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企业战略管理STRATEGYMANAGMENT2014年秋第八章战略实施与控制•主要内容第一节战略实施的基本内容第二节战略与组织第三节战略、领导、文化第四节战略实施模式第五节战略控制第一节战略实施的基本内容一、战略实施涉及的问题•1、战略实施：为贯彻已选定的企业战略而进行必要的组织与协调活动。•2、涉及的因素麦肯锡7S模型：企业的七个战略因素只有当企业的各因素互相适应和互相匹配时，战略实施才更有可能取得成功。为达到战略目标，管理者必须取得战略与其内部因素之间的匹配。•当这些因素相互适应和匹配时，企业即可实施一项战略；反之，当这七个因素不互相融洽时，战略实施将不可能成功。第一节战略实施的基本内容•①strategy——获得超过竞争对手的持续优势的一组紧密联系的活动•②structure——组织结构及其相应的部分，•表明任务的分工及整合•③system——使日常工作完成的过程及流程，包括信息处理、资本预算、制造过程、质量控制、绩效管理等制度•④style——管理层花费时间和精力的方式，以及行为方式所表现出的特征。风格是行为活动的方式•⑤staff——企业中的人员及分布•⑥sharedvalues——使企业保持团结的观念、价值和愿望等，也即公司文化•⑦skills——企业做为一个整体所具备的能力。这种能力通常也是企业名声所在。二、战略实施的基本内容•①建立适合的组织结构②有效的资源分配•③具体的执行计划④配套的绩效制度•⑤树立或调整企业文化⑥有激励力的领导三、应遵循的基本原则：加拿大斯蒂格利茨•1)因应环境：适应、利用甚至影响环境•2)整体最优：协调各部门的活动，形成合力•3)全程管理：战略制定、实施、控制和修订一体化•4)全员参与：战略规划依靠高层实施依赖中下层管理者及全体员工5)反馈修正原则：跟踪反馈，确保战略适应性，不断循环第一节战略实施的基本内容1)确定实现战略所必需的各种经营活动；2)区别各种经营活动的重要程度和相互关系；3)为各项经营活动配备合理的人员；4)根据各项经营活动的重要程度分配企业资源；5)明确完成各项经营活动的具体方法和时限；6)利用相关技术协调各项经营活动的时间顺序。四、战略实施的方法企业战略经营实施计划第一节战略实施的基本内容形成实施计划：第一，培训总经理，若找到这个人，其他的事情可由他来管；第二，预订并安装设备，可以与培训总经理的工作同时做；第三，在生产和销售之前，进行市场调查，了解顾客并与顾客签订合同，逐渐扩大销售额；第四，设备基本订妥后，在索波罗租借厂房，要保证及时安装设备；第五，在租借厂房的同时，要雇佣与培训生产经理；第六，生产经理培训完成后，就要培训工人；第七，获得资金只需一个月，故不着急。•APEX公司在巴西合资建厂，生产汽车零部件：首先，取得厂房，可以租借或建造其次，买设备，安装要14个月第三，市场开发，达到600万元需36个月，达到1200万元需60个月第四，融资，租借需105万元，建造需300万元最后，管理人员和工人的培训问题战略规划通常以年度为周期制定/审查相关高层会议战略质询会•一月•二月•三月•四月•五月•六月•七月•八月•九月•十月•十一月•十二月质询/修改战略业务单元制订发展战略公司总部制订公司总体战略方向修正/批准业务单元计划业务单元制订计划和预算公司下达期望业绩指标人力资源计划年度计划执行具体的实施计划•1.确定组织结构，战略方向及投入–对建议进行修改并决定组织结构–确定产品组合–确认投资预算及支持•2.建立业务发展–确定详细人员编制及薪酬–招聘并确定关键管理人员–完成队伍组建•2003主要活动责任人•2001•7•8•9•10•11•12•7•8•9•10•11•12•1•2•3•4•5•6•2002第二节战略实施与组织结构•组织追随战略——有什么样的战略就要求建立什么样的组织结构？•战略追随组织——有什么样的组织结构就有什么样的战略？