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课程知识体系第十章战略控制第九章战略实施第八章职能战略第七章合作战略选择第六章竞争战略选择第五章公司战略选择第四章战略目标设定第三章内部环境分析第二章外部环境分析第一章战略管理导论企业战略管理战略管理过程使命目标外部分析内部分析战略选择战略实施竞争优势外部环境：总体环境、行业环境、竞争环境有吸引力的行业：行业的结构特点预示着超额利润战略设计：选择在某一特定行业中可获取超额利润的战略资产或技能：实施所选战略所需的资产或技能战略实施：选择战略行动以有效实施所选战略超额利润：赚取超额利润1.研究外部环境,尤其是行业环境2.选择超额利润潜力巨大的行业3.找出此行业赚取利润所需的战略4.培养或购买实施战略所需的资产或技能5.利用公司的优势实施战略超额利润的行业组织模型资源：企业生产过程的投入能力：将众多资源结合运用来完成一项任务或活动的能力有吸引力的行业：利用公司资源与能力发掘有机会的行业战略设计与实施：采取能够获取超额利润的战略行动超额利润：赚取超额利润1.找出公司资源，寻找与竞争者相比的优势2.研究公司能力，寻找使公司战略竞争对手的能力3.研究公司的资源与能力潜力4.选择有吸引力的行业5.选择能使公司最大限度地利用其资源和能力发掘外部环境的机会战略竞争优势：企业战略竞争对手的能力超额利润的资源基础模型决定核心能力的四个标准有价值的能力（Valuablecapability）稀有能力(Rarecapability)难于模仿的能力(Costly-to-imitatecapability)不可替代的能力(Nonsubstitutablecapability)资源●有形资源●无形资源能力核心竞争力发现核心竞争力竞争优势战略四种持久性竞争优势的标准价值链分析●有价值的●稀有的●难以模仿的●不可替代的外包资源、能力、核心竞争力与战略的关系第四章战略目标设定本章主要内容确定企业使命战略目标体系制定企业战略目标企业使命它回答：我们到底是什么样的企业?我们想成为什么样的企业?谁是我们的客户?我们应该经营什么?企业只有非常明白自己的经营领域和客户群才能把握住发展的大方向，才不至于误入自己不熟悉的领域，才能避免脱离自己的客户群。战略管理过程模型制定愿景和任务陈述实施外部分析(2)实施内部分析(3)建立战略目标(4)战略制定：公司战略、竞争战略、合作战略、和职能战略(5/6/7)评价与选择战略(8)战略实施：组织、资源、文化、核心能力(9)战略控制：度量和评价业绩(10)战略制定战略实施战略评价多元化大型企业的战略层次战略内容应该做什么业务和怎样去发展这些业务（产品与市场领域、成长方向）怎样在特定产品/市场上实现可持续竞争优势（竞争优势）怎样具体操作实施上述两层次战略,以有效实现战略意图（协同效应）公司事业部1事业部2事业部3生产营销财务研究开发人事战略层次公司战略竞争战略职能战略四、战略管理层次公司战略（CorporateStrategy）首席执行官、总经理竞争战略(SBUStrategy)财务、营销、R&D、生产、人力资源、信息系统等主管职能战略(FunctionalStrategy)工厂经理、销售经理、生产和部门经理等应该做什么业务和怎样做这些业务在给定的产品/市场上怎样实现可持续竞争优势按职能分解的竞争战略成长型战略稳定型战略紧缩型战略混合型战略成本领先战略差异化战略集中化战略产业结构与竞争战略市场营销战略财务战略研究与开发战略人力资源战略生产作业战略收割暂停稳定重整撤资清算紧缩总体策略成长混合内部发展并购合资密集成长多元化整合市场渗透产品开发市场开发向上整合向下整合水平整合集中多元化水平多元化复合多元化第一节成长型战略Ⅰ：战略类型一、密集增长战略是企业在原有生产范围内，充分利用在产品和市场方面的潜力来求得发展的战略。