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1第八章战略评价方法及战略选择过程一个企业可供选择的战略方案一般有多种，那么，在众多的战略方案中究竟选择哪一种战略或战略组合呢？企业理想的战略应该充分利用外部市场的机会并避开威胁，同时，也应当加强企业内部的优势及对自身弱点加以改进。主要内容：增长率—占有率矩阵法行业吸引力—竞争能力分析法生命周期法产品市场演化矩阵法PIMS分析战略选择过程2第一节增长率——市场占有率矩阵法（波士顿矩阵）该方法由波士顿咨询公司（BostonConsultingGroup）提出，因此，又称为BCG矩阵,也称四象限分析法、产品系列结构管理法等。以这两个参数为坐标，波士顿咨询公司设计出一个具有四象限的网格图：横轴表示相对竞争地位；纵轴表示市场增长情况。在座标图上，以纵轴表示行业市场增长率，横轴表示相对市场占有率，各以10%和1-1.5作为区分高、低的中点，将座标图划分为四个象限，依次为：问号（？）、明星（★）、现金牛（￥）、“瘦狗（×）。3波士顿（BCG）矩阵第一区：高增长-低竞争地位的“问题/幼童/野猫”第二区：高增长-强竞争地位的“明星”第三区：低增长-强竞争地位的“现金牛/财源”第四区：低增长-低竞争地位的“瘦狗”高低相对市场占有率10%1-1.5市场增长率高低4波士顿（BCG）矩阵波士顿（BCG）矩阵表示企业各业务在市场份额和产业增长速度方面的差别。BCG矩阵使多业务企业通过考察各业务的相对市场份额地位和产业增长速度而管理其业务组合。波士顿咨询公司的创始人Henderson认为，企业可能生产很多种产品，但真正为企业带来收益的产品并不多，企业为了保持高收益，必须不断地调整产品结构。对于市场地域多元化的企业而言，市场的地域结构也需要不断调整。5波士顿矩阵法-基本步骤1、计算企业各种产品的行业市场增长率和相对市场占有率。•市场增长率可以用行业的产品销售额或销售量增长率。多用前后两年的年增长率。市场增长率=[本期市场销售量（额）–前期市场销售量（额）]÷前期市场销售量（额）×100%•相对市场占有率基本计算公式为：本企业某种产品相对市场占有率=该产品本企业市场占有率÷该产品市场占有份额最大者（或特定的竞争对手）的市场占有率本企业某种产品市场占有率=该产品本企业销售量÷该产品市场销售总量6波士顿矩阵法-基本步骤（续）2、绘制四象限图。•以10%的市场增长率和1-1.5的相对市场占有率为高低标准分界线，将座标图划分为四个象限；•然后把企业全部产品按其市场增长率和相对市场占有率的大小，在座标图上标出其相应位置（圆心）；•定位后，按每种产品当年销售额的多少（占总销售额的比重），绘成面积不等的圆圈，顺序标上不同的数字代号以示区别。定位的结果即将产品（业务）划分为四种类型。722%20%18%16%14%12%10%8%6%4%2%0明星问题金牛狗类5643719相对市场份额28波士顿(BCG)矩阵分析8波士顿矩阵法-业务分类与对策（1）问号（questionmarks）——位于第一象限的业务，在高速增长的产业中具有较低的相对市场份额地位。这类企业通常对资金的需求量大而资金创造能力小。它之所以被称为“问号”，是因为公司必须决定是通过采取加强型战略（市场渗透、市场开发或产品开发）来加强它，还是将其出售。（2）明星（star）——位于第二象限的业务，是公司最佳长期增长和获利机会所在。处于高速增长的产业又有相对高的市场份额的业务应该得到大量投资以保持或加强其主导地位。这类业务可考虑采用的战略包括：前向、后向和横向一体化，市场渗透、市场开发，产品开发以及合资经营等。9业务分析工具：波士顿矩阵（3）现金牛（cashcow）——位于第三象限的业务，有相对高的市场份额地位，但竞争于低增长产业。之所以被称为现金牛，是因为其创造的资金超过其所需要的资金，因而往往被“揩油”。应使现金牛业务尽可能长时期地保持在优势地位。