战略管理课件6

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第六讲战略制定工具本讲提供一个三阶段战略决策框架和分析工具。战略制定综合框架1:信息输入阶段(InputStage)外部因素矩阵(EFE)竞争态势矩阵(CPM)内部因素评价矩阵(IFE)2:匹配阶段(MatchingStage)威胁-机会战略地位与行动波士顿咨询集团内部-外部大战略矩阵-劣势-优势评价矩阵矩阵矩阵(SWOT)(SPACE)(BCG)(IE)(GSM)3:评价阶段定量战略计划矩阵(QSPM)(利用阶段1的输入信息,客观评价2阶段提出的可行战略方案)内外环境匹配分析:SWOT分析?SWOT分析就是系统地确认企业面临的优势(Strength)和劣势(Weakness)、机会(Opportunity)和威胁(Threat),并据此提出企业战略的一种有效方法。四种可供选择的战略内部因素外部因素优势(Strength)劣势(Weakness)机会(Opportunity)SO战略利用优势,抓住机会WO战略利用机会,克服劣势威胁(Threat)ST战略利用优势,减少威胁WT战略将劣势、威胁最小化公司层战略选择根据SWOT分析,公司层有四种战略选择:机会稳定型战略增长型战略劣势优势紧缩性战略混合型战略威胁例:某空调制造企业SWOT矩阵分析战略地位与行动评价矩阵(StrategicPositionandActionEvaluationMatrix,简称SPACE矩阵)主要是分析企业外部环境及企业应该采用的战略组合。战略地位与行动评价矩阵(SPACE)分析模型FS-6-5-4-3-2-10123456-1-2-3-4-5-6654321保守进取竞争防御ESISCA向量所在的象限就表明企业应采取的战略8SPACE矩阵有四个象限分别表示企业采取的进取、保守、防御和竞争四种战略模式。这个矩阵的两个数轴分别代表了企业的两个内部因素——财务优势(FS)和竞争优势(CA);两个外部因素——环境稳定性(ES)和产业优势(IS)。这四个因素对于企业的总体战略地位是最为重要的。SPACE矩阵的轴线可以代表多种不同的变量内部战略处理外部战略处理财务优势(FS)——投资收益——杠杆比率——偿债能力——流动资金——退出市场的方便性——业务风险环境稳定性(ES)——技术变化——通货膨胀——需求变化性——竞争产品的价格范围——市场进入壁垒——竞争压力——价格需求弹性竞争优势(CA)——市场份额——产品质量——产品生命周期——用户忠诚度——竞争能力利用率——专有技术知识——对供应商和经销商的控制产业优势(IS)——增长潜力——盈利能力——财务稳定性——专有技术知识——资源利用——资本密集性——进入市场的便利性——生产效率和生产能力利用率SPACE矩阵运用步骤一、确定变量一般来说,各维度主要包括以下变量:1.选择构成财务优势、竞争优势、环境稳定性和产业优势的一组变量。2.对构成FS和IS轴的各变量给予从+1(最差)到+6(最好)的评分值;对构成ES和CA轴的各变量给予从-1(最好)到-6(最差)的评分值;3.将各数轴所有变量的评分相加,再分别除以各数轴变量总数,得出FS、CA、IS、ES各自的平均分数。4.将FS、CA、IS、ES各自的平均值标在各自数轴上。5.将x轴上的两个分数相加,其结果标在x轴上;将y轴上的两个分数相加,结果标在y轴上。标出x、y数值的交点。6.自SPACE矩阵原点至x、y数值的交点画一条向量。这一向量表明企业可采取的战略类型:进取、保守、竞争或防御。进取型Aggressive市场渗透,市场开发前向/后向/横向一体化混合/同心多元化竞争型Competitive前向/后向/横向一体化市场渗透,市场开发、产品开发或组建合资企业保守型Conservative市场渗透,市场开发同心多元化防御型Defensive收缩/剥离/清算同心多元化FS高ESCAIS高下图给出了通过SPACE分析可得到的各种战略态势的实例。