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MBA核心课程战略管理第五讲企业总体战略与企业规模本讲内容提要增长战略增长方式战略稳定战略紧缩战略企业集团资产组合战略交易成本与企业规模增长战略增长的内涵资产、规模增长市场增长、销售增长效率增长、利润增长企业追求增长的动因在动态的环境竞争中，增长是一种求生的手段扩大规模和销售可以使企业获得规模经济效益即降低生产成本寻求发展使企业这种有机组织体的本性企业家强烈的发展欲望是企业发展的第一推动力许多企业管理者把增长等同于成功增长快的企业容易掩饰其失误和低效率企业增长得越快，企业管理者就越容易得到升迁或奖励，这是由最高管理者或最高管理集体所持有的价值观决定的增长战略增长型战略的好处企业可以通过发展扩大自身价值，这体现了经过扩张后的公司市场份额和绝对财富的增加。企业能通过不断变革来创造更高的生产经营效率与效益。使企业总是充满生机和活力。增长型战略能保持企业的竞争实力，实现特定的竞争优势增长型战略的缺点可能导致盲目的发展和为了发展而发展，从而破坏企业的资源平衡过快的发展很可能降低企业的综合素质，实质上却出现内部危机和混乱增长型战略使管理着更多的注重增长而忽视产品的服务或质量，因而不能使企业达到最佳状态一体化增长战略一体化增长战略的类型纵向一体化后向一体化。由自己来生产材料或配套零部件，也可以向后兼并供应商或与供应商合资兴办企业，组合联合体，统一规划和发展。前向一体化。根据市场需要和生产技术可能的条件，充分利用自己在原材料，半成品的优势和潜力，决定由企业自己制造成品或与成品企业合并，组建经济联合体，以促进企业的不断成长和发展横向一体化。它是指企业通过兼并或扩张生产能力的手段在同一行业寻求发展多元化增长战略相关多元化战略将专有技能，生产能力或者技术由一种经营转到另一种经营中去将不同的经营业务的相关活动合并在一起，降低成本在新的经营业务中借用公司品牌的信誉以能够创建有价值的竞争能力的协作方式实施相关的价值链活动无关多元化战略以机会为导向的战略经营处于有着重大增长潜力的行业这项业务是否能够达到为母公司的底线（利润）做出重大的贡献以并购为主要手段,三种公司具有这样的吸引力资产被低估的公司财务困难的公司有着光明的增长前景但缺少投资资本的公司多元化增长战略1949-1974之间“财富500强”企业实施多元化战略的情况1949%1954%1959%1964%1969%1974%单一业务公司42.034.122.821.514.814.4纵向一体公司12.812.212.514.012.312.4一业为主兼营公司15.417.418.418.412.810.2相关多元化业务公司25.731.638.637.341.442.3无关多元化业务公司4.14.77.38.718.720.7合计100100100100100100多元化增长战略多元化战略的评价大量实证研究表明，多元化是一种有价值的战略不是要不要多元化的问题，而是应该如何多元化的问题多元化的动因寻求新的增长点分散经营风险利用内部富裕资源(资金、人力)把握外部环境变化带来的机会多元化的原则企业自身具有较规范的管理基础和管理控制能力企业实力较强，具有可利用的财务资源和富裕的人力资源多元化业务可以共享企业原有的资源（品牌、技术、市场等）多元化业务不能太多，以三到五个为宜无关多元化要谨慎，尽可能利用资本运作手段增长方式战略外部扩张策略——并购企业并购动因分析企业发展的需要购并可以节省时间，赢得先机，获取竞争优势并购可以降低进入壁垒和企业发展的风险。购并可以促进企业的跨国发展发挥协同效应生产协同经营协同，通过企业的规模经济来实现财务协同，可以对资金统一调度，增强资金的利用效果人才，技术的协同加强对市场的控制能力获取价值被低估的公司避税。