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企业战略管理第八章：战略评价方法及战略选择过程公司战略——重点是业务方向的选择竞争战略——在选定的业务领域如何取得竞争优势在多种战略方案的面前，企业如何选定最适合自己的战略方案？需要战略评价工具来进行评价判断!本章主要介绍几种流行的战略评价方法：这些评价工具和方法主要关注两大问题：1、如何为每一业务选定最佳战略方案？2、不同业务之间如何组合最佳平衡模式？掌握这些评价工具和方法需要抓住两个基本概念：1、利润——投资回报2、现金流——“现金流比利润更重要”本章主要内容：第一节：增长率——市场占有率矩阵法第二节：行业吸引力——竞争能力分析法第三节：生命周期法第四节：产品——市场演化矩阵法第五节：战略选择过程第一节：增长率——市场占有率矩阵法P223—波士顿矩阵法侧重于公司战略——业务方向的选择；假定公司有多项业务或多个经营单位；运用两个基本分析参数：*市场增长率*相对市场占有率市场增长率——定义、计算公式P223；说明行业吸引力，在10％以上的增长率被认为是高行业吸引力。相对市场占有率——定义、计算公式P223；说明企业在行业的竞争地位，销售额是主要竞争对手1、5倍是相对市场份额高低的分界线；注意相对市场占有率与绝对市场占有率的区别！相对市场占有率更能反映在行业的竞争地位。例如冰箱/洗衣机－/微波炉/豆奶/宝洁洗发水波士顿矩阵法的运用：市场增长率高明星幼童1、产生利润和现金流1、高的市场增长，需要投资2、需要的投资也大2、低市场占有率，产生少量现金3、战略选择：加大投入，3、有条件加大投资，尽快成为明星增强其有利的竞争地位4、没条件，放弃战略10％低金牛狗1、产生利润和现金流1、只产生少量现金，甚至亏损2、由于较低的市场增长率，2、需要支持才能维持少量现金投入3、市场增长缓慢，甚至衰退，更多3、维护战略或抽资转向战略投资难以得到回报；4、将产生的现金和利润支持4、狗类是资金陷进；其他业务5、清算、放弃战略高相对市场占有率低课堂案例分析：广东某集团该集团主要产品集中在燃气具行业；2003年销售额4、2亿元人民币；2000年以来每年经营业绩增幅20％以上；所有权性质——民营；主要产品业务、如下：1、燃气具贴牌出口业务2003年实现销售额3亿多人民币；同比增幅30％以上；利润率10％左右；销售回款状况良好；在全国同行业处于老大地位，行业第二位年出口2亿元人民币左右，该集团是主要竞争对手的1、5倍以上；中国加入wto以后，发达国家加速燃气具产品的加工制造向海外转移，燃气具产品出口增幅较快；年增幅10％以上。2、太阳能热水器年销售额1000万元人民币，保本；02年进入，03年是第二年；绝对市场占有率不足1％；国内太阳能行业年销售额亿元以上的品牌10个左右，皇明10亿元以上；该行业近年发展较快，增长率10％以上，较有吸引力；3、蓄能式电热水器产品处于研究阶段，尚未正式投入生产，产品尚不成熟；蓄能产品在国内属于处于新型节能业务，目前在国内只是小规模用于工业项目，民用项目尚无成熟产品；该行业长期很有发展前景，由于中国的能源结构，和技术的成熟程度，短期内民用产品市场化尚不明朗；4、燃气热水器、灶具、油烟机年销额6000万元；市场占有率不足1%；03年略亏；该行业相对成熟，年增长速度10％左右；行业内国内外大品牌林立，万家乐、万和、华帝年销售额均在5亿元以上；该企业燃气具产品绝对市场占有率、相对市场占有率都较低；5、燃气壁挂式两用炉年销售额700万元，2003年正式进入市场；略有盈利；现金流状况较差，垫款；该行业近年有所发展，年增幅10％左右；西气东输工程以后，长期前景较好；国内外品牌林立，年销售额5000万以上的有10个品牌左右；该品牌绝对、相对市场占有率较低；6、燃气具阀门（钢瓶阀）钢瓶阀年销售额1000万元，利润率10％左右；钢瓶阀近年来市场向农村转移，总需求增幅缓慢，甚至萎缩；该企业过去钢瓶阀是行业老大，第一品牌，由于成本因数，其他品牌近年开始超过她；7、管道阀年销售额200万元；利润率15％左右；由于城市天然气管网建设的加快，需求增长较快，年增幅10％以上；较有吸引力；行业内管道阀年销售额千万元以上的企业有好几家；关键阀体被国外品牌垄断。