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第九章战略管理的应用第一节中小企业战略管理一、中小企业战略管理的特殊性（一）中小企业是大企业的重要补充;（二）中小企业经营机制灵活；（三）中小企业是新的经济增长点；（四）中小企业是提供就业，振兴地方经济的基础；（五）中小企业是创新的主要力量；（六）中小企业是平衡区域经济结构的重要杠杆。二、中小企业经营战略：（一）“小而精，小而专”战略：指中小企业的专业化经营，也就是第一产品经营战略。采用这种战略通常是为了在一个较小的或很小的细分市场上取得较高的甚至是支配地位的市场占有率，而不是追求在整体市场或较大细分市场上占有较小的份额。（二）寻找市场空隙战略：指中小企业利用自己规模小，经营机动、灵活的特点，进入那些市场容量小，大企业不愿意或不便于进入的行业进行发展的战略。采用这种战略的关键是要选准产品和目标市场，产品应当是加工工艺简单，生产周期短，所需要的投资少，中小企业有能力推向市场的；目标市场应当是大企业所忽视的或不愿涉足的批量小、品种多、零销微利领域。（三）特色经营战略：指中小企业利用其市场近，易于接近顾客的特点，突出自己产品和服务的某一方面特色、个性和风格，以及具特色的经营来吸引顾客的战略。其中最典型的是中小企业针对当地或特定顾客群的特殊需要，提供特色产品或服务，以吸引顾客。（四）高新技术战略：指中小企业向高新技术领域发展的战略。（五）联合战略：中小企业间实行多种形式合作的战略，分为松散型联合和紧密型联合。（1）松散型联合：企业之间仅限于生产协作或专业化分工的联合，在人员，资金，技术等方面基本不合作。（2）紧密型联合：除生产协作外，还进行人力，资金和销售方面的联合，如相互持股，相互融资，相互销售等。（六）特许权战略：大企业向小企业提供其产品，服务或品牌在特定范围内的经营权，小企业独立经营，但必须给大企业一定比例的营业收入或利润作为特许费，小企业在规定的区域享有一定的垄断权力的经营战略。优点：将灵活性与规模经营统一起来，将小企业的优势与大企业的专业能力和资源结合起来，可以共享品牌、信息和客户资源，共同获利并扩张同一品牌的知名度。缺点：企业经营自由发挥的余地不大，利润水平较低。第二节跨国公司的战略管理一、跨国公司战略管理的特殊性(一)跨国公司战略管理尤其注重战略环境分析；(二)跨国公司战略管理在战略实施中要注重“跨文化管理”(三)跨国公司战略管理要注意选择战略控制手段;(四)跨国公司在战略管理中应注意营造其战略优势。二、跨国公司的战略分析（一）经济发展阶段分析:罗斯托模型，科特勒模型和波特模型波特模型一国经济发展的四个阶段：１、要素驱动阶段２、投资驱动阶段３、创新驱动阶段４、财富驱动阶段（二）行业属性分析：四种行业：（1）多国性行业:在多国性的行业中，国际化的业务仅仅是各国的行业集合，跨国公司在各国受到的挑战是彼此独立的，他们在某一国的竞争优势或多或少独立于其他国家的竞争。（2）全球性行业：在全球性行业中，跨国公司建立起了全球统一的产品与市场体系，在全世界范围内与竞争对手展开竞争。在这种行业中，跨国公司分布在各个国家的子公司在战略和经营方面具有极强的相互依赖性，每个子公司只能生产整个产品系列的一部分，需要与其他子公司相互交换各自生产的产品。（3）大宗贸易市场：大多数原材料和农产品属于这一类。主要是一些中小企业和从事进出口业务的外贸公司。（4）纯国内行业：如一些个人服务业（如理发、牙医），或因特殊原因而产生特殊需求的市场（如因某特殊风格而对某特殊产品的需求）。（三）核心能力的国际拓展性分析：核心能力一般具有拓展性，能够向多个产业或市场延伸。国际拓展性分析就是确定企业的核心能力是否适于向国际市场拓展。一般来说，核心产品很适合国际拓展，所谓核心产品就是企业核心能力的一种主要载体，它往往是一种中间产品。三、跨国公司的战略制定：（一）跨国公司的区域战略：EPRG战略（1）本国中心战略：指跨国公司将战略重心放在母国业务上，别国业务则放在较次要地位上。（2）多中心战略：指跨国公司将战略重心放在海外各子公司业务上。（3）地区中心战略：指跨国公司将战略重心放在一定区域内的海外经营业务上，追求这一区域内海外子公司或分公司整体利益最大化。（4）全球中心战略：指跨国公司通过全球网络将不同的子公司统一起来协调行动。（二）跨国公司的进入战略：鲁特模型（1）间接出口：在跨国经营活动的初期，跨国公司一般以间接出口的方式进入国际市场，主要依靠本国的各种外贸机构或国外企业设在本国的分支机构来负责商品出口。