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第六章战略实施与控制战略与组织结构战略实施战略控制第一节战略与组织结构一、战略与组织结构的关系二、组织结构的基本类型三、组织结构设计的权变理论四、组织结构设计的内容与原则任何一个企业的组织结构可以简单的定义为组织中各种劳动分工与协调方式的总和，它规定着组织内部各个组成单位的任务、职责、权利和相互关系；一个企业要有效的运营必须将战略与组织结构相联系。关于组织结构组织结构服从于战略战略的前导性与组织结构的滞后性组织结构反作用于战略战略与组织结构的关系在战略与组织之间的关系中，谁决定谁，谁服从谁是人们一直关注的焦点。美国学者钱德勒对美国四大公司的发展史研究后得出结论：组织结构服从于战略，公司战略的改变会导致组织结构的改变。钱德勒描绘了美国工业企业不同的历史发展阶段所产生的战略，以及伴随这些战略而形成的组织结构。战略与组织结构的关系—组织结构服从于战略1、数量扩大战略阶段在工业发展初期，企业采用的是这种方式，既在一个地区扩大企业产品或服务的数量。企业组织结构比较简单，往往只需设立一个执行单纯生产或销售职能办公室。2、地区扩大战略阶段随着工业化进一步发展而产生。当一个地区的生产或销售不能满足企业发展需要时，其产品和服务扩散到其它地区去生产和销售。企业形成了总部与部门的组织结构，它们共同管理各个地区的经营单位。这些单位分处不同地区但职能相同。战略与组织结构的关系—组织结构服从于战略3、纵向一体化战略阶段。在工业增长阶段的后期，为减少竞争的压力企业希望拥有一部分原材料的生产能力，或分销渠道。在企业中出现了中心办公室机构和多部门的组织机构，且各部门之间有很强的依赖性，在生产经营活动中存在内在的联系。4、多种经营战略。在工业进入成熟期，为避免投资或经营的风险，保持高额利润，采取多种经营战略。企业形成了总公司本部与事业不相结合的组织结构格局。各部之间基本不存在工艺性等方面的联系。战略与组织结构的关系—组织结构服从于战略许多研究表明组织结构应当适应和服务于企业战略，但对最优的组织结构设计却缺乏一致的意见。一般认为类似战略的企业倾向于采用类似的组织结构。吉尔布来斯和卡赞佳对战略与结构的较佳配合提出了更具体的指导原则：（1）单一业务和主导业务的公司（即公司主要在一个行业领域中经营），应当按照职能式的结构来组织。（2）进行相关产品或服务多样化的公司，应组织成事业部的结构。（3）进行非相关产业或服务多样化（复合多样化）的公司，应组织成复合式（或控股公司）的结构。战略与组织结构的关系—组织结构服从于战略战略与组织结构有主从关系，具体表现在以下四方面：（1）管理者的战略选择规范着组织结构的形式。（2）只有使结构与战略相匹配，才能成功的实现企业的目标。（3）组织结构抑制着战略。（4）一个企业如果在组织结构上没有重大的改变，则很少能在实质上改变当前的战略。战略与组织结构的关系—组织结构服从于战略战略与组织结构的关系—战略的前导性与组织结构的滞后性企业总是处于不断变化的外部环境中的。对环境的变化，战略首先作出反应，然后组织结构才在战略的推动下作出反应。这样就形成了战略的前导性和组织结构的滞后性。战略与组织结构的关系—战略的前导性与组织结构的滞后性战略的前导性——是指企业战略的变化要快于组织结构的变化。当企业意识到外部环境和内部环境的变化提供了新的机会与需求时，首先战略作出反应，以谋求经济效益的增长。组织结构的滞后性——指组织结构的变化常常要慢于战略的变化。原因有两个：新旧结构的交替有一定的时间过程；旧的组织结构都有一定的惯性；管理人员常常习惯以以前的方式去管理新的经营活动；管理人员感到自己的地位、权力和心理安全受到威胁时常抵制必要的改革。战略与组织结构的关系—战略的前导性与组织结构的滞后性组织结构对战略目标和政策的影响作用；组织结构决定资源配置；组织结构的变革会影响战略的更新。