增长方式战略企业购并应该注意的问题在企业战略的指导下选择目标公司购并前应对目标企业进行详细的审查合理估计自身实力购并后对目标企业进行迅速有效的整合杜拉克关于企业购并决策的五项基本原则购并企业必须能为被购并企业作贡献需要由一个团结的核心，有共同的语言，从而将他们合成一个整体购并企业必须尊重被购并企业的员工、产品、市场和消费者购并企业必须能够为被购并企业提供高层管理人员，帮助被购并企业改善管理在购并的第一年之内，要让双方的管理人员大部分都得到晋升，使得双方都相信，购并给公司带来了机会。增长方式战略购并后的整合策略在收购完成后，必须对目标企业进行整合，使其与企业的整体战略、经营协调相一致、互相配合，具体包括战略整合业务整合制度整合收购方可以将自身的一些优良制度引进到目标公司之中，通过对这种制度输出，对目标公司原有资源进行整合，使其发挥出更好的效益。组织人事整合企业文化整合。增长方式战略内部创业战略是指企业通过内部投资，以开发新产品进入新市场采用内部创业战略时需要注意它的两个特性时间性。新的经营单位一般要经过8年时间才有获利能力前几年的战略目标应方在提高市场占有率上，而不要值看中短期的获利能力进入规模新的经营单位以较大的规模进入要比以较小的规模进入更容易获得较早的收益。内部创业的失败率较高，原因主要来自以下三个方面企业进入规模过小商品化程度过低。采用内部创业的企业多为高技术企业战略实施不当增长方式战略企业要成功的运用内部创业战略，必须抓好职能层次的研究开发与高层次的战略认识,要做到以下几点确定战略目标，从总体上把握运用内部创业战略的时机、规模、资源和周期有效的运用企业的研究与开发能力，使企业的研究开发与总体战略目标保持一致加强研究开发与市场营销的联系，确保企业的研究开发是为了市场的需求而进行，而不是为了研究而研究改善研究开发与生产制造的联系，提高企业生产新产品的能力严格筛选与监控内部创新活动，确保实现预期的创新产品的市场份额目标。增长方式战略合资经营战略合资经营是指两个以上的公司共同出资创建一个新公司以利于出资各方的发展需求采用合资战略的原因有在生产经营上具有紧密联系的企业为了达到经济规模和保持正常的生产秩序，而实行合资经营以便进入彼此的经营领域出于政治上的原因，许多第三世界国家规定外国投资者必须采取与国内企业合资的方式在资源和能力方面存在着互补关系的企业为促进双方的发展和分担风险，也往往容易采取合资的方式合资经营的方式一般有以下几种签订许可证合同。签订生产合同共同投资实现风险共担，能力互补。增长方式战略战略联盟的概念特点战略联盟一般是由具有共同利益关系的单位之间组成的战略共同体，具备网络组织的特点:边界模糊。他们可能是供应者、生产者、分销商之间形成的联盟，从而产生一种你中有我，我中有你的局面关系松散战略联盟由于主要是契约形式联结起来的，因此合作各方的关系十分松散，不像传统企业组织之中主要通过行政方式进行协调管理机动灵活组建过程相对也十分简单，同时也不需大量投资不适应变化的环境时，可迅速将其解散运作高效战略联盟的实力是单个企业很难达到的。在这种条件下，联盟可以高效运作，完成一些单个企业难以完成的任务。增长方式战略战略联盟组建动因分析增强企业实力扩大市场份额迅速获取新的技术进入国外市场分担风险战略联盟的组建方式主要有以下几种合资研究与开发协议定牌生产特许经营相互持股组建战略联盟应该注意的问题慎重选择合作伙伴建立合理的组织关系加强沟通。稳定战略稳定型战略的类型无变化战略企业过去的经营相当成功，内外环境没有发生重大变化不存在重大的经营问题或隐患，没有必要进行战略调整扭转劣势战略利用外部环境提供的有利条件，扭转内部资源或能力方面的劣势——“顺境变革”暂停战略在一定时期内降低企业的目标和发展速度让企业积聚能量，为今后的发展做准备谨慎实施战略如果企业外部环境中因素难以预测或变化趋势不明显，企业就要有意识的降低实施进度，步步为营紧缩战略紧缩型战略的概念和特点是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退的一种经营战略，是一种消极的发展战略。