（2）直接出口：直接出口有两种形式：一种是通过海外代销商或经销商出口产品，另一种是通过在海外设立专门负责产品销售的分公司或子公司来出口产品。（3）许可证贸易：许可贸易不涉及海外管理权，只涉及技术转让，是授权人与受让人签订技术转让的合同，负责向受让人提供专有的工业产权或技术等的使用权，而后授权人收取相应的费用和反馈。（4）非股权投资：它是许可证贸易活动发展到成熟阶段后跨国公司为适应多种经营环境进行不断创新而形成的多种国际市场进入方式的一种统称，包括许可证贸易，管理合同，产品分成合同，交钥匙工程合同，技术协作合同，销售合同和国际分包合同等多种形式。管理合同：类似于托管，指缺乏管理经验的一家企业于富有管理经验的另一家同类企业签订合同，委托后者全权负责其经营管理活动，待企业运转正常后前者收回其经营管理权。交钥匙工程合同：一般发生在技术转让中技术输入方式由于基础较差单纯引进技术还不能生产出产品的情况下，作为技术输出方的跨国公司将工程项目设计，安装，测试甚至到产品销售整个步骤做好后再一揽子转让给当地企业管理。国际分包合同：一般有一个总承包商，他向分布在许多国家的负责生产部件或组装成品的分包商订货，总承销商负责销售最终产品。（5）跨过合资经营与独资经营：跨过独资经营指跨国公司以全额的资本投入来收购或创建一个国外子公司，从而实现独自经营并享有全部收益四、跨国公司的战略实施跨文化管理是跨国公司战略实施是否成功的关键，跨文化管理产生的原因有两个：一是文化的作用方式，即文化的无意识;二是文化中的领悟性知识引起的理解时滞和理解误差。跨文化管理要解决的正是这两个原因所引起的问题：（一）SRC与文化无意识的克服：SRC是“自我参照价值”的英文简写，它描述的是这样一种现象：只要经营人员一遇到具体情况，他就用自己的价值体系作为理解这种情况的尺度和标准。克服SRC有以下四个步骤：一是按照本国的文化特点、习俗和规范来确定业务问题或目标：二是按照东道国的文化特点、习俗和规范来确定业务问题或目标；三是找出SRC在该问题中的体现，确定SRC如何使问题复杂化；四是排除SRC影响，重新确定业务问题，提出最适合的业务标准。（二）领悟性知识与子公司文化管理模式管理人员对东道国人民在工作，成就，未来，权威等文化中领悟性知识往往有理解时滞和理解误差,所谓理解时滞是指对领悟性知识进行认识需要经验，体会，感觉，需要花费很长一段时间。所谓理解误差是指领悟性知识往往是文化中最深层的东西，对他正确理解需要对文化有深刻的了解，但是人们一般缺乏这一条，并且受本国文化的影响，因而即使理解较深，本国人与外国人之间依然存在着误差。一般来说跨国公司对海外子公司的文化管理有三种模式：1、革新方式，即一直本国的先进管理方法和思想，也就是用本国文化去影响东道国文化。2、适应式，即采用东道国习惯的传统管理方法。3、混合方式，即综合本国、东道国或第三国的管理方法，形成新的管理方式。五、跨国公司的战略控制与评价战略控制是指企业根据信息反馈回来的战略实施的实际成效与预定战略目标进行比较，监测二者之间的偏差并予以纠正。（一）五种战略方法1、所有权控制：母公司或总公司根据其在子公司的投资额的比重来实施的控制，一般来说，对子公司投资额的多少就意味着对子公司控制程度的大小。管理人员控制：有两种形式，即个人控制和私访控制。2、个人控制：指跨国公司通过让海外子公司的关键人物参与母公司正式或非正式的组织活动，从而达到控制子公司的目的。私访控制：指通过旅行、考察、个人接触等私访活动使企业内人人感到是胡同出一个和睦的大家庭，从而达到控制子公司的目的。3、财务控制：指在对于子公司的财务控制基础上建立国际范围内的财务控制系统。跨国公司在进行财务控制应注意以下几个问题：（1）、注意海外子公司经营业绩评价方法的采用。（2）、注意统计表控制标准。（3）、注意转移定价问题4、信息控制：指跨国公司越来越倾向于使用国际信息网络来监测他们的国际经济活动，并实现对子公司的控制。5、产品审验控制：由于跨国公司的生产经营活动涉及许多不同的国家和不同的市场，母公司为了取得协同效益，必须综合研究所有子公司的投入和产出状况对产销计划加以综合平衡和控制。（二）跨国公司的控制机制1、数据资料的控制机制：主要负责收集和提供与国际经营有关的资料。这一控制机制主要有信息系统、评价系统、资源分配程序、战略计划和预算过程等内容组成。2、管理人员的控制机制：这一机制负责把管理人员的愿望和和自身的利益观念从对子公司的自主权利的要求转移到对国际经营活动的关心上来.3、解决争议的控制机制：负责解决设在各个国家的子公司实际交易时发生的各种争议。