产品开发或集中多元化战略可能对强势现金牛企业有吸引力。但是，当现金牛业务变成弱势时，很适合采取收缩或剥离战略。（4）瘦狗（dogs）——位于第四象限的业务，相对市场份额地位低，而且竞争于低增长或零增长的产业。它们是公司业务组合中无用的瘦狗。由于其内部和外部地位的劣势，这类业务往往被结业清算、剥离或通过收缩而被削减。当业务刚沦为瘦狗时，最好首先采用收缩战略，因为通过大规模的资产和成本削减，很多瘦狗往往能够起死回生，成为有活力的、盈利的业务。波士顿矩阵法-业务分类与对策10矩阵的财务特性•净现金流（经营收入－直接成本）－追加投资毛利润－追加投资明星毛利润++追加投资++问号毛利润+追加投资++现金牛毛利润++追加投资+失败毛利润+追加投资+11BCG矩阵的优点直观生动含有较少的主观因素可以用于战略研究初期阶段的分析工作12BCG矩阵的局限性（1）确定业务的增长率和相对市场分额比较困难（2）将所有业务看成是明星、问号、现金牛和瘦狗之一未免过于简单，很多位于BCG矩阵中部的业务不易被明确归类。（3）BCG矩阵不能反映各业务部门或其所在产业一个时期是否增长，也就是说，该矩阵缺乏时间的特性。（4）除相对市场份额地位和产业增长率之外的一些变量，如市场和竞争优势等，对公司业务部门决策的制定也是十分重要的，却被忽视了。13第二节行业吸引力—竞争能力矩阵1、行业吸引力—竞争能力矩阵的基本结构及其战略选择。该矩阵是由美国通用电气公司（GE）针对波士顿矩阵的局限性提出的业务结构分析方法，故又称通用矩阵。它把外部环境（用行业吸引力表示）和企业内部实力（用竞争能力表示）归结在一个矩阵内，并以此进行经营战略的分析与评价。其中，行业吸引力划分为高、中、低三个档次，企业应找出影响行业吸引力高低的若干关键外部环境因素，并以此来评价行业吸引力。竞争能力划分为强、中、弱三个档次，企业应找出影响企业竞争能力的若干关键内部可控因素，并以此与主要竞争对手相比较来评价企业实力。14行业吸引力高中低竞争地位强中弱ABDCEGFHI通用矩阵15行业吸引力—竞争能力矩阵行业吸引力的三个等级与竞争能力的三个等级构成一个具有九象限的矩阵，企业中的每一业务都可放置于矩阵中的每一位置。但总体来讲，可以归结为三类并采用相应的战略：⑴发展/扩张类（所在象限包括：A、B、C，称为“绿灯区”）这类业务具有较强的竞争地位，同时这类行业也很有发展前途，应采取扩张战略。16⑵选择性投资类（所在象限包括：D、E、F，称为“黄灯区”）这类业务的竞争地位和行业前景都处于中间地位，应采取维持战略即通过市场细分、选择性投资、纵向一体化等努力维持现有市场地位。⑶收获或放弃类（所在象限包括：G、H、I，称为“红灯区”）这类业务的竞争能力和行业吸引力都很低，应采取回收战略，即有计划降低市场占有率，回收资金。对还有盈利的单位，采取逐步回收资金的抽资转向战略；对不盈利但占用资金的单位则采取放弃战略。行业吸引力—竞争能力矩阵17通用电气矩阵高中低企业竞争地位高中低投资/增强选择/维持收割/撤资战略经营领域吸引力18行业吸引力—竞争能力矩阵2、行业吸引力—竞争能力矩阵的局限性相对于波士顿矩阵是一个改进，它考虑了更多的影响因素，而且这些因素在不同时期、不同产业中灵活应用，使之更适合具体情况。但是，它也存在一定的局限性，具体表现有：•等级计算的主观性；•行业力评价的模糊性；•确定投资优先顺序的方法不完全实用；•战略建议的笼统性。19行业吸引力—竞争能力矩阵3、荷兰皇家—壳牌石油公司的政策指导矩阵该矩阵是行业吸引力——竞争能力矩阵的改进，与其结构大体相同，只是以“产业前景”代替了“行业吸引力”，将企业内经营业务的策略归结为八类。弱中强弱中强强经营单位的竞争能力不再投资（尽快清算）分期撤退加速发展或撤退分期撤退密切关注发展不断强化资金源泉发展领先地位领先地位行业前景20第三节生命周期分析法生命周期法由亚瑟.利特尔咨询公司提出。