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战略管理常用工具与方法战略管理的定义战略管理——是企业高层管理人员为了企业长期的生存与发展，在充分分析企业外部环境和内部条件的基础上，确定和选择达到目标的有效战略，并将战略付诸实施和对战略实施的过程进行控制和评价的一个动态管理过程。战略管理过程愿景使命陈述外部环境分析内部环境分析战略分析核心竞争力战略选择战略实施控制评价反馈战略分析战略选择战略实施业务范围进入战略退出战略调整战略购并、自创、联盟出售、转让、关闭整顿、紧缩、重构业务范围密集型战略一体化战略多元战略横向整合纵向整合相关多元无关多元前向整合后向整合点线网发展战略美国学者R.P.Rumelt（1982）的分类标准的基础上，将企业战略区分为专业化、相关多元化和不相关多元化。类型特征专业化SR≥95%单一型S相关多元化主导型D70%≤SR≤95%主导集约型（DC）除具有主导型的一般特征外，各个项目均有关联，联系呈网状主导扩散型（DL）除具有主导型的一般特征外，各项目只与组内某个或某几个项目相关联，联系呈线状垂直同一型（V）垂直统一率（VerticalRatio）相关型RSR＜0.70RR≥0.70关联集约型（RC）除具有关联型的一般特征外，各项目均相关联，联系呈网状关联扩散型（RL）除具有关联型的一般特征外，各项目只与组内某个或某几个项目相联系，联系呈线状不相关多元化无关型USR＜0.70RR＜0.70各个项目没有联系MichaelPorter竞争三部曲:“CompetitiveStrategy”,“CompetitiveAdvantage”&“CompetitiveAdvantageofNations”各种战略使企业获得竞争优势的三个基点是成本领先（costleadership）战略差异化（differentiation）战略集中化（focus）战略竞争战略产业竞争结构（五种竞争力量模型）市场需求差异化定价选择成本结构追求低成本的职能战略竞争战略的动态性战略分析工具•战略实施工具•战略选择工具战略分析工具1.PEST分析2.五力分析3.利益相关者分析4.竞争者分析5.价值链分析6.雷达图7.因果分析宏观环境行业环境哪些是可能影响企业的关键因素？趋势是什么，可能的影响是什么？外部分析竞争环境认识机会与威胁外部环境分析包含四个要素：扫描：确认环境变化和趋势的早期信号监测：持续观察环境变化和趋势，探索其中的含义预测：根据所跟踪的变化和趋势，对结果做出预测评估：依环境变化或趋势的时间点和重要程度，决定企业的战略和管理外部环境分析持续、不断地开展上述四项工作宏观环境的特点：唯一性、变化性宏观环境的度量：复杂性、动荡程度经济环境政治法律环境社会文化环境技术因素人口因素全球化趋势……宏观环境分析PEST分析P----Political,政制法律环境，主要考虑影响客户战略的政治、法律因素，如外交政策、产业政策、环境保护等等，以及对客户战略有重要意义的政治和法律变量，如关税和进出口限制E----Economic,经济环境，主要考虑影响客户战略的经济特征、经济联系、经济条件等等。如劳动生产率水平、消费模式、货币市场模式、税率、通货膨胀S----Social,社会文化及自然环境，主要考虑影响客户战略的民族特征、文化传统、价值观、宗教信仰、社会结构、教育水平、风俗习惯等社会因素，以及地区或市场的地理、气候、资源、生态等因素T----Technological,技术环境，主要考虑影响客户战略的技术水平、技术政策、发展动态、R&D能力、产品生命周期等因素PEST分析的价值和不足PEST分析主要分析宏观环境对企业的现实和潜在的影响，是制定和评估企业战略的基本工具•PEST分析本身并不提供分析指标的选择和评估标准，具体的分析结果依赖于顾问的能力和水平，有较大的不确定性•PEST分析只提供了一个宏观分析的框架，具体的分析指标因项目情况不同需要顾问根据需要自行选择PESTEL分析PESTEL分析模型又称大环境分析，是分析宏观环境的有效工具，不仅能够分析外部环境，而且能够识别一切对组织有冲击作用的力量，它是调查组织外部影响因素的方法。