通过组织结构，企业战略转化成一定的体系，融合进日常生产经营活动中，保证战略目标达成。一、战略实施与组织结构关系•1、组织结构的功能：分工和协调•2、组织与战略的关系•钱德勒的结论：组织结构服从战略第二节战略实施与组织结构通用汽车：20世纪初，集权的直线职能制一战期间，六大品牌经营失利，摩根控股通用，斯隆重新设计了组织结构，引入分权的事业部模式第二节战略实施与组织结构1)同一战略，不同的组织有不同的效率；2)组织结构有生命周期，应适时变革组织结构；3)企业增长是重构组织结构的前提；4)企业多元化，必定要重新设计组织结构•类似表述管理者的战略选择规范着组织结构的形式；只有使组织结构与战略相匹配，才能成功地实现企业目标；组织结构抑止着战略；一个企业如果在组织结构上没有重大的改变，则很少能够在实质上改变当前的战略。第二节战略实施与组织结构3、基本原理：战略的前导性与组织结构的滞后性//战略的前导性：战略变化要快于组织结构的变化。//组织结构的滞后性：组织结构的变化慢于战略的改变。1）战略前导性：第二节战略实施与组织结构2）组织结构滞后性原因：//新旧结构的交替有一定的时间过程//管理层、员工的反对:恐惧\利益\惰性//组织的惯性二、组织结构设计的随机制宜原理企业规模和发展阶段与结构企业环境与组织结构技术与组织结构161、企业规模和发展阶段与结构发展阶段企业特征结构类型Ⅰ简单的小型企业，只生产一种产品，从简单结构或生产一个产品系列，面对一个独特到职能结构的小型市场Ⅱ在较大的或多样化的市场上提供单一从职能结构的或密切相关的产品或服务系列到事业部结构Ⅲ在多样化的市场上扩展相关的产品系列从事业部结构到矩阵结构Ⅳ在大型的多样化市场进行多种经营，提从事业部结构供不相关的产品与服务到战略经营单位第二节战略实施与组织结构17组织结构随公司增长的演变过程182、企业环境与组织结构组织类型机械式有机式平静的动乱的环境肯定的、确定的不肯定的、不确定的特点比较封闭较开放的第二节战略实施与组织结构技术状况复杂简单环境状况复杂多变简单职能结构分部结构矩阵结构网络结构结构与环境3、技术与组织结构第二节战略实施与组织结构技术及技术设备的水平，会对组织结构的形式产生影响。如信息技术，使许多重大问题的决策趋于集权化而次要问题的决策可以分权化。计算机手段在企业活动中的更广泛、更深入的应用，促使管理组织结构变得更具有柔性特征。哈佛大学葛雷纳教授指出，组织变革伴随着企业发展的各个时期，组织的跳跃式变革与渐进式演进相互交替，由此推动企业的发展。21三、企业组织的分工结构（一）纵向分工结构１、高长型结构２、扁平型结构第二节战略实施与组织结构问题：１、集权与分权２、中层管理人员人数３、信息传递４、协调与激励（二）组织的横向分工结构１、直线型组织２、职能型组织３、事业部制组织４、战略经营单位组织５、矩阵制组织22四、从U型、M型、H型到V型组织结构1.U型组织结构（UnitaryOrganizationalStructure）U型组织结构是一种直线或直线职能式的，强调高度集权的组织结构模式。按照生产、营销、财务、研究与开发、人力资源等职能划分组织；职能目标可能偏离总目标；不利于训练未来高层管理人员；适合单一产品/服务的组织第二节战略实施与组织结构232.M型组织结构（Multi-divisionOrganizationStructure）//一种事业部式的，强调高度分权的组织结构模式。//按照地区、产品、顾客类型或其组合划分组织；各分部各自相对独立（通常为利润中心），下设若干关键职能组织；总部设有财务和咨询机构辅助高层管理者；易于衡量各业务的业绩；培养高层管理人员；活动或资源重复配置，产生控制与协调问题适合多地区、多产品的大型企业第二节战略实施与组织结构243.H型组织结构（Holding-companyOrganizationStructure）一种参股式的、强调各公司有高度自主独立权的组织结构模式。