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企业战略管理STRATEGYMANAGMENT2017年秋第七章战略评价与选择•主要内容第一节战略评价与选择的标准和过程第二节战略评价的内容第三节战略选择第四节战略评价与选择的方法导言•多种可选择的战略及其适应条件，就已包含了对它们的评价和选择的内容，即战略分析、评价、选择和实施的过程不能截然地分开。第一节评价与选择的标准和过程一、战略评价与选择的标准1．战略的一致性•战略应保持企业目标、资源条件与外部环境的一致性。•1)完全利用了企业的优势了吗?2)在利用机会或规避风险时与企业的优势和劣势匹配性怎样?3)该战略与企业的目标一致吗?2．战略的可行性•依靠公司的资源和能力能否实施这一战略？第一节评价与选择的标准和过程1)有足够的资金支持吗?2)具备实现战略的人员、组织和技术技能吗?3)能够取得所需要的竞争地位吗?4)能有效地进行竞争所要求的技术活动吗?5)能够从外部获得必需的、而本身所不具备的资源和能力吗?6)当环境突然发生变化时，能够有效地处理危机事件吗?//首先，明确“谁接受”的问题//然后，分析可接受的问题1)从利润率的角度看企业的财务状况将会发生怎样的变化?2)会带来什么样的财务风险和经营风险?3)对资本结构将产生怎样的影响?4)风险水平是否符合企业一般的期望水平?5)各部门、群体或个人的职位变化有多大?若出现矛盾或冲突，企业能否有效地加以解决6)利益相关者(如顾客、政府、合作伙伴、竞争对手甚至公众)的反应?回到权力学派公司战略是不同的利益相关者(集团)之间讨价还价、相互妥协的产物3．战略的可接受性•最难把握的一个标准，有更多的主观性第一节评价与选择的标准和过程CustomersatisfactionSocietysatisfactionEmployeesatisfactionStockholdersatisfaction案例：刘永行的多元化希望系的刘永行在企业经营中，一直坚持一些原则不放弃，比如从不打算上市；一直是零负债，用自有资金滚动发展，绝不轻言贷款；走专业化道路，一直做饲料主业——也有一些股权投资，比如民生银行、光明乳业等投资项目；不去兼并破产国企；坚持人才要自己培养，不空降。由于饲料业利润微薄，2001年东方希望走出“饲料情结”，做第二主业了，他选择了铝电产业。刘永行说，因为这产业也跟饲料有关系，属于合理延伸。他研究了六年时间，研究出了铝电产业循环链，有了必胜的把握。•对东方希望这个循环链，有人提到过：“依靠包头大量煤炭资源建热电厂，利用电能生产电解铝，实现铝电一体化；同时利用包头丰富的玉米，生产赖氨酸；热电厂产生的大量蒸汽也可用于赖氨酸的生产；生产出的赖氨酸又成为饲料的原料，而玉米渣和饲料最终可用于当地牛、鸡等养殖业。”•刘永行掰着手指头点画这个他精心设计的产业链：“在包头的整体投资将达到150亿元，预计2008年完成，其中主体项目是稀土铝电项目，总规模为年产100万吨原铝，一期工程投资25亿元，达到25万吨原铝的规模，2002年10月，在包头注册成立了东方希望包头稀土铝业有限公司，注册资本3亿元；其次是一座总装机容量为62万千瓦的发电厂，一期工程为31万千瓦装机容量，已经开始建设；为确保运输，将修建6公里铁路专线，计划2003年7月开工，11月投入使用。”•“包头盛产原煤，而且价格便宜，因为交通不便只能主要在当地消化，可以建热电厂，这是东方希望最终选定包头铝业的重要原因。包头的煤炭发热值不高，但含硫量低，适合发电，使用热电机组，能源效率提高一倍，电价估计在0.1元／度，就节省不少钱；一座62万千瓦的热电厂，国内标准投资需要24亿－30亿元人民币，我们大约12亿－13亿元就可以做下来，比别人便宜一半。我们有自己的建筑队，人工便宜许多。”•“热电厂发电时产生的蒸汽可以加以利用，生产赖氨酸。62万千瓦的热电厂，大约每小时产生600吨蒸汽，一年按正常300天计，就是400多万吨蒸汽，每生产一吨赖氨酸需消耗21吨蒸汽，一年就可以生产20万吨赖氨酸。