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1第九讲企业战略分析与选择1、企业战略分析的阶段2、战略分析与选择的方法2战略分析与选择定量战略计划评价矩阵阶段3:战略选择大战略矩阵内部-外部矩阵波士顿矩阵(BCG矩阵)战略地位与行动评价矩阵(SPACE矩阵)SWOT分析阶段2:战略匹配内部因素评价矩阵竞争组合矩阵外部因素评价矩阵阶段1:信息输入定量分析方法阶段3外部因素评价矩阵(EFE_Matrix)建立EFE矩阵的五个步骤：1.列出在外部分析过程中确认的关键因素。•因素总数在10-20个之间；•因素包括影响企业和所在产业的各种机会与威胁；•首先列举机会，然后列举威胁；•尽量具体，可能时采用百分比、比率和对比数字。42.赋予每个因素以权重。•数值由0.0(不重要)到1.0(非常重要)；•权重反映该因素对于企业在产业中取得成功的影响的相对大小性；•机会往往比威胁得到更高的权重，但当威胁因素特别严重时也可得到高权重；•确定权重的方法：对成功的和不成功竞争者进行比较，以及通过集体讨论而达成共识；•所有因素的权重总和必须等于1。53.按照企业现行战略对关键因素的有效反应程度为各关键因素进行评分。•分值范围1-4；•4代表反应很好，3代表反应超过平均水平；2代表反应为平均水平；1代表反应很差；•评分反映了企业现行战略的有效性，因此它是以公司为基准的；•步骤2的权重是以产业为基准的。64.用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数。5.将所有因素的加权分数相加，以得到企业的总加权分数。7关键外部因素权重评分加权分数1.美加自由贸易协定正在迅速实施0.0830.242.证券市场健康运行0.0620.123.可支配收入每年增长30%0.1110.114.用户更乐于购买用可生物降解材料包装的商品0.1440.56机会5.新软件可缩短产品的生命周期0.0940.361.日本对美国关闭很多产品市场0.1020.202.欧共体开征新关税0.1240.483.俄罗斯共和国政治局势不稳0.0730.214.联邦和州对商界的支持下降0.1320.26威胁5.失业率正在上升0.1010.10总计1.002.648•该矩阵用于确认企业的主要竞争对手及相对于该企业的战略地位，以及主要竞争对手的特定优势与弱点。•CPM与EFE中的权重与总加权分数涵义相同。竞争组合矩阵(CP_Matrix)9CPM与EFE之间区别：•CPM中的关键因素更为笼统，它们不包括具体的或实际的数据，而且可能集中于内部问题；•CPM中的因素不像EFE中的那样划分为机会与威胁两类；•在CPM中，竞争公司的评分和总加权分数可以与被分析公司的相应指标相比较，这一比较分析可提供重要的内部战略信息。10被分析的公司竞争者1竞争者2关键因素权重评分加权分数评分加权分数评分加权分数市场份额0.2030.620.420.4价格竞争力0.2010.240.810.2财务状况0.4020.810.441.6产品质量0.1040.430.330.3用户忠诚度0.1030.330.330.3总计1.002.32.22.811内部因素评价矩阵(IFE_Matrix)•这一工具总结和评价了企业各职能领域的优势与弱点，并为确定和评价这些领域间的关系提供基础。•建立IFE矩阵需要靠直觉性的判断。•对矩阵中因素的透彻理解比实际数字更为重要。12建立IFE矩阵的五个步骤：1.列出在外部分析过程中确认的关键因素。•因素总数在10-20个之间；•因素包括优势和弱点两个方面；•首先列举优势，然后列举弱点；•尽量具体，可能时采用百分比、比率和对比数字。132.赋予每个因素以权重。•数值由0.0(不重要)到1.0(非常重要)；•权重反映该因素对于企业在产业中取得成功的影响的相对大小性；•无论关键因素是内部优势还是弱点，对企业绩效有较大影响的因素就应当得到较高的权重。•确定权重的方法：对成功的和不成功竞争者进行比较，以及集体讨论的共识；•所有因素的权重总和必须等于1。