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企业战略管理STRATEGYMANAGMENT2017年秋第五章公司战略主要内容第一节公司战略的基本框架第二节发展型战略第三节一体化与多元化第四节稳定型战略与紧缩型战略第五节国际化战略免费经济：奇虎360•奇虎360的商业模式被称为“Freemium”，即Free（免费）+Premium（增值服务）。360通过提供免费的互联网安全服务获取了超过3亿的用户量，在此基础上360推出互联网增值服务获取利润。最炫目的“免费营销”•360公司CEO周鸿祎认为，要想在互联网行业取得成功，第一必须做一个大众型的产品，也就是人人都需要的东西；其次它必须免费，因为免费没有价格门槛。传统的营销理论根据产品价格来确立不同的市场需求。比如一个月收入5000元的人，他会买100元的衬衫，而收入20000元的人，可能就需要500元的衬衫了。但当价格降到零，价格弹性就会完全消失。人人都可以获取免费产品，这样能够尽最大可能地获取用户了。这正是周鸿祎选择免费的理由所在。他意识到在互联网行业，最大的成本来自获取用户。只有免费的互联网产品，才能最大可能地降低这一成本。•免费的产品能很好地建立品牌。每个人都能用、每个人都能不花钱地用，就会让越来越多人知道这个产品、尝试这个产品，并了解这个品牌。此外，免费也是一种很好的“市场壁垒”。当消费者在使用某免费产品，并觉得它还不错的时候，就不会考虑其他同类产品了。•免费生财的多元化发展•1、产品推广。帮助别人推广产品而获得收入，比如在360页面上放一个链接，用户点击链接多少次，对方就付费多少。又如，在360安全浏览器中输入关键词，会默认搜索谷歌的内容，而谷歌就会为此支付一定费用等等。360公司这块收入占比60%以上。•2、增值服务。360的免费产品吸引了3亿多用户，在安全浏览器上提供广告及增值服务。360软件管家也很出名，提供很“干净”的软件下载渠道，有各种大家需要的电脑软件，例如聊天、视频、浏览器、音乐、游戏等等应有尽有，而且都很“干净”，没有广告插件。360的增值服务又多了一笔收入。360电脑技师通过计算机远程人工服务，既能解决客户的电脑难题，又能给360带来收益。比如，当家庭电脑突然放不出声音时，用户可以立即向360求救。在下载一个客户端后，专业工程师不必上门就能点对点远程解决问题。而且，客户可以在电脑屏幕上看到工程师一步步的操作过程，这远比请教朋友、或是拿到维修点修理方便许多，费用也不贵。•此外，游戏的联合运营、收费的杀毒软件等也能为360带来收益。考虑到“术业有专攻”，360没有设立团购网站，而是通过与已有团购网站合作的形式，在安全浏览器、网址导航、360桌面上提供团购信息供客户选择。这种开放平台策略正是360利用其庞大的客户、流量资源，获取收益的最好实践。第一节公司战略的基本框架一、公司战略的定位公司战略：最高决策者指导和控制企业行为的最高纲领。••首先，对今后一段时间内的发展态势的选择其次，专业化的企业，总体战略与业务战略合一•第三，多元化的企业，要区分总体战略与业务战略发展、稳定还是收缩业务，及采取什么样的方式和途径来实现已选择的发展态势。二、公司战略的基本类型1、三种类型•发展战略：加强战略或扩张战略•稳定战略：防御战略•紧缩战略：撤退战略2、发展型战略•发展型战略：使企业在现有的战略基础水平上向更高一级的目标发展的战略。（1）密集型发展战略：提高市场占有率//扩大销售范围（2）一体化与多元化战略：公司战略的核心内容•纵向一体化战略//横向相关多元化战略//无关多元化战略（3）国际化战略第一节公司战略的基本框架2、稳定型战略•在现有基础上，在一定时间内维持现有的战略态势。3、紧缩型战略在一段时期内减少经营规模或者缩小多元化经营的范围第一节公司战略的基本框架•持续地向同类型的顾客提供同样产品，•维持市场占有率•保持稳定的回报率。