FSESCA(+4,+4)FSESCAIS(+1,+5)财务力量强,在稳定和增长着的产业中拥有重要竞争优势的公司在产业中其财务优势占主导的公司图6—6.1进攻型ISFSESCAIS(-2,+4)在稳定但不增长的产业中拥有财务优势的公司,没有重要竞争优势的公司。在技术稳定但销售下降的产业中处于严重不利竞争地位的公司。图6--6.2保守型FSESCAIS(-5,+2)FSESCAIS(+5,-1)在高速增长的产业中拥有重要竞争优势公司。FSESCAIS(+1,-2)在不稳定产业中有相当好的竞争优势的公司。图6—6.3竞争型FSESCAIS(-5,-1)FSESCAIS(-1,-5)图6—6.4防御型在稳定但负增长的产业中处于十分不利竞争地位的公司在非常不稳定的公司中有财力困难的公司SPACE矩阵在ASSEM物业的应用一、选择构成Assem物业FS,CA,ES,IS的一组变量(见表5一1),并对构成FS和IS轴的各变量给予从1(最差)到6(最好)的评分值二、将IS和FS数轴所有变量的评分相加,再除以其各自变量的个数,即Assem物业IS和FS的分值分别为2.6和3.7;将ES和CA的各变量分值相加,再除以其变量个数,所得各自的分值减6(由于它们处于负轴),分别为一3.1和一4.1,从而得到Assem公司在FS,CA,IS,ES的各自加权平均值(见表5-2)。四、将FA,CA,IS,ES各自的平均分值标在各自的数轴上,连接这四个点,得到的多边形显示了特定因素的权重和方向(见图5-2)。图5-2Assem公司在FS,CA,IS,ES的各自加权平均值五、将X轴的分值相叠加得到一1.5,将Y轴的分值相叠加得到0.6,则连接(0,0)和(一1.5,0.6)得出Assem物业的矢量(图5-3),最后根据其矢量和横轴的夹角来确定其应采取的战略。图5-3Assem物业三年战略目标的确定由前面的分析可以将其结论简要概括如下:Assem物业处于一个宏观稳定、行业前景一般的环境下,但其企业本身的竞争能力相对较弱。根据学者德鲁克的理论,公司将其中期战略目标确定为:1.基本目标层次:三年内将Assem物业的主营业务利润提高到八百万左右;2.市场战略层次:整合企业的服务楼盘,以盈利能力作为市场进入的首要标准;3社会责任层次:三年内使各楼盘的客户满意率均达到95%左右。Assem物业发展战略的制定SPACE矩阵的综合分析根据A.J.Rowe:的分析,处于第二象限的Assem物业属于保守型方向,因为宏观环境相对稳定,行业的吸引力不大,尽管Assem物业在财务上显示出了一定优势。但主要的关键因素还是产品和服务的竞争能力口(-1.5,0.6)使得Assem物业矢量和CA轴小于45度,说明其企业的竞争能力在四个维度中处于严重的竞争劣势。在这样一种竞争态势下,要达到以上战略目标,组织一般采用成本领先战略或目标集聚战略〔因为这两种战略能克服企业在效率或产品中的劣势),如修剪自己的产品线(从产品深度或产品宽度两方面),削减成本、保护和巩固自己有竞争性的产品,或采取集中于新产品的开发以进入更有吸引力的市场等措施。波士顿矩阵BCG分析法方法介绍波士顿咨询集团矩阵(简称BCG矩阵)它通过考察各个经营单位对其他竞争者的经营单位的相对市场份额地位和产业增长速度而管理其业务组合。它关注企业多元化业务组合的问题两个分析变量横坐标——相对市场占有率纵坐标——产业增长率%100对市场占有率该产业最大竞争者的绝市场占有率企业在本行业中的绝对相对市场占有率%100上年本产业销售额上年本产业销售额当年本产业销售额产业增长率20181614121086420问题明星现金牛瘦狗其余放弃少量转变放弃(清算)产业增长率(%)高1.0中0低1.0相对市场占有率波士顿咨询集团(BCG)矩阵图问题明星现金牛瘦狗产业增长率较高,市场前景较好,但实力不强有潜力的采取扩张性策略,使之成为明星剩下的问题类采取收缩和放弃的战略问题类明星类产业增长率较高,市场占有率也较高问题明星现金牛瘦狗采取战略扩张型战略:市场渗透、市场开发、产品开发多元化战略:前向一体化、后向一体化或横向一体化合资经营产业增长缓慢,市场占有率较高,企业现金的主要来源强势现金牛——产品开发、集中多元化战略弱势现金牛——收缩、剥离战略问题明星现金牛瘦狗现金牛类瘦狗类产业增长缓慢,企业又无竞争优势问题明星现金牛瘦狗采取战略:收缩、剥离与清算战略评价仅仅根据产业增长率和市场增长率的高、低来划分四个象限,过于简单计算相对市场占有率时只考虑了最大的竞争对手,而忽视了那些市场占有率在迅速增长的较小的竞争者。