143.为各关键因素进行评分。•分值范围1-4；•1代表重要弱点，2代表次要弱点；3代表次要优势；4代表重要优势；•评分以公司为基准；•步骤2的权重以产业为基准。4.用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数。5.将所有因素的加权分数相加，得到企业的总加权分数。15关键内部因素权重评分加权分数1.流动比率增长至2.520.0640.242.盈利率上升至6.940.1640.643.员工士气高昂0.1840.724.拥有新的计算机信息系统0.0830.74优势5.市场份额提高至24%0.1230.361.法律诉讼尚未了结0.0520.102.工厂设备利用率已下降到74%0.1520.303.缺少一个战略管理系统0.0610.064.研究开发支出增加了31%0.0810.08弱点5.对经销商的激励不够有效0.0610.06总计1.002.8016SWOT矩阵(SWOT_Matrix)•帮助管理者制定如下四类战略的重要匹配工具：SO、WO、ST、WT战略。•考察关键外部与内部因素是建立SWOT矩阵中最困难部分。•它要求有良好的判断，而且不存在一种最佳的匹配。17优势——S1.2.3.4.5.列出优势6.7.8.9.10.弱点——W1.2.3.4.5.列出弱点6.7.8.9.10.机会——O1.2.3.4.5.列出机会6.7.8.9.10.SO战略1.2.3.4.5.发出优势6.利用机会7.8.9.10.WO战略1.2.3.4.5.利用机会6.克服弱点7.8.9.10.威胁——T1.2.3.4.5.列出威胁6.7.8.9.10.ST战略1.2.3.4.5.利用优势6.回避威胁7.8.9.10.WT战略1.2.3.4.5.减小弱点6.回避威胁7.8.9.10.18建立SWOT矩阵的八个步骤：1.列出公司的关键外部机会。2.列出公司的关键外部威胁。3.列出公司的关键内部优势。4.列出公司的关键内部弱点。5.将S与O相匹配并记录SO战略。6.将W与O相匹配并记录WO战略。7.将S与T相匹配并记录ST战略。8.将W与T相匹配并记录WT战略。19优势——S1.流动比率增长到2.522.盈利率上升到6.943.员工士气高昂4.拥有新的计算机信息系统5.市场份额提高到24%弱点——W1.法律诉讼尚未了结2.工厂设备利用率已下降到74%3.缺少一个战略管理系统4.研究开发支出增加了31%5.对经销商的激励不够有效机会——O1.西欧的联合2.用户选购商品时对健康因素的关切3.亚洲自由市场经济的兴起4.对汤料的需求每年增长10%5.美墨自由贸易协定SO战略1.收购欧洲的食品公司(S1,S5,O1)2.在墨西哥建生产厂(S2,S5,O5)3.开发新的健康汤料(S3,O2)4.组建在亚洲销售汤料的合资企业(S1,S5,O3)WO战略1.建立在欧洲销售汤料的合资企业(W3,O1)2.开发新的PepperidgeFarm产品(W1,O2,O4)威胁——T1.食品销售收入每年仅增长1%2.ConAgra’sBanquet牌电视食品以27.4%的市场份额居于领先地位3.不稳定的亚洲经济4.罐头盒不能被生物降解5.美元贬值ST战略1.开发新的微波炉加热电视食品(S1,S5,T2)2.开发新的可生物降解的汤料包装(S1,T4)WT战略1.停止在欧洲的不营利业务(W3,T3,T5)2.多元化经营，进入非汤料食品市场(W5,T1)20•SPACE矩阵的轴线代表了两个内部因素(财务优势和竞争优势)，两个外部因素(环境稳定性和产业优势)。•SPACE矩阵的4个象限表明进取、保守、防御和竞争这4种战略最合适于特定的企业。战略地位与行动矩阵(SPACE_Matrix)21投资收益技术变化杠杆比率通货膨胀率偿债能力需求变化性流动资金竞争产品的价格范围现金流动市场进入壁垒退出市场的方便性竞争压力财务优势业务风险环境稳定性价格需求弹性市场份额增长潜力产品质量盈利潜力产品生命周期财务稳定性用户忠诚度专有技术知识竞争能力利用率资源利用专有技术知识资本密集性进入市场的便利性内部战略处境竞争优势对供应商和经销商的控制外部战略处境产业优势生产效率和生产能力利用率22建立SPACE矩阵的步骤：1.