紧缩型战略是一种以退为进的战略根据实施紧缩型战略的基本途径分为以下三类抽资转向战略对原有的业务领域进行压缩投资，控制成本以改善现金流为其他业务领域提供资金的战略方案放弃战略将企业的一个或几个主要部门转让、出卖或停止经营清算战略清算战略是指卖掉其资产或停止整个企业的运行而终止一个企业的存在紧缩战略紧缩型战略的适用性适应性紧缩战略适应性战略的使用条件就是企业预测到或已经感知到了外界环境对企业经营的不利性，并且企业认为采用稳定型战略尚不足以使企业顺利度过这个不利的外部环境。失败性紧缩战略企业由于经营失误造成企业竞争地位虚弱、经营状况恶化，只有采用紧缩型战略才能最大限度的减少损失，保存企业实力。调整型紧缩战略既不是经济衰退，也不是经营的失误，而是为了谋求更好的发展机会，使有限的资源分配到更有效的使用场合。因而，调整型紧缩战略的适用条件使企业存在一个回报更高的资源配置点。集团企业资产组合战略集团型(M型)企业的管理特点M型企业的好处解决最高层的有限理性问题授权管理,明确权责降低协调成本为大企业的管理控制提供有效的解决方案通过内部资产组合分析配置资源通过简明扼要的业绩指标解决委托代理问题因此,集团型企业管理的重点就是通过资产组合管理简化资源分配问题对每一个经营单位实施指导和控制在各个经营单位之间调配资源和能力集团企业资产组合分析BCG资产组合矩阵明星问题标记现金牛廋狗2220181614121086420相对竞争地位Source:B.Hedley,“StrategyandtheBusinessPortfolio,”LongRangePlanning(February1997),p.12.Reprintedwithpermission.资产组合战略特征:低速,不稳定的增长现金流:负值战略对策:通过进一步分析了解此业务能否发展成为明星或衰落为廋狗问题标记特征:低值,不稳定但增长的回报现金流:不确定战略对策:投资促进增长明星特征:数量很小,不稳定的回报现金流:不确定,多为负值战略对策:转移业务或放弃廋狗特征:稳定的回报现金流:大量,稳定战略对策:保持稳定,尽量收获现金牛四种类型业务的动态转换问题标记明星现金牛廋狗退出创立集团企业的运作思路追求范围经济的优势各项业务共享集团的技术开发,后勤服务,信息技术和服务,销售渠道等集团总部的管理重点资本运营中心,通过资产组合分析配置资源集团战略规划财务控制和内部审计现金和风险管理政府及股东关系通过并购及资本运作扩大优势交易成本与企业规模交易成本理论告诉我们市场经济有两种基本协调经济活动的机制市场交易机制:市场中的企业和个人在市场价格的引导和协调下独立作出决策企业管理机制:企业的生产和供应决策由经理作出并通过内部命令系统执行因此,市场和企业是两种可以相互替代的经济活动协调机制市场通过价格达成自愿协作,企业通过权利达成内部协作.那么,是什么决定了哪些活动由市场交易协调,又有哪些活动应该由企业协调呢?交易成本与企业规模换句话说,企业的规模多大合适呢?科思定理告诉我们,这主要取决于经济活动中的交易成本和管理成本交易成本:指交易活动中产生的各种成本,如果市场缺乏诚信,交易成本就很高(为什么?)管理成本:企业内部管理中产生的各种成本,如果企业缺乏监督,管理成本就很高(为什么?)因此,如果交易成本比管理成本高,经济活动就会被放到企业内部(企业纵向扩张),如果管理成本比市场成本高,经济活动就会放到市场(业务外包)交易成本与企业规模从交易成本与管理成本的角度考虑市场经济不发达的情况下,交易成本教高,企业有内部扩张的冲动市场经济发达,竞争激烈的情况下,管理成本(决策失误)相对较高,企业热衷于廋身和打造核心竞争力.在集中行业,交易成本较高(