4、组合公司战略同时组合战略///顺序组合战略•同时组合战略：•1）在撤出某一业务，同时投资其他业务•2）在某业务紧缩，同时其他业务增长•3）在某些业务维持，同时在另一些业务上实施增长战略•顺序组合战略：•1）在特定时期实施增长战略，在另一时期实施维持战略。•2）先实行维持或紧缩战略，再实施增长战略。第一节公司战略的基本框架一、发展型战略的基本特征第二节发展型战略第二节发展型战略发展型战略引导企业不断地开发新产品、开拓新市场，可以描述为一个发展型战略体系。在“a．相关增长”矩阵中，由时间把产品——市场分为四个象限。除了象限1中“稳定”和“紧缩”两种态势的总体战略外，其他的（包括“b．相关增长”、“C．无关增长”）都是发展型公司战略的方向。无论什么样的发展战略，实现发展的方式一般有四种：内部发展、购并、合资合作与战略联盟；现在出现一种新的方式：外包。//战略联盟：开拓市场、分担研发风险、优势互补、化解竞争；//外包：从外部提供者处购买的一种价值服务的行为，一般与合作合资及联盟有关。企业将自身能力不足或价值地位不高的业务外包出去，有助于加强核心业务与核心能力。第二节发展型战略1、发展型战略的特征：2、发展型战略的优点第一，企业可以通过发展扩大自身的效益或价值第二，发展战略使企业展现成功的标志第三，追求增长是对经理的期望第四，保证企业的竞争实力，实现特定的竞争优势1）公司比同类企业，比整个行业市场增长得更快2）总是获得高于行业平均水平的利润率。3）倾向于采用非价格的手段开展竞争。4）创造新产品、新需求、新工艺及开发老产品的新用途。5）不是去适应外界的变化，试图通过创新让环境适应自己优衣库SPA模式优衣库源于“UniqueClothingWarehouse”，意即“独一无二的服装仓库’，反映了其别具一格的经营理念和经营业态——采用超市型自助购物方式，以“合理可信的价格、大量持续的供应”，为顾客提供他们所希望的商品。SPA模式（SpecialityRetailerofPrivateLabelApparel自有品牌服饰专营商店），是一种企业全程参与商品（设计）企划、生产、物流、销售等产业环节的一体化商业模式。注意，是“全程参与”而不是“全部拥有”。借助SPA快速成长优衣库建立起SPA商业运作模式，摒弃了代理商、经销商等中间环节，彻底实施低成本经营。(1)创造出全新的风格和市场：新鲜、简单、快餐感的休闲服装(2)相对宽泛的品牌概念：价格低廉、风格简单的国际休闲风(3)革命性的全球低成本调配体制：简单价位，以低成本的中国制造为重点，在全球展开生产外包。(4)彻底的标准化：终端店铺的大小、外观、货品配置到陈列方式，连操作模式都彻底的标准化。•SPA系统的再造•上述四点因素支撑着优衣库的成长期。在1995年后，优衣库对SPA系统实施再造。••重新审视商品企划、生产和供给流程••从“宽泛型销售”向“顾客需求应对型销售”转换，构建起能在销售中及时应对终端店铺动向的调配流程。大规模OEM，实现了竞争对手无法赶超的低价格，但也降低了应对市场动向的灵活性。•优衣库通过导入POS信息系统(销售点信息系统)预测未来1-2个月的市场需求变化，每周对生产计划加以修改，反复向委托工厂发出极为细致的订单。•1999年，为彻底贯彻品质和交货期等管理措施，优衣库在上海设置驻外办事处。此外，将在纽约的商品企划子公司Impress纽约”和在东京、大阪分散设置的设计团队都统一到东京原宿的新事务所中，将企划职能一体化。•“将店铺置于最高位置”的反向构建•通过“店铺下订单”的模式，各个终端店铺被赋予充分的自主性。4个方面改革:•(1)库存调节：在同一营业期内充足供给畅销商品的快速生产体制；同一营业期内不进行期中减价、处理库存；将商品选择集中于200种以内，增加同款商品的尺码和颜色。•(2)信息提供：把店长培养成能分析POS信息、做出决策的明星店长；把POS数据、库存数据用软件图像化，为店长提供参考依据。•(3)商店管理：每个月，总部用图表软件将下月的款式信息发送给各店长。每季约200款服装、5种尺寸、10种颜色，共10000条信息。