国内像郑州一吨蒸汽是175元，而我们的成本只用10元／吨。赖氨酸是生产饲料必需的添加剂，14吨玉米可生产1吨赖氨酸，20万吨就可以吃掉近300万吨当地的玉米。我们已在包头成立了包头生物工程有限公司，一期工程投资2亿元，形成2万吨／年赖氨酸的生产能力，最终20万吨的生产能力需投资不会超过20亿元。德国巴斯夫公司一万吨赖氨酸需要投入6亿元，日本人在成都建一个1万吨需也需2亿－6亿元，我们大约只需不到1亿元，为什么？我们人工便宜，建设周期比别人短，很快就可投入生产。”“玉米综合利用后的副产物10万吨，将成为优质的牛饲料，生物发酵后的废水，全部浓缩烘干，产生5万吨复合肥料，这使得赖氨酸工厂成为零污染排放的生物工程项目。”•刘永行力图证明他的成本可比正常低很多：“别人用1美元做成的事情，我们1元人民币就可做到，这就是我们的核心竞争力。中国的制造业成本比国际上低这么多，欧美有什么能力能与中国制造抗衡？我们有什么理由不成为全球制造基地？”•2001年，东方希望在山东与信发铝电共同投资15亿元成立信发希望铝业有限公司，东方希望控股51％，由于分期付款，东方希望实际付款可能只有3亿多。现在，东方希望早将51％股份中的13％转手卖给了山东鲁能集团。这印证了东方希望及信发合作只是为了获得铝电生产的经验。•一直零负债运作的东方希望，2002年的资产负债率已达到了20％。东方希望集团的总资产一直没有公布过，《新财富》杂志估计其为35亿人民币。如果资产负债率达到50％，那就意味着零负债的东方希望借款可能会达到30亿元人民币以上。对从未尝试过负债经营的刘永行来说，这算是一个不小的压力；而且东方希望每年的利润不过1－3亿元，过去数年的积累也不过是十几亿元，现在全部堆到铝电项目上，东方希望的现金流会否出现问题？从不负债经营的刘永行为铝电产业背负高额负债，可见刘已决定在“第二主业”上全力一搏了。•对资金压力，刘永行说，希望从来都是滚动发展，总投资150亿，除了第一期的20多亿外，二期及以后，都会以投产后产生的收入和利润来补充资金，长远来说，“资金不是问题”。电解铝项目预计的回收期是3年，也就是说，每年的利润率会高达30％以上。不知国内铝市场的价格走势，以及中国政府相关的产业政策能否支撑他们实现这个理想。讨论题：•1.根据材料说明刘永行的经营策略的战略意图是什么？是如何达到这种战略意图的？•2.你会接受资料中他所制定的一些策略吗？•外部环境和内部因素快速而剧烈的变化，使战略评价至关重要，同样，导致战略评价变得愈加困难二、战略评价与选择的重要性和复杂性•1)环境的复杂程度急剧提高，准确预测愈加困难；•2)影响战略的变量日益增加；•3)新战略可能会快速过时，能涵盖的时间变得更短•4)影响企业战略实施的国内、国外的偶发事件增加；第一节评价与选择的标准和过程当前的竞争环境特征1、中国企业面临的第一个挑战：不断加剧的市场竞争。具体表现：■国际化趋势，没有哪家企业能避免外国同行的竞争。■大不再是优势，昔日的资产，可能是今日的负债。热衷于在资产上做大，可能是发展的包袱。■本土性资源不再是优势。跨国公司都在实施本土化方略。•2、第二个挑战：变化成为常态•表现在：◆顾客需求和竞争方式在不断变。如衣、食、住、行的需求和供给年年在变。◆变化的步伐在加速。产品和服务的寿命周期大大缩短。◆意想不到的变化增多3、第三个挑战：顾客至上•现在是顾客决定：■想买什么。顾客越来越难以被说服。■想什么时候买。促销的卖点越来越难找了。■想买的产品/服务的样式。越来越要求个性化产品和服务。■采用什么方式购买。可以在网上买，可以贷款买，也可以租。商战的赢家必须是一个高明的快棋手。能够生存下来的并不是那些最强壮的，也不是那些最聪明的，而是那些能对变化作出快速反应的。