高度分权，各子公司保持较大的独立性，总部缺乏有效的监控约束力度极端时仅有人事控制、财务报表汇总等第二节战略实施与组织结构母公司子公司关联公司254、V型组织结构（VirtualOrganizationStructure）一种典型的动态联盟式的、强调开放式的网络系统。//突破了企业有形的界限，全方位地对企业外部资源进行整合，以实行聚变//基于先进的计算机技术，虚拟地实现所有零部件的设计与装配，模拟一个企业的全部生产经营活动。第二节战略实施与组织结构公司总部管理咨询公司独立的研究机构广告代理商独立制造商销售代理商物流服务公司……图网络型结构案例杜邦多元分部制•1802年，杜邦家族在美国建立火药厂。亨利-杜邦基本上单人决策，奉行严厉的军事管理模式，所有决策和细节都要由他亲自决定，所有支票都得亲自开，所有合同都得亲自签，一人决定利润分配，监督全国的经销商。在亨利领导下，公司成为美国的行业领袖。亨利死后，其侄儿继承公司，试图学习伯父的管理风格，亲自处理一切事务，1902年心力交瘁而死；其后两位副董事长也相继累死。之后，无人敢接此重任，公司陷入危机；直到皮艾尔-杜邦兄弟接掌公司。•杜邦兄弟精心设计集体经营的管理体制，成立执行委员会，隶属于董事会。在董事会闭会期间，大部分权力由执行委员会行使。执行委员会每周召开一次会议，听取汇报，审查经营业绩，讨论公司政策。决议时，采取投票、多数赞成通过的方式。同时，实行管理分工，建立制造、销售、采购、运输和基建等部门，在部门之上设立总办事处，集中管理销售、采购、制造、人事等工作。超过一定数额的投资，部门主管没有批准权。到一战时，美国炸药70%产自杜邦，公司资产达到3亿美元。•一战期间，杜邦快速扩张，收购了多家企业，开始多元化经营。但采购、生产、销售一直无法理顺，很快陷入亏损。杜邦公司决定调整组织结构，按产品设立分部，各分部内设立会计、采购、生产、销售和运输等职能处。分部实行独立核算，经理可以自主统管生产、采购和销售。总部在大量财务和管理人员帮助下，监督各分部的行为，用利润指标加以控制，使他们的生产经营与公司的目标相适应。新的组织使杜邦能很快适应需求变化，生产经营和组织运作具有很大的弹性。从20世纪20年代至60年代，杜邦不断控制、垄断着新的化学产品：人造丝、合成氨、合成橡胶、尿素、尼龙、塑料等，直至参与第一颗原子弹的制造，并迅速转向氢弹生产。思考企业组织对运营效率构成什么影响？第三节战略、领导、文化一、领导风格与战略实施•不同类型的战略要求有不同类型的领导风格与之相适应。••领导风格往往由个人性格、文化修养等内在原因所决定的，并有很强的一贯性。•从战略实施的角度考虑，如果管理者难以调谐自身风格与战略要求之间的矛盾，就有必要物色新人选。华人企业多是以家族企业的模式来发展的。三十年前开始创业的时候，宏基电脑就是家族企业。在宏基家族制发展过程中，专业经理人觉得没有希望，所以他们出去创业，跟老板打对台。这是施振荣不愿意看到的，摸索了一条出路是员工都变成股东，家族企业变身为企业家族，让员工长期为企业的长期发展、有序经营一起努力。在八十年代开放员工入股之后，很多人才进来，也给企业很大的压力。施振荣跟太太当时就决定了孩子不进入企业接班。这样做是给所有的同仁一个希望，高级干部好好地做，他们都可以接班。第二是让孩子没有压力，生在家族企业，已经承受很多的压力，再把这个事业交给他，如果他没有意愿和能力，不一定很公平。第三个，公司交给胜任的人，财富是可以增加的，交给孩子可能要贬值。六十岁决定退休时，施振荣认为“我一个人成全万人，我一个人走，每一个人升一级。这是给大家的一个希望。”施振荣退休之后，没有让自己的孩子进入公司，相反在高层里面，完全没有其子女的身影。案例：从家族企业到企业家族第三节战略、领导、文化二、实施战略对领导人的要求●富于远见●思路清晰●自信坚定●正确做事●追求速度●不断超越1、富于远见•经理人员要有理想的目标，认为未来比现状更美好；他们能够清楚地表达目标，因此成为一种激励的力量。2、思路清晰••例子：韦尔奇崇尚“单纯”和“