课堂分析：根据波士顿矩阵法进行分析评价：1、七项业务的评价和分类？2、七项业务的基本战略选择方向？七项业务的评价和分类：明星：燃气具出口业务幼童：蓄能产品、太阳能热水器、管道阀；金牛：钢瓶阀狗：燃气热水器、灶具，两用炉等传统燃气具产品七项业务的战略方向选择：市场增长率高明星幼童低1、蓄能产品－发展或放弃1、燃气具出口业务2、太阳能热水器－发展或放弃战略选择：加大投入，巩固3、管道阀－发展或放弃发展其有利的竞争地位10％金牛狗1、燃气热水器、灶具（维持或放弃）钢瓶阀－利润、现金流（维持）2、两用炉（维持或放弃）高市场占有率低战略选择：1、明星燃气具出口业务，加大投入，巩固其优势竞争地位；幼童1、太阳能热水器，技术、设备、关键零部件－真空管，均不具备竞争优势（放弃）2、蓄能电热水器，前景不明朗，继续坚持研发，观察，等待技术条件、电力使用环境的成熟；（观察）3、管道阀，加大投入，争取转变为明星（发展）狗1、燃气热水器、灶具，（维持或放弃）2、两用炉（维持或放弃）相对市场占有率（低）市场增长率明星（高）幼童（高）相对市场占有率（低）金牛狗燃气具出口蓄能太阳能管道阀燃气热水器灶具钢瓶阀两用炉这样的战略方案企业能否接受？整个集团业务只剩下出口＋管道阀出口业务并不稳定，品牌、渠道都是人家的，国内企业互相竞争的很激烈。国内业务只剩下管道阀，而管道阀属于工程零部件，如果实施这样的战略方案，整个国内业务将没有整机品牌业务。这也反映出波士顿方法的局限性——波士顿方法评价：好处：简单明了，易于操作；问题：分析参数过于单调，有简单化的局限性；问题的关键在于分析参数上；所以波士顿方法对于某些行业、企业适合，而对与另一些行业和企业则不适合。第二节：行业吸引力－竞争力分析法这是通用公司和麦金西咨询公司合作创作的评价方法；这种评价方法在波士顿方法的基础上，把两个基本的评价因素加以拓展：行业吸引力－代替行业增长率；企业竞争能力－代替相对市场占有率；行业吸引力：P2301、行业规模2、市场增长速度3、产品价格的稳定性4、市场的分散程度5、行业内的竞争结构6、行业利润7、行业技术环境8、社会因数9、环境因数10、法律因数11、人文因数经营单位的竞争能力P2301、生产规模2、增长情况3、市场占有率4、盈利性5、技术地位6、产品线宽度7、产品质量及可靠性8、单位形象9、人员情况ABDCEGFHI行业吸引力高中低经营高单位竞争中能力低行业吸引力－竞争能力矩阵图根据上述被拓展后分析因数，经营单位可采取的基本战略有三类：1、发展类ABC类（明星或有前途的幼童）2、选择性投资DEF类（幼童或狗）3、抽资转向或放弃GHI类（幼童或狗）与此相类似的分析工具还有荷兰皇家壳牌公司设计的政策指导矩阵法不再投资分期撤退加速发展或放弃分期撤退密切关注不断进化资金源泉发展领先地位领先地位行业前景弱中强经营弱单位竞中争能力强荷兰皇家壳牌公司政策指导矩阵图按照行业吸引力－竞争能力分析法对广东某集团的发展战略进行重新评价：1、燃气具产品出口业务（明星）——加大投入，巩固其行业的领先地位；2、管道阀——（幼童）加大投入，培养成为明星；3、蓄能产品——（潜在幼童）由于短期内行业前景不明朗，继续研发，保持观察；4、钢瓶阀——（金牛）维持或少量投资；5、太阳能热水器——（幼童）放弃；关键在于：燃气热水器、灶具、燃气两用炉业务的评价？行业吸引力分析：1、行业规模——有较大发展潜力，国家基础能源结构的调整，天然气比重逐步加大，燃气具产品涉及千家万户，长期前景广阔；属于规模巨大，数百亿元以上；2、市场增长速度，近几年10％以上，随着基础能源结构的调整，增速还会加快；行业吸引力分析3、产品价格的稳定性——近年来虽有价格战，毛利空间缩小，但与大家电相比依然可观；4、市场的分散程度——虽有较强势品牌存在，但依然分散度较高，燃气具生产企业仍有数百家；而且国内强势品牌，往往并不是绝对强势，而是相对强势。