让公司误以为夏普的电视在世界各地都会热卖。•产业与技术的变化趋势：在同一时间，中韩等地企业致力发展液晶技术，竞争力早已提升。太阳能技术也遭到同样的命运。各家厂商崛起，太阳能电池的制造门槛急速降低，让夏普太阳能事业的优势不再。•三星等公司会尽量让面板标准化，创造一个可以水平分工的市场。夏普则致力追求与众不同，制造只有夏普才做得出来的特殊面板如氧化铟镓锌面板。这种“不标准”的产品越多，就越难卖给电视、电脑和手机厂商。•企业命运：在科技创新风起云涌的年代，夏普误判了电子行业的发展趋势，连续巨额亏损，2015年鸿海集团收购夏普的2/3股份，从此这家日企归入中国人郭台铭麾下。第一节企业外部环境概述一、企业与环境1、外部环境：存在于企业外部的、影响企业经营及发展的各种因素与力量的总和。•系统论表明，企业运营不可能离开具体的社会市场。•分析外部环境是为了发现机会和威胁。2、外部环境的构成–3个层面•宏观环境(政治法律环境、经济环境、社会文化环境和技术环境)•行业环境：由现有竞争者、潜在竞争者、供应商、用户和替代品等5种力量构成。行业：有一些产品具有相同属性以及争取同样的客户群的企业构成的群体。•运营环境：影响企业经营的最直接的外部主体(包括具体的同行、客户和战略群等)宏观环境(PEST)企业环境行业环境(5种竞争力量)运营环境(关键竞争者等)企业外部环境的分类二、外部环境的特点–1、唯一性•指不同的企业面临的外部环境是不同的；•同一个企业在不同时间、地点面临的外部环境同样是不同的。–2、动态性•外部环境是一个不断变化的动态体系；如果环境静态不变，研究规划可以一劳永逸，但环境处于不断演化之中，对战略决策者提出了思路与方法的挑战。–3、相对性•企业及决策者对环境的认识分析具有相对性和局限性。第一节企业外部环境概述三、对外部环境的评价–(1)复杂性指标：环境影响因素的多少及关联性，影响因素越多，关联性越大，环境就越复杂。–(2)不确定性指标：评价环境影响因素随时间变化趋势的明确程度与变化幅度。企业外部环境的评价与分类复杂性高低不确定性高复杂/动态环境简单/动态环境低复杂/静态环境简单/静态环境•思考：不同类型的环境对战略分析的方法与思路的影响？对企业战略选择会有什么样的差异？•我国企业战略管理理论的大规模引进、推广是在上个世纪的80年代中期至90年代中期。针对当时市场机会多而竞争不激烈的经营环境,所引进的主要是西方企业战略领域中理性主义流派的理论和方法,主要包括设计学派、计划学派与定位学派。•以理性主义为基础并且适用于相对静态环境。这种战略管理模式在当前我国战略管理实践中面临着越来越“尴尬”的局面:(1)企业的战略行为中,事前计划的行为越来越少,事中反应或者创新性行为越来越多,优秀的战略往往不是计划出来的,而是总结出来的;(2)越来越多的战略决策不是在战略制定阶段,而是在战略实施阶段上做出的;(3)在越来越动态的环境下,时间的紧迫与信息的有限凸显了非理性因素对企业战略决策的影响,战略管理的科学性与战略管理的严肃性受到了明显地挑战。•20世纪70年代末期和80年代初期，企业战略管理面临着历史上最严重的理论危机和信任危机。相当一部分学者发现了以下三个重要的事实：(1)企业的经营环境已经开始从相对静态向相对动态转变；(2)企业战略管理者的决策通常是在时间和信息有限的情况下进行的，因此，战略决策应该是一种次优决策；(3)企业的战略决策不再是个人的决策，而是一个团队的集体决策。•战略管理领域发生了一次重大变化，出现了七个以非理性主义为主要特点的学派，它们是企业家学派、认知学派、学习学派、权力学派、文化学派、环境学派、结构学派。