每月、甚至每周，店长根据自己的判断修正计划，反馈给总部；总部汇总后确立生产计划、库存计划和配送计划。•(4)业务评价：总部根据各分店的毛利额、毛利率、库存率、利润率等指标，决定奖金额度；各店长之间的年收入最大差距在两倍左右。经理人因素与扩张战略•一个重要的原因是最高层经理或领导班子所持有的价值观。许多高层经理将公司扩张等同于他们决策的有效性和事业的成功。也就是说，企业的发展就足以表明了他们作为职业经理的能力和功绩。•在股份公司中,高层领导通常都拥有作为其一部分报酬的股权。如果企业的发展能导致企业股价的升高，则他们会从自己的资本增值中直接受益。•找一个实施扩张战略的国内公司，分析其扩张的企业经理人因素。第二节发展型战略二、实施发展型战略应考虑的问题1）分析战略规划期内宏观经济景气度和产业经济状况？2）财力资源是否充足？是否能获得保证发展所需的充分资源？3）核心能力能否成为企业的竞争优势？4）一旦增长战略受阻，是否有能力维持现竞争地位？5）是否符合政府管制机构的政策法规和条例？6）是否适合公司文化？购并整合成功率有多大？德鲁克的警告：增长就是一种冒险，公司变得越来越大并非好事。增长应是“做了正确的事情”的结果。事实上，短期过快的增长可能导致效率下降，从长期来看这可能是有害的。3、发展型战略的缺点1）可能导致盲目扩张，破坏企业的资源平衡。2）过快地扩张导致内部危机和混乱。7-ELEVEn的扩张•你肯定有这样的经历——加班至深夜，坐在办公室里寻思着：“天哪，现在要有一份小炒菜的热盒饭，寿司、关东煮该多好啊！”没问题。全球最大的便利店运营商7-ELEVEn近5万家便利连锁店已为你准备好这一切。它提供的并非微波炉加热的速冻式盒饭，而是热腾腾的现货。•令人惊叹的还有其扩张速度，门店数量已超过麦当劳和星巴克，在中国的发展势头亦十分强劲。1992年，深圳有了首家7-ELEVEn便利店，现在，这一数字已超1900家。•1、结盟。快速扩张的秘诀在于结盟强力伙伴。泰国正大、韩国乐天、挪威Reitan等均是其全球扩张的忠实盟友。7-ELEVEn同主营纺织、食品的山东众地集团联手进军青岛市场。携手新希望集团进军重庆市场。•2、输出模式。•以提供经营管理方法及品牌授权，收取特许费的方式协助当地特许经营商的发展。其底气在于独步江湖的便利店管理经验与技术。管理秘密在于其以缜密的督导管理体系控制加盟店。每个督导负责管理7至8家门店：每周光顾加盟店，提供商品结构分析、订货等培训；收集门店的顾客信息与需求，根据不同地域消费特性开发新品。•讨论题：•比较优衣库和美邦服饰的经营模式，分析它们在互联网发展及经济转型背景下可能出现的短板，并提出战略建议。•要求：撰写分析报告并制作发布PPT.第二节发展型战略三、密集型发展战略1、定义：在原有业务范围内充分挖掘产品和市场方面的潜力来求得企业增长（集约型发展战略）2、市场渗透：在当前市场上提高市场占有率的战略思路•适合以下情况：•1）产品与服务在当前市场中还未饱和；•2）现有用户对产品的使用率还可显著提高；•3）在产业增长时，主要竞争对手的市场占有率在下降；•4）规模提高可带来很大的竞争优势。第二节发展型战略2、市场开发•一用现有产品去开拓新市场•二在当前市场上开发新产品•1）进入新的细分市场•2）为产品开发新的用途•3）将产品或服务扩大到新市场适用的企业//资本密集型产业，资产专用性高的企业,如金融业//知识密集型行业//有诀窍和特殊技能的企业,如COCACOLA第二节发展型战略3、产品开发•定义:改进和改变产品或服务以增加销售的战略思路。•包括：1）对原有产品增加新用途或品种2）原有产品升级换代3）利用核心技术生产新产品总结:执行密集型发展战略的出发点是确定为什么企业过去的销售或市场占有率没有发挥出应有的潜力。其原因:（1）在市场内缺少一条完整的生产线（产品线缺口）。（2）销售渠道系统不完善（流通缺口）。（3）当前市场未被充分开发（利用缺口）。（4）竞争对手的产能或销量小（竞争缺口）。第三节一体