经营单位竞争能力分析：1、生产规模——该企业燃气具产品虽然内销规模不到一个亿，但是外销规模较大，内外销产品同类，综合规模较大，有规模优势；2、增长情况，内外销均超过10％；增长较快；3、市场占有率——外销较高，内销较低；4、盈利性——外销较好，内销由于规模较小，盈利性较差；5、技术地位——技术力量在行业内较强，过去集中外销，内销产品开发不足；经营单位竞争能力分析：6、产品线宽度——产品品类较齐全；7、产品质量及可靠性，由于技术力量较强，制造设备先进，管理水平较好，产品质量及可靠性一直保持较好水平，在业内有较好口碑；8、人员情况，技术制造人员较强，内销国内营销能力较弱，外销靠国外定单；经营单位竞争能力分析：综和评价：该企业燃气具产品在技术、制造、资金、规模、产品质量等方面均有较强竞争优势。主要弱点：过去集中外销，国内销售营销能力较弱。2003年由于加强国内营销能力，增幅达50％；战略选择：加大投入，主要加强营销力量；采取加速发展战略，或不断进化战略。而不是维持和放弃。通用评价方法的评价※由于拓展了两大分析基本因数，对行业、企业的分析往往更全面、准确；※但是对每个因数的分析需要量化，一般采用里克特五等级度量法，P229※所以较为复杂，一般需要专业机构，或专业人员来操作。第三节：生命周期法P231亚瑟.利特尔咨询公司提出。主要通过行业成熟度和战略竞争地位来确定经营单位在行业所处的地位。这种评价方法的特点——突出了行业成熟度。并将行业成熟度的判断标准细分为以下九项：因数孕育阶段发展阶段成熟阶段衰退阶段1、增长率低于国民生产总值增长更快高于国民生产总值等于或低于国民生产总值增长为0，或负增长2、增长潜力消费者基本不满意或产品相对不知晓消费者部分满意或产品相对不知晓消费者一般满意或产品被知晓消费者满意或产品早已知晓3、产品范围窄：很少品种宽:多样化宽：标准化窄,如果行业分散的话则较少4、竞争者数目竞争无统一规则最多，后开始减少稳定或下降最少5、市场占有率分布无统一规律，通常很分散逐渐的（或快速的）集中稳定集中化或很分散6、市场占有率稳定性不稳定逐渐的稳定基本稳定非常稳定7、顾客稳定性不稳定逐渐稳定稳定非常稳定8、进入行业的难易容易比较困难非常困难无吸引力9、技术快速发展，已知技术很少变化中已知晓，容易获取已知晓，容易获取生命周期法评价国内使用较为流行，企业一般都把行业的成熟度作为战略选择的重要依据处于导入、成长期，企业一般采取进入、发展的进攻性战略处于成熟、衰退阶段，则一般不再进入，或抽资转向、退出战略；或者兼并——产业整合；第四节：产品－市场演化矩阵法此种评价方法与利特尔的生命周期法相似，但是产品——市场演化法在不同业务组合模式上的分析是非常有用的：P233※成长模式※盈利模式※平衡模式三种组合模式的意义：战略评价不仅要考虑，单个业务或单个经营单位的情况，而且，必须从整个集团的业务组合来统筹考虑。单个业务单元合理的战略选择，整个集团的业务组合不一定合理。业务组合的不同模式，对于集团的长远发展潜力有重要的影响。小结：常用的几种战略评价工具和方法的共同特点，都是重点评价公司层面的战略选择。评价的方法都是从行业前景和经营单位竞争能力两大基本因数入手。差别在于两大分析因数的具体内容有所差异：有的方法抓住最主要的关键因数进行分析，分析起来比较简单明了，容易操作。小结：有的方法则运用较多的分析因数，比较全面，更加准确，更贴近企业实际，但分析起来较为复杂，需要借助专业机构或专业人员。分析结果都集中在两大问题上：第一，每个业务单位的战略方案选择；第二，各个业务单位战略方案的综合平衡模式。第五节：战略选择过程一、企业对外部环境的依赖1、对股东的依赖程度2、对政府的依赖程度3、对竞争对手的依赖程度