战略与组织结构的关系—组织结构反作用于战略职能型组织结构产品或服务型（事业部）组织结构区域型组织结构矩阵型组织结构控股公司型组织结构网络组织组织结构的基本类型职能型组织结构—按业务活动的相似性来划分部门。职能型组织结构总经理人事部总经理办公室法律事务部财务部生产部营销部采购部研发部职能型组织结构的优缺点优点：专业化分工，有利于人员培训，提高效率。缺点：职能部门的成员可能往往更重视部门的目标而忽视了企业的目标；决策过程可能缓慢；相互协调和沟通困难；难以培养未来的高层管理者。1、不确定性低的、稳定的战略环境；2、单一产品或服务的企业；3、企业规模为小型或中等；4、企业的目标集中于内部效益、技术事业化和产品或服务的质量。职能型结构所适应的战略条件产品或服务型组织结构总经理人事部总经理办公室法律事务部供应部经理生产经理营销经理财务经理A产品总经理研发部财务部供应部经理生产经理营销经理财务经理B产品总经理事业部型组织结构的优缺点优点：有利于衡量各产品或服务的业绩；可以培养和发挥团体精神；为训练高层管理者提供了机会。缺点：事业部之间的过度竞争可能有损企业利益；资源或活动重复配置，管理成本较大；事业部目标与总部目标的协调工作较困难。1、变化较大而不确定性为中等或很高的环境；2、企业规模较大且有多种产品或服务；3、各事业部所采用的技术独立程度较高，甚至不相关；4、公司重视对外协调、适应性和顾客满意的目标。事业部型结构所适应的战略条件区域型组织结构总经理财务部生产部营销部人事部研发部中国市场部日本市场部澳大利亚市场部人事部韩国市场部财务部法律部区域型组织结构的优缺点优点：灵活性高；各利润中心能得到发展，有利于分权；增进了协调，节约费用并提高了工作效率；为培养管理人员提供了良好的机会。缺点：增加了保持全公司方针目标一致性的困难；需要更多的管理人员，增加了开支。1、各地顾客需求处于变化中的，不确定性为中等或高等程度的环境；2、企业规模较大；3、公司重视地区效用、灵活性和区域内部的组织效率。区域型结构所适应的战略条件矩阵型组织结构矩阵型组织结构是将职能管理人员沿纵向排列，同时将负责产品或独立经营单位的管理人员按横向排列，这样形成一个矩阵式的组织结构。总经理A项目B项目C项目经营部工程部质量部安全部矩阵型组织结构—图示矩阵型组织结构的优缺点优点：灵活机动型和适应性强；有利于把水平管理和垂直管理结合起来，加强各部门的协作；有利于达成项目目标。缺点：成员受双重领导，易产生责任不清矩阵型结构所适应的战略条件1、不确定性高的和比较复杂的企业环境；2、各部门的技术是非常规的独立性较强的技术；3、具有几种产品类型或项目的大企业；4、以产品创新和技术专业化为企业目标。控股公司型组织结构母公司公司A公司C公司B100%60%25%控股比例控股公司结构：母子公司之间以股权为纽带形成的组织结构。控股公司型组织结构—思考什么是绝对控股？什么是相对控股？控股公司型组织结构的优缺点优点：灵活机动、适应性强；有利于分散母公司的风险；母公司可自由出售或放弃某些企业。缺点：子公司被控股公司放弃的风险高；各子公司完全独立，缺乏协同作用；母公司对子公司难以集中控制。控股公司型结构所适应的战略条件1、不确定性高的和比较复杂的企业环境；2、母公司想进入其他行业但又不愿承担自己经营的风险；3、可以作为实现公司投资战略的一种方式；4、可以作为进入外地市场的一种铺垫。网络组织日本学者山田荣作在《全球方略》一书中通过对多国籍企业结构的研究而提出来的一种组织形式。在知识经济时代，传统的多层次的组织结构正在向着减少中间层次的方向发展，组织中原有的大单位划分成小单位，形成相互联结的网络型组织。西方国家中的大小企业之间开展研究开发、共同营销、互补生产等，以避免重复投资，加快资金回收，发挥独创精神，分散风险。日本的日本电气、富士通公司、东京新陶瓷公司和西武集团、罗库路特公司等，都以组织单纯化和单层化为目标，采用了网络组织。三大系统，借助于现代通讯技术，网络技术，沟通与交流，统一协调，分向活动。