1、行业生命周期——企业竞争地位矩阵的基本结构与战略建议⑴基本结构以行业生命周期（投入、成长、成熟、衰退）为横坐标；企业竞争地位（支配、强大、有利、防御、软弱）为纵坐标，组成一个由20单元的生命周期矩阵。21识别某项业务在生命周期中所处阶段的主要标志有：市场增长率需求增长潜力产品品种多少竞争者多少市场占有率状况进入壁垒技术变革和用户购买行为等。根据这些特征可对所在行业的阶段作出判断生命周期分析法22生命周期分析法确定企业经营业务竞争地位的因素有：市场占有率资金利润率投资销售利润率成本领先地位技术领先地位附加值率等来综合定性判断的。企业在一个行业中的竞争地位有以下五种：支配地位、强大地位、有利地位、防御地位、软弱地位。23⑵战略建议按照亚瑟·利特尔咨询公司的建议，有四种战略选择，即发展战略有重点地发展战略调整战略退出战略。生命周期分析法24行业生命周期——企业竞争地位矩阵软弱防御有利强大支配企业竞争地位投入期成长期成熟期衰退期行业生命周期25行业生命周期中的基本战略模型投入期成长期成熟期衰退期支配地位强大地位有利地位防御地位软弱地位企业竞争地位行业生命周期发展有重点发展调整退出26生命周期分析法的局限性生命周期曲线的抽象性行业演变的单一性生命周期的不可控性生命周期不同阶段适用的战略模式化27•该方法有查尔斯.霍福尔提出。它是将每一经营业务单位按产品——市场演化阶段（纵坐标）和竞争地位（横坐标）确定出其所在矩阵中的位置。竞争地位分为强、中、弱，产品——市场演化划分成开发阶段、成长阶段、扩张阶段、成熟饱和阶段、衰退阶段。这样就形成了一个具有15个区域的矩阵，如图所示。第四节产品-市场演变矩阵28对于矩阵图中的每一经营业务单位可采取的战略方案，霍福尔给出了以下建议：（1）A业务是一颗潜在的明星，他又相对较高的市场份占有率，处于产品——市场演化的开发阶段，具有潜在的强大竞争力等，应将其作为公司大力投资的对象；（2）B业务有点类似于A，不过，对B的投资取决于其特殊的性质，，即为什么它的市场占有率相对较低，而其竞争地位却较强。为使投资有益，必须制定一项战略来克服市场占有率过低的弱点；（3）C业务属于一个处于成长阶段但规模较小的行业，不仅竞争地位弱，而且市场占有率低。因此，必须制定一项战略来弥补这两个不足之处，以使将来的投资有益。但这项业务也可能是放弃的对象，以便将其资源用在A、B业务上；产品-市场演变矩阵29（4）D业务正处于扩张阶段，其市场占有率较高，竞争地位较强。对它的投资应该用于维持其相对强大的竞争地位。从长远看，该业务应该成为一只金牛；（5）E、F业务都是公司的金牛，应成为公司资金的主要来源；（6）G业务犹如波士顿矩阵中的瘦狗业务，如果可能，在短期内应多回收资金，但长远的战略更可能是放弃。产品-市场演变矩阵30产品-市场演变矩阵图8-9产品—市场演化矩阵产品-市场演变矩阵表示行业规模其中的阴影面积表示本企业的市场占有率31第五节PIMS分析ProfitImpactofMarketStrategies市场战略对利润的影响产生于20世纪60年代GEPIMS分析的主要目的是决定业务战略的某些“市场法则”，研究影响投资收益率(ROI)、现金及利润变动情况的战略因素以及特定业务可以采取的战略类型32PIMS分析分析分类：1.经营单位环境特性2.SBU竞争地位3.生产过程结构4.可支配预算分配方式5.SBU业绩33PIMS分析的战略要素的影响1、投资强度。投资强度以投资额对销售额的比率或对附加价值的比率来表示。一般说来，较高的投资强度会带来较低的投资收益率和现多流量。2、劳动生产率。它以每个员工所创造附加价值的平均值来表示。劳动生产率与经营业绩呈正相关关系。劳动生产率高的经营单位较劳动生产率低的经营单位有较高的经营业绩。3、市场竞争地位。它可以用相对市场份额来表示。市场份额对利润和现金流动有正向影响。4、市场增长率。一般说来，较高的市场增长率会带来较多的利润，但对投资收益率没有什么影响，对现金流量则有不利的影响。34PIMS分析的战略要素的影响5、产品(服务)的质量。产品质量与经营业绩