密集增长战略（IntensiveStrategies）市场渗透MarketPenetration产品开发ProductDevelopment市场开发MarketDevelopment多元化Diversification现有产品新产品现有市场新市场市场渗透战略扩大产品使用人的数量扩大产品使用人的使用频率改进产品特性销售量＝购买人数×购买量×频率1：转变非使用人2：把竞争者的顾客相吸引过来3：增加使用次数4：增加使用量5：增加现在使用者的新用途市场渗透（二）市场开发战略概念:市场发展战略是由现有产品和新市场组合而成的战略。实现该战略的三种方法：市场开发在新市场寻找潜在的用户增加新的销售渠道1．市场开发。把本企业现有产品打入其他相关市场如区域性市场、国内市场和国际市场等，从而扩大现有产品的销售。2．在新市场寻找潜在的用户。3．增加新的销售渠道。比市场渗透战略风险性大，迫使管理人员放开眼界，拓宽视野，重新确定营销组合，但此战略仍是一个短期战略，它仍然不能降低因客户减少或技术上落后而导致的风险性。市场开发战略（三）产品开发战略现有市场和其他企业已经开发的而本企业正准备投入生产的新产品组合而成的战略。采用此战略的前提条件是：企业要对它原有顾客有透彻的了解，能够提供满足顾客需要的其他产品，这种战略具有一定程度的创新开拓性，新产品的开发鼓励企业从事新的探索，可以提高企业对技术进步的适应能力。但仍然是束缚自己，企业潜能仅在原有市场顾客群中寻找投资机会。其他正在成长的新市场可能会比企业现有市场更加有利可图。产品开发战略二、一体化战略(IntegrationStrategies)原材料生产零部件生产产品、工艺的研究与开发机器生产原材料供应零部件供应机器供应融资运输制造商竞争产品互补产品副产品分销渠道运输营销信息售后服务供应活动制造活动销售活动后向一体化水平一体化前向一体化纵向一体化垂直一体化，是指生产或经营过程相互衔接、紧密联系的企业之间实现一体化。一体化战略企业与其业务的输入端或输出端的企业联合，或与相同（或互补业务）的企业联合，从而达到降低交易费用及其他成本，实现经济化的目的。交易成本的比较规模经济和范围经济规模经济Economiesofscale：通过横向一体化来扩大生产规模，可以实现单位产品的生产成本最小化，获取规模经济效益；范围经济economiesofscope：由于生产一系列相关产品，通过共享公共要素，如研发、品牌、营销渠道、广告等，总成本比单独产品的成本要低得多。追求规模经济和范围经济的行为纵向一体化：向上下游扩展，实现同一产品链上的延长。纵向一体化分为向前一体化和向后一体化.向后一体化：企业与输入端的企业联合。向前一体化：企业与输出端的企业联合。当企业增加所从事的价值链阶段数，且使他它们更加靠近一种产品或服务的最终用户，叫前向一体化。当企业增加所从事的价值链阶段数，且使他它们更加远离最终用户时，叫后向一体化；竞争者供应商企业批发商零售商顾客后向一体化前向一体化水平一体化前向一体化一体化成长一体化战略的类型一体化战略纵向一体化横向一体化混合一体化前向一体化后向一体化产品扩张型市场扩张型毫无关联型后向一体化水平多元化非相关多元化前向一体化相关多元化纵向一体化纵向一体化范围经济内部协调与控制，节省交易费用差异化提高了进入壁垒。弱化激励，效率低管理幅度的加大，差异化提高了进入壁垒。钢铁企业自己拥有矿山和炼焦设施，烟草公司为烟农提供技术和服务，服装公司自己拥有纺织厂等坑口电厂中粮全产业链，从田间到餐桌横向一体化通过横向一体化的兼并、收购，企业能够实现快速成长，主要体现在三方面：扩大生产规模扩大产品线（新产品）扩大市场和客户群牛鞭效应指供应链上的信息流从最终客户向原始供应商端传递时候，由于无法有效地实现信息的共享，使得信息扭曲而逐渐放大，导致了需求信息出现越来越大的波动横向一体化横向一体化规模经济减少竞争对手（集中度）生产能力的扩张管理协调政府法规限制1984年，路由器在斯坦福大学诞生，思科成立。自1993年开始第一笔收购后，至06年思科已收购了110家公司，其中仅2000年就收购了23家。平均而言，在13年时间里，不到6个星期思科就收购一家公司！