（1）政治因素(Political)：是指对组织经营活动具有实际与潜在影响的政治力量和有关的政策、法律及法规等因素。（2）经济因素(Economic)：是指组织外部的经济结构、产业布局、资源状况、经济发展水平以及未来的经济走势等。（3）社会因素(Social)：是指组织所在社会中成员的历史发展、文化传统、价值观念、教育水平以及风俗习惯等因素。（4）技术因素(Technological)：技术要素不仅仅包括那些引起革命性变化的发明，还包括与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势以及应用前景。（5）环境因素(Environmental)：一个组织的活动、产品或服务中能与环境发生相互作用的要素。（6）法律因素(Legal)：组织外部的法律、法规、司法状况和公民法律意识所组成的综合系统。在分析一个企业集团所处的背景的时候，通常是通过这六个因素来进行分析企业集团所面临的状况。PESTEL分析因素细化影响企业战略的政治因素（Political）•政府的管制和管制解除•政府采购规模和政策•特种关税•专利数量•中美关系•财政和货币政策的变化•特殊的地方及行业规定•世界原油、货币及劳动力市场•进出口限制•他国的政治条件•政府的预算规模影响企业战略的经济因素（Economic）•可支配的收入水平•GDP增长•消费模式•政府预算•劳动生产率水平•进出口因素•股票市场因素•地区间的收入和消费习惯差别•劳动力及资本输出•财政政策•居民的消费趋向•通货膨胀率•货币市场利率•汇率影响企业战略的社会文化因素（Social）•企业或行业的特殊利益集团•国家和企业市场人口的变化•生活方式•公众道德观念•社会责任•收入差距•人均收入•价值观、审美观•地区性趣味和偏好评价影响企业战略的科学技术因素（Technological）•企业在生产经营中使用了哪些技术？•这些技术对企业的重要程度如何？•外购的原材料和零部件包含哪些技术？•上述的外部技术中哪些是至关重要的？为什么？•企业是否可以持续的利用这些外部技术？•这些技术最近的发展动向如何？哪些企业掌握最新的技术动态？•这些技术在未来会发生哪些变化？•企业对以往的关键技术曾进行过哪些投资？•企业的技术水平和竞争对手相比如何？•企业及其竞争对手在产品的开发和设计、工艺革新和生产等方面进行了哪些投资？•外界对各公司的技术水平的主观排序•企业的产品成本和增值结构是什么？•企业的现有技术有哪些能应用？利用程度如何？•企业需要实现目前的经营目标需要拥有哪些技术资源？•公司的技术对企业竞争地位的影响如何？是否影响企业的经营战略？影响企业战略的环境因素（Environmental）•企业概况（数量，规模，结构，分布）•该行业与相关行业发展趋势（起步，摸索，落后）•对相关行业影响•对其他行业影响•对非产业环境影响（自然环境，道德标准）•媒体关注程度•可持续发展空间（气候，能源，资源，循环）•全球相关行业发展（模式。趋势，影响）影响企业战略的法律因素（Legal）•世界性公约，条款•基本法（宪法，民法）•劳动保护法•公司法和合同法•行业竞争法•环境保护法•消费者权益保护法•行业公约Michael.Portor于20世纪80年代初期提出了五力分析模型，被用于竞争战略的分析，可有效地分析客户的竞争环境，对企业战略的制定产生了全球性的深远影响；五力分析模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型之中，并以此分析行业的基本竞争态势；企业可行的战略应该包括、确认并评价这五种力量，不同力量的重要性和特性因行业和客户的不同情况，其意义也是不同的；只分析企业的外部环境和特征，没有考虑企业的自身条件，是五力分析模型的不足。