网络组织铃木五十铃丰田控制50%萨博美国通用汽车IBC汽车集团在美国生产客货两用车新联合汽车制造公司在美国生产小型轿车菲亚特公司富士重工大宇集团控制60%控制50%GM在2001年获得67%股份40%投资美国通用汽车的战略联盟网络主要的隶属关系ICLNOKIADATA富士通FANUCAMDAHLGTEEDSNASAT&TGEGM日立SUN西门子（42%）JV（CPE）JV（PNS）（49%）JV（HDS）JV（机器人技术）未来工厂合资企业主要客户日本富士通联盟网的主要构成组织结构设计的权变理论组织设计的随机制宜理论（也称权变理论）认为，最适宜的组织结构主要取决于企业的战略目标和战略，但是组织结构也受企业规模和所处发展阶段、所面临的环境状况，以及企业的技术因素的影响。一、企业规模和发展阶段与结构二、企业环境与组织结构三、技术与组织结构企业规模和发展阶段与结构企业的规模和发展阶段是确定其组织结构的关键因素。随着企业规模的扩大，企业需要不同的组织结构；组织发展的阶段模型的基本思想是，企业是从简单到复杂连续的向前发展的。其模型主要是加农的五阶段模型。1、创业阶段小型的、单一产品的公司，基本上由一个人管理。组织结构不正规；协调只有最低限度的要求；信息沟通不正式；几乎没有规范的战略计划系统；凭直觉判断做决策。2、职能发展阶段单一产品公司，但规模增大，管理开始复杂。决策量增加，但多由其他管理者做出；职能专业化，组织协调增加；信息量增加，沟通变的更加重要和困难。企业发展阶段与组织结构3、分权阶段具有多种产品的公司，管理者多用分权。组织结构分成多个半独立的利润中心或产品组团；日常问题由个事业部经理处理，战略计划和决策由总部做出。灵活性减少；重复性工作增加。4、参谋激增阶段增加公司一级的参谋，加强对“小企业”的计划和控制。增加了最高管理者的控制力量，但也带来了直线人员和参谋人员的矛盾以及效率较低。企业发展阶段与组织结构5、再集权阶段利用信息处理的计算机化和复杂的控制系统，形成再集权管理。当然，并非所有的企业都按着五阶段发展模型发展。但可以肯定的是，企业的组织结构将随着规模的变化而变化。企业发展阶段与组织结构企业规模与组织结构企业规模对组织结构的影响主要表现在：1、规范化程度。随着企业规模的扩大，企业越来越需要高程度的规范化。2、分权程度。规模大的企业需要较多的分权来减轻最高决策者的负担，和紧密联系实际情况。3、复杂性。规模大的企业需要更多的专业化部门和增加新的层次等级以免管理幅度过宽。企业环境与组织结构影响企业组织结构设计的另一个主要因素是企业面临的环境状况。企业环境决定着组织结构。如果把企业面临的环境分为稳定环境和不稳定环境两种极端情况，而把组织结构分为机械系统（职责界限分明、工作程序精确、责权关系固定、组织等级制度严密）和有机系统（工作程序不太正规、强调适应性、更多的实行参与制、权力不太固定）两类。则在稳定的环境中，成功的企业倾向于采用机械结构；在非稳定环境中，成功企业倾向于采用有机结构。技术与组织结构伍德沃德和他的助手的研究所得的某些结论如下：1、管理层次的数目随着技术复杂性的提高而增加。2、如果使用前面所述的有机系统和机械系统的定义，则采用单件生产和连续性生产的企业中，有机系统占优势；反之，则是机械系统占优势。3、在技术复杂性和企业的规模之间，没有发现显著的关系。4、管理人员和监督人员占总人员的比重将随技术复杂性的程度提高而增大。对于每一类型的技术都有一个最佳的结构，技术在决定组织结构类型中起着关键作用。组织结构设计的内容和原则组织结构设计的内容组织结构设计的原则组织结构设计的内容部门划分——横向是根据不同标准，将组织活动分解为不同的岗位和部门任务。按不同标志进行划分，其标志有人数、时间、职能、工艺、产品、区域、用户等管理层次确定——纵向分工是根据管理幅度的限制，确定管理层次，并规定各层次管理人员的职责和权限。管理幅度的确定组织层次的划分：锥型结构、扁平结