•第一，企业的战略行为包括了非计划性的应变行为。•第二，企业战略管理者需要在战略实施过程中进行战略决策。由于企业经营环境越来越动态化，企业之间的互动越来越凸现出速度、学习和创新的重要性，因此，企业高层管理者越来越需要根据环境变化与对手的反应来调整自己的战略，其中有些决策从表面上看是反应性的，但是如果这些反应性的行为具有创新性，或者对竞争对手产生长期的抑制作用，同样会对企业维持与建立长期竞争优势产生重要影响。•第三，企业战略的核心内容很难具体化和定量化。在经营环境越来越难以预测的情况下，企业要想制订长期、具体和数量化的目标越来越困难。在竞争互动越来越重要的情况下，战略的好坏并不完全取决于企业自己的努力和企业内部系统的一致性，而在很大程度上取决于竞争对手的反应。•第四，战略实施与控制过程中应该考虑速度与创新的作用。由于环境可预测性下降，竞争互动的重要性上升，速度与创新越来越成为优势和赢利的主要来源。严格执行和准确实现事先计划好的战略固然很重要，但是适应环境和对手战略的变化，及时主动地实现企业战略目标、途径的调整与创新则变得越来越重要。•第五，战略管理三个阶段的划分不可能太严格。一、宏观环境1、指给一个经济体内全部企业带来普遍机会或威胁的社会力量。•是各类企业生存发展的共同空间•2、四方面：•政治法律环境•经济环境•科技环境•社会文化环境第二节宏观环境分析外部环境的PEST分析GNP的变化利率货币供给通货膨胀工资/物价控制可任意支配收入行业结构市场需求…新产品行业R&D支出科技研究重点国家开发研究开发支出新技术的商品化专利产品…技术经济企业生活方式就业预期保护消费者运动结婚率人口年龄分布人口迁移文化及亚文化…政治制度、体制政府的稳定性特殊经营政策反托拉斯立法环保立法外贸立法对外国企业态度就业立法…政治法律社会文化第二节宏观环境分析二、政治与法律环境1、定义：制约和影响企业的政治要素和法律系统及其运行状态。•一国或地区的政治制度、体制、方针政策、法律等。•制约影响企业的经营行为，尤其是长期的投资行为。2、分析内容：政治环境和法律环境•政治环境：政治制度、政党和政党制度政治性团体、施政方针•法律环境：(1)法律规范：经济、竞争方面的立法(2)司法执法机关：执法水平(3)法治观念三、经济环境1、定义：构成企业生存和发展的社会经济状况和国家经济政策，包括经济结构、经济体制、宏观经济政策等。2、构成要素：经济结构、经济发展水平、经济体制和宏观经济政策第二节宏观环境分析社会经济结构（国民经济结构）：国民经济中不同经济成分、不同产业部门量的比例性及排列关联的状况。最重要的是产业结构问题。经济发展水平：一个国家经济发展的规模、速度和所达到的水准。主要指标：国民生产总值、国民收入、人均国民收入、经济发展速度、经济增长速度等。经济体制：国家组织经济的形式。规定了国家与企业、企业与企业的关系，影响经济流动的范围、内容和方式等经济政策：一定时间内国家经济发展目标实现的战略与策略四、社会文化因素分析1、定义：一个国家或地区的社会性质、价值观、人口状况、教育程度、风俗习惯、宗教信仰等各个方面。2、构成要素：文化、人口•人口因素：最重要的社会因素•文化环境：间接、潜在和持久，包括哲学、宗教、语言与文字、文学艺术等，对企业文化有重大的影响。第二节宏观环境分析//人口规模、结构、流动//人力资源开发的程度//生活方式及工作方式//社会阶层的形成及变动//哲学：文化核心，如价值观//宗教：文化的一个侧面//语言文字：//文学艺术：对价值观、性格、道德及审美观的影响//地方习俗：消费观、偏好等。