选择构成财务优势、竞争优势、环境稳定性和产业优势的一组变量。2.对构成FS和IS轴的各变量给予从+1(最差)到+6(最好)的评分值；对构成ES和CA轴的各变量给予从-1(最好)到-6(最差)的评分值；3.将各数轴所有变量的评分相加，再分别除以各数轴变量总数，得出FS、CA、IS、ES各自的平均分数。234.将FS、CA、IS、ES各自的平均值标在各自数轴上。5.将x轴上的两个分数相加，其结果标在x轴上；将y轴上的两个分数相加，结果标在y轴上。标出x、y数值的交点。６.自SPACE矩阵原点至x、y数值的交点画一条向量。这一向量表明企业可采取的战略类型：进取、保守、竞争或防御。24Aggressive市场渗透，市场开发前向/后向/横向一体化混合/同心多元化Competitive前向/后向/横向一体化市场渗透，市场开发、产品开发或组建合资企业Conservative市场渗透，市场开发同心多元化Defensive收缩/剥离/清算同心多元化FSESCAIS25波士顿矩阵(BCG_Matrix)•BCG_Matrix和IE_Matrix都是为了促进多部门经营企业的战略制定而专门设计的决策方法。•相对市场份额：分部在其本产业市场份额与该产业最大竞争公司的市场份额之比。•产业增长速度：一般用产业销售增长率代替。26业务单位在其产业中的相对市场份额产业销售增长率(百分比)1明星业务单位问题或幼童单位金牛业务单位瘦狗高1.0中0.5低0.0高+20中0低-2027•图中每个圆圈代表一个独立的分公司•圆圈的大小表示该业务单位的收入占公司总业务收入的比例•圆圈中红色阴影部分代表该业务单位所创造利润占公司总利润的比重。28内部外部矩阵(IE_Matrix)IE矩阵是由通用电器公司的业务检查矩阵发展而来的。BCG与IE矩阵相同点：•(1)BCG与IE矩阵都是用矩阵图标识企业分部地位，两者都称为组合矩阵。•(2)两矩阵中圆圈大小与阴影涵义相同。29BCG与IE矩阵两者区别：•(1)两者轴线不同；•(2)IE矩阵比BCG矩阵要求更多的关于企业分部的信息；•(3)两者战略涵义不同。•大公司往往同时建立BCG与IE矩阵。通常的做法是：用BCG与IE矩阵反映现时情况，之后再用根据预测或计划值建立的矩阵反映未来情况。这种“之前-之后”式分析预示了企业所期望的战略决策对企业分部组合的影响效果。30IIIIIIIVVVIVIIIXVIII强3.0-4.0中2.0-2.99弱1.0-1.99IFE总加权评分4.03.02.01.0高3.0-4.0中2.0-2.99低1.0-1.99EFE总加权评分增长和建立坚持和保持收获或剥离31大战略矩阵(GS_Matrix)•大战略矩阵已成为制定备选战略的一种常用工具。•各种企业都可以被置于大战略矩阵的四个象限之一。•公司的各分部也可以按此方式被定位。•大战略矩阵基于两个评价数值：竞争地位和市场增长。32象限I市场开发/市场渗透/产品开发前向/后向/横向一体化集中多元化象限IV集中多元化/横向多元化/混合多元化合资象限II市场开发/市场渗透/产品开发横向一体化剥离/清算象限III收缩集中多元化/横向多元化/混合多元化剥离/清算市场增长迅速市场增长缓慢弱竞争地位强竞争地位33定量战略计划分析矩阵(QSP_Matrix)•这一技术客观地表明了哪一种被选战略是最佳战略。•QSPM利用第一和第二阶段分析的结果来客观选定战略。•QSPM需要良好的直觉判断。34备选战略关键因素权重战略1战略2战略3经济政治/法律/政府社会/文化/人口/环境技术关键外部因素竞争企业基础设施人力资源管理技术开发采购生产作业关键内部因素市场营销35建立QSPM的六步骤：(1)在QSPM的左栏列出公司的关键外部机会与威胁、内部优势与弱点。•这些信息直接从EFE和IFE矩阵中得到。•QSPM中应至少包括1