市场占有率和盈利率不一定有密切关系,低市场占有率也可能高盈利由于评分等级宽泛,可能造成两项或多项不同的业务位于一个象限中由于评级带有折衷性,使很多业务位于矩阵的中间区域,难以确定使用何种战略,也难以顾及到两项或多项业务的平衡。BCG矩阵的精髓在于把战略规划和资本预算紧密结合了起来,把一个复杂的企业行为用两个重要的衡量指标来分为四种类型,用四个相对简单的分析来应对复杂的战略问题。该矩阵帮助多种经营的公司确定哪些产品宜于投资,宜于操纵哪些产品以获取利润,宜于从业务组合中剔除哪些产品,从而使业务组合达到最佳经营成效。如何用BCG模型来分析:具体步骤评价各项业务的前景。评价各项业务的竞争地位。表明各项业务在BCG矩阵图上的位置。确定纵坐标“市场增长率”的一个标准线,从而将“市场增长率”划分为高、低两个区域。确定横坐标“相对市场份额”的一个标准线,从而将“相对市场份额”划分为高、低两个区域。(1)评价各项业务的前景。BCG是用“市场增长率”这一指标来表示发展前景的。这一步的数据可以从企业的经营分析系统中提取。(2)评价各项业务的竞争地位。BCG是用“相对市场份额”这个指标来表示竞争力的。这一步需要做市场调查才能得到相对准确的数据。计算公式是把一单位的收益除以其最大竞争对手的收益。(3)表明各项业务在BCG矩阵图上的位置。具体方法是以业务在二维坐标上的坐标点为圆心画一个圆圈,圆圈的大小来表示企业每项业务的销售额。到了这一步公司就可以诊断自己的业务组合是否健康了。一个失衡的业务组合就是有太多的狗类或问题类业务,或太少的明星类和金牛类业务。例如有三项的问题业务,不可能全部投资发展,只能选择其中的一项或两项,集中投资发展;只有一个现金牛业务,说明财务状况是很脆弱的,有两项瘦狗业务,这是沉重的负担。(4)确定纵坐标“市场增长率”的一个标准线,从而将“市场增长率”划分为高、低两个区域。比较科学的方法有两种:A.把该行业市场的平均增长率作为界分点B.把多种产品的市场增长率(加权)平均值作为界分点需要说明的是,高市场增长定义为销售额至少达到10%的年增长率(扣除通货膨胀因素后)。例子:某一酒类经销公司经营A、B、C、D、E、F、G7个品牌的酒品,公司可用资金50万。经对前半年的市场销售统计分析,发现:1.A、B品牌业务量为总业务量的70%,两个品牌的利润占到总利润的75%,在本地市场占主导地位。但这两个品牌是经营了几年的老品牌,从去年开始市场销售增长率已成下降趋势,前半年甚至只能维持原来业务量;2.C、D、E三个品牌是新开辟的新品牌。其中C、D两个品牌前半年表现抢眼,C品牌销售增长了20%,D品牌增长了18%,且在本区域内尚是独家经营。E品牌是高档产品,利润率高,销售增长也超过了10%,但在本地竞争激烈,该品牌其它两家主要竞争对手所占市场比率达到70%,而公司只占到10%左右;3.F、G两个品牌市场销售下降严重,有被C、D品牌替代的趋势,且在竞争中处于下风,并出现了滞销和亏损现象。针对上述情况,根据波士顿矩阵原理,采取如下措施:1.确认A、B品牌为金牛品牌,维持原来的资金投入30万元,以保证市场占有率和公司的主要利润来源,同时也认识到A、B品牌已经出现了衰退现象,要认真找出原因,一方面寻找替代品牌,一方面尽可能地延长其生命力。2.确认C、D品牌为新星品牌,虽然目前不是公司的主要利润来源,但发展潜力很大,决定加大资金投放力度,加快发展步伐,扩大与竞争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