/////关系：现代工业与文化相互融合五、科技环境分析1、科技环境：企业所处社会环境中的科技要素及与该要素直接相关的各种社会现象的集合。2、基本要素：//社会科技水平//社会科技力量//国家科技体制//科技政策和科技立法•硬技术：新材料、新工艺、新设备•软技术：现代管理思想、管理方法、管理技术第二节宏观环境分析•科技创新，形成新产业，同时摧毁老产业科技水平：首要因素，包括科研领域、科研成果分布及先进程度和推广应用科技力量：一个国家或地区的科技研究与开发的实力。科技体制：一个国家社会科技系统的结构、运行方式思考：地理环境——区位与企业1、地域经济差异：东、中及西部经济梯度差异2、地域资源禀赋差异：自然资源与生态资源3、区位竞争优势//物流效率//销售速度//人员素质//信息收集//资源供应//科研开发第三节行业环境分析一、行业环境的概念1、行业：许多同类企业的总和。我国工业部门分类目录11个粗分类，44个工业部门，538个行业2、行业环境：企业组织所处的经营领域的环境。3、行业环境分析的思路：竞争结构和竞争力量的影响因素5种要素及其相互关系第三节行业环境分析二、行业竞争要素分析（一）五种基本竞争力模型：迈克尔·波特•核心观点•五种竞争力量//新进入者的威胁//现有企业间的竞争//替代品的威胁//供应者讨价还价的能力//用户计价还价的能力////已进入或将进入的行业，是对企业影响最直接、作用最大的外部环境///行业竞争根源于内在的经济结构第三节行业环境分析模型潜在进入者供应者行业内现有竞争者的竞争购买者替代品讨价还价能力讨价还价能力威胁威胁•说明–现在的行业分析将“政府和其他利益集团”作为第六种竞争力量，对行业有特殊的影响力–行业环境分析的实质：评价行业前景和吸引力–五种力量的现状、消长及综合强度，决定行业竞争的激烈程度和获利能力。–通常最强的某个力量或某几个力量起决定作用现有企业间的竞争增强各自的经营能力主要因素------(1)行业内竞争者数量、力量对比(2)行业发展速度(3)固定成本或库存成本高低(4)产品差别化程度(5)生产能力提高幅度(6)企业的竞争战略差异(7)退出壁垒：(二)模型分析l）投资2）资源供应3）规模经济4）销售渠道5）经营特色6）其他成本因素7）政府政策8）原有企业的反应潜在进入者的威胁进入壁垒原企业反应的强烈度小资料：无意的进入壁垒：行业的供给技术特点和市场需求偏好特点所形成的客观存在的一种使新进入者处于不利地位的因素，如生产与需求上规模经济、消费者偏好和品牌忠诚度、先动优势等。策略性进入壁垒：一种有意识的旨在阻止潜在进入者的策略•进入壁垒•1）投资•2）资源供应•3）规模经济•4）销售渠道•5）经营特色•6）其他成本因素•7）政府政策•退出壁垒–(1)资产专业化–(2)退出成本–(3)协同关系密切程度–(4)决策者感情障碍–(5)对企业声望的影响–(6)政府和社会的限制（一）进入壁垒产生的原因：分为经济性和非经济性•经济性壁垒：绝对成本优势、规模优势、产品差异化，对特定资源独占优势•非经济性壁垒：政策法律制度，阻止进入的策略性行为•案例一：扬州氖灯对进入壁垒的成功利用•//规模经济壁垒：其市场份额占整个市场的70%，海外市场也占据了50%的份额，可以有效的实施规模经济。•//技术壁垒：与高校、科研单位的广泛合作，不断提高产品的技术含量，放大技术壁垒的作用。•//必要的资本壁垒：企业信誉好，能够较快的获得融资。并且实施了先付款后发货的模式，可以有效利用资金。•//绝对成本壁垒：引进了先进的生产线，企业规模较大，有很强的成本优势。（二）退出壁垒形成的原因：//沉没成