产业环境分析现有竞争者现有企业之间的争夺上游企业供应方下游企业购买方潜在进入者替代品威胁进入者的威胁替代品或服务的威胁供方讨价还价实力买方讨价还价实力准入障碍规模经济产品差异优势品牌忠诚资本需求转换成本销售渠道获取最新技术经验和知识效应政府行为行业保护、规则各国之间的资本流动关税、外汇向竞争对手提供的帮助竞争者之间的竞争行业集中化程度行业增长固定(或存储)成本产品差异化程度生产能力过剩转换成本退出的障碍资产专用退出的一次性成本与其他公司的相互关系情绪障碍政府与社会限制替代品的可获量替代品生产商的利润和进取性密集替代品的有效性购买者的转换成本替代品价格价值供应商的力量重要供应商的数量交易量大小供应商的转换成本供应商前向合并的威胁后向合并的行业威胁供应商对行业产品质量、成本与利润的贡献信息的掌握程度买方的力量重要买方的数量行业产品替代品的有效性买方转换成本买方前向合并的威胁后向合并的行业威胁行业对买方总成本的贡献成本买方的收益性买方信息的掌握程度波特五力之1/5:竞争者的威胁竞争程度会加剧：–1.竞争对手势均力敌或者数量众多；–2.产业增长缓慢；–3.高固定成本或高库存成本；–4.缺乏产品差异及顾客转换成本；–5.生产能力过剩是指生产能力大规模增加或行业中存在剩余生产能力；–6.竞争者多样性；–7.高额的战略利益；–8.退出壁垒高。高退出壁垒：–1.专用性资产；–2.退出的固定成本（劳工协议，安置成本等）；–3.内部战略联系(企业之间的内部依赖关系）–4.感情障碍(员工忠诚等)–5.政府及社会约束（政府对区域经济发展的关注）波特五力之2/5:新进入者新进入这是新进入一个行业或很有可能即将进入一个行业的企业，是潜在的竞争对手。新进入者会带来新的生产能力，抢占现有企业的市场分额，减少市场集中度，从而加剧行业竞争，降低行业利润。–1.进入壁垒规模经济产品差异资源要求转换成本进入分销渠道政府管制与规模无关的成本劣势–2.规模经济vs学习曲线规模经济规模不经济MCAC规模收益不变MCACOQ1Q2Q长期平均成本曲线与规模经济C最优规模Q1点所在规模称为“最小最佳规模”Q1、Q2可称之为“最佳规模区间”，企业规模处于该“区间”内的任何一点都是适度的Q2点所在的规模称为“最大最佳规模”0.30–0.25–0.20–0.15–0.10–0.05–0–||||||50100150200250300累积产量单件产品的加工时间(hr)学习曲线学习周期标准时间如果一个行业的特点是生产制造过程中的经验能够取得巨大的经济效益，那么当该行业中的某个公司首先生产某种新产品，然后成功地制定和实施某种战略而获取了最大的市场时，它就可以成为一个低成本生产商，获得由此带来的持久竞争优势经验曲线越大，累计产量最大的公司所获得的成本优势就越大。规模经济vs经验曲线1、经验曲线导致成本下降的原因是在一定期间内生产产品的累计数量，而规模经济促成成本下降的原因是在某个时间里生产产品的数量。2、在促成成本下降的方式上有两种不同的现象。规模经济导致成本下降的原因是，产品数量增加后，分摊到每个产品的固定成本金额减少。而经验曲线导致成本下降的原因主要是由于管理水平的提高。（劳动生产率、工艺改进、产品的改善）波特五力之3/5:替代产品的威胁需要引起注意的替代品。–1.具有改善产品价格-性能比从而有排挤原产业产品趋势的替代品；–2.由盈利性很高的产业生产的替代品。波特五力之4/5:供方议价能力供应商将更具有竞争优势。–1.供应商产业由几个公司支配，且其集中化的程度比买方产业高；–2.供应商在向某产业销售中不必与替代产品竞争；–3.该产业并非供方集团的主要客户；–4.供应商的产品是买方业务的主要投入品；–5.供应商的产品已经差异化或已建立起转换成本；–6.供应商表现出前向整合的现实威胁。波特五力之5/5:买方议价能力买方集团更具有竞争优势–1.相对于卖方的销售量而言，购买是大批量和集中进行的；–2.买方从产业中购买的产品占其成本或购买数额的相当大一部分；–3.