----------达尔文1)识别当前公司的业务组合2)应用行业吸引力检验：核心内容•3)应用竞争力检验：核心内容•4)应用战略协同检验•5)应用资源匹配检验•6)将备选的业务按业绩从高到低排序•7)按投资优先权将业务单元进行排名，并决定战略姿态•8)形成新的战略决策第一节评价与选择的标准和过程三、战略评价与选择的过程一家多元化公司的战略评价与选择的步骤越努力，越失败——格力多元化•“董明珠”时代的格力开启多元化之路，手机、智能家居和新能源汽车，成为格力的三大新战略方向。2016年报，公司营收为1083亿元，同比增10.8%；净利154亿元，同比增23%。但营收结构却从未发生较大的改变。2013年，来自空调的营收占89%，到2016年，空调营收仍占到81%。但不争的事实是，空调的未来发展空间有限，公司不能靠夕阳产业支撑。•格力2013年成立大松生活电器，主推小家电产品，以及发展热水器、净水器等产品，再到格力手机。董明珠宣传：“格力手机可以连接智能家居。”智能家居在未来3-5年内还将继续升温。越来越多的企业投入到智能家居的竞争中来。格力做手机，是希望通过手机布局智能家居，打造生态闭环，完成2018年实现以手机和空调为代表的多元化布局。不过，格力手机最终被当成了闹剧一场。格力手机从上市之初的豪言壮语到黯然收场，只用了不到一年时间。•空调属于耐用电器，手机则属于快速消费电子产品，两者的用户用着明显的区别。格力的渠道和品牌想要复制到手机上，并不是一件轻而易举的事。在手机的研发、内容生态、软件、以及供应链上，更成为格力还远远不足以进入市场的门槛限制。或许是格力手机的诸多不顺，加速了董明珠下注新能源汽车的进程。2016年10月，格力电器收购银隆的方案被股东们否决，收购银隆的计划告以流产。案例:宝洁与吉列,真是绝配吗?自创立以来的一百多年中，吉列以高质量的产品在世界市场享有盛誉，该公司的几大品牌风行全球，在美国、欧洲以及拉美市场分别到达了68%、73%和91%的惊人占有率。2005年，宝洁以570亿美元收购吉列，正是看中了两家公司在健康及个人护理业务上的互补性。在接受《财富》杂志访问时，雷富礼说：“我们可以顺势增加3—5个吉列的品牌，而无需增派任何销售人员。”将吉列旗下五大品牌——吉列、欧乐b、博朗、金霸王、锋速3收入囊中，不仅使宝洁自信地进军男士护理领域，而且带来每年数十亿美元的收入。更多吉列品牌的加入，使宝洁旗下品牌增加到21个，极大增加了宝洁与顾客间亲密接触的次数。合并后的宝洁公司，有2/3的业务拥有全球市场占有率第一的地位，成为世界上最大的日用品公司。•雷富礼将这笔买卖称为“绝配”，近年来，宝洁和吉列都有非常强劲的经营表现，宝洁在女性个人护理产品方面拥有绝对优势，吉列则在男性护理产品领域拥有诸多顶级品牌。虽然2005年全球男士美容护理用品的收入约为160亿美元，比女士用品1240亿美元要少得多，但却以14%的速度增长。对吉列来说，这次并购使吉列可以借助宝洁在发展中国家成熟的分销渠道取得快速的增长。早在1990年代，宝洁的产品就已经遍及了中国500多个城市。吉列董事长兼CEO吉尔茨说：“这一收购对宝洁和吉列都是历史性机遇的实现，我们将联手建立最好的消费品公司。”•“收购吉列是一剂催化剂，是一剂改善公司整体运营和引领公司深刻转变的催化剂。”雷富礼表示。宝洁收购吉列是为了保持企业持续增长，并扩大企业业务。如何恰当让它们融入到同一个机体之中，是宝洁面临的真正考验。•日前，除了产品线，吉列还为宝洁带来信息技术应用方面的新能力，比如新的购买终端（POP）技术，强有力的信息储备、修复和分析技术，可以使销售商知道每一天哪里有多少产品被卖出去，使制造商可以掌握消费者的需求、喜好、购买习惯等对于产品成功至关重要的信息。吉列公司副总裁坎特威尔正是将无线射频识别技术（RFID）应用于企业供应链的佼佼者。随着吉列归入宝洁门下，RFID也成为宝洁强大的技术资产。“我们已经开始了成本的融合，也开始了‘收入协同计划’。”宝洁首席财务官达利在回答汇丰分析师提问时说。•即使是成功的整合背后，也总是伴生着不可避免的磨合之痛。渠道风格上的不同曾经是宝洁和吉列合并整合要面临的最大困难之一。吉列以高质量产品享誉全球，但在物流管