17亿美元，60%糖果及新兴市场的份额落后于对手外资并购外企收购对象收购对象规模（元/人民币）收购权益审批情况可口可乐汇源2010年销售收入37.08亿全部发行股份被否雀巢云南山泉年销售额约3亿70%获批雀巢银鹭2010年销售额约54.6亿60%获批百胜集团小肥羊2010年销售额近18亿93.20%获批帝亚吉欧水井坊2010年营业收入18.18亿53%获批三、多元化战略企业为了更多地占领市场和开拓新市场，或避免单一经营的风险，往往会选择进入新的领域。相关多元化……同心多元化水平多元化规模经济减少竞争对手（集中度）生产能力的扩张三、多元化战略不相关多元化同心多元化同心（Concentric）多元化，指以企业原有能力为基础的多元化。销售技术相关型销售相关型技术相关型医药公司经营花旗参糖、花旗参茶等保健食品、饮料；拖拉机厂增加小型货车的生产；彩电、洗衣机等厂家向全家电发展等。水平多元化针对与老顾客同类的顾客开发出新产品民航机场、火车站或汽车站增加为旅客服务的商店、旅社、餐馆及金融机构等。不相关多元化业务营业额（亿）占比利润（亿）占比发电和水处理28219.00%5423.79%石油天然气15210.24%198.37%能源管理744.99%10.44%航空动力19913.41%3716.30%医疗18212.26%2912.78%运输563.77%104.41%照明795.32%31.32%金融46031.00%7432.60%合计1484100.00%227100.00%•…•…范围经济分散经营风险增强竞争力量分散企业资源加大管理难度提高运作费用人才缺口多元化战略多元化战略应注意的问题客观评估企业多元化经营的必要性与能力；2．处理好主导业务和多元化经营之间的关系3．注意新业务和原业务领域之间的关系4．注意建立横向组织，加强不同业务之间的管理归核化剥离非核心业务分化亏损资产回归主业保持适度相关多元化第二节成长战略Ⅱ：实现方式并购的概念一家企业通过购买另一个企业全部或部分的资产或产权，从而控制和影响被购并的企业。兼并：存续性、吸收性A+B=A合并：新设合并，重组A+B=C收购：经营控制权A+B=A+B企业并购的类型从行业角度划分横向购并纵向购并混合购并从是否通过中介机构划分直接收购间接收购企业并购的类型从购并动机划分善意购并恶意购并按支付方式划分现金收购股票收购综合证券收购企业并购的动因时间与风险压力实现协同效应加强对市场的控制力获取价值被低估的公司避税目标产业稳定且存在进入壁垒企业并购中应注意的问题在企业战略指导下选择目标公司合理估计自身实力并购前对目标企业的详细审查并购后对目标企业进行迅速、有效的整合第三节稳定性战略是指企业遵循与过去相同的战略目标，保持一贯的成长速度，同时不改变基本的产品或经营范围。稳定型战略无变化战略：无变化战略就是基本没有什么变化的战略。维持利润战略：维持利润战略是指为了维持目前的利润水平而牺牲企业未来成长的战略。暂停战略：经过一段时期的快速成长之后，企业可能变得缺乏效率，或者难以管理。通过购买或内部发展而新增的事业部或分公司能使管理人员过度紧张，造成各种资源过于分散。暂停战略就是在一段时期内降低企业目标水平，放慢快速成长的步伐，使企业能够将各种资源合并在一起使用。谨慎前进战略：如果企业外部环境中的某一重要因素难以预测或变化趋势不明显，企业的某一战略决策就要有意识地降低实施进度，步步为营，这就是所谓的谨慎前进战略。第四节收缩型战略是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，且偏离战略起点较大的一种经营战略。第五节公司战略选择方法公司战略的选择依据公司过去的战略高层管理者对风险的态度公司环境公司文化与权利关系低层管理者或职能部门人员的态度竞争者的态度和反应时限的长短BCG增长/份额矩阵相对市场份额明星问号瘦狗现金牛高市场增长率低小大BCG矩阵的四种主要战略增加市场份额维持市场份额收获短期内尽可能地得到最大限度的现金收入放弃BCG矩阵的象限特性