战略管理总揽(1)

战略管理总揽战略管理的地位•决定胜负“胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜”《孙子兵法•形篇》•各项经营管理活动的核心与主导•学习战略管理：——整体概念、整体把握、整体分析——全真认识——经验结构转换为知识结构战略的概念•长远的、全局性的计划和任务•克劳塞维茨：为实现战争目的而使用战斗的方法一种探讨•毛主席：战略问题是关系到全局的问题，即需要照顾到各个方面和各个阶段的问题。一场战争、一次战役和一场战斗都有自己的全局。（《中国革命的战略策略问题》）•战略（一种探讨）：创造全局制胜的必然性•全局：各方面和各阶段的整体•主动性的循环：全局主动性全局制胜条件全局制胜必然性•战略的任务：识别战略问题如何解决资源、能力与活动的艺术性企业战略的概念•伊丹敬之：从环境关联的角度，指明有关组织活动的内容和基本方向。•波特：公司为之活动的终点，实质是将一个公司与其环境建立联系。•解培才：企业在竞争环境中，为实现长期生存与发展而进行的整体性决策。企业战略管理的基本内容•Prospecttovision（企业使命和远景目标）•Positioning（产品/市场关系，即经营领域）•Ploy（竞争优势的构建方向）•Patternofaction（竞争优势的构建方式）•Plan（实现目标的具体任务）AlfredChandle的战略理论•1962年出版StrategyandStructure一书•首先在企业管理中引入“战略”概念•首次区分“战略决策”与“业务决策”•战略决策：基本目标，经营目标和方针，资源配置与调整•业务决策：保障资源的合理使用；日常经营管理I.Ansoff和K.Andrews的战略概念•I.Ansoff狭义概念：实现目标的手段•K.Andrews广义概念：目标和实现目标的手段•I.Ansoff区分了三类决策：业务决策：日常工作，如成本、生产、销售管理管理决策：管理结构和组织调整，是中层决策战略决策：产品/市场关系；经营活动的发展方向安索夫（I.Ansoff）的战略基本内容•经营领域（产品/市场关系）•成长向量•竞争优势•协同作用安索夫矩阵（成长向量）现有产品新产品现有市场市场渗透扩大占有率产品开发更新、系列化新市场市场开发新区域/新顾客多样化新产品/新市场案例：某化工公司战略目标——•投资收益率：5%•销售增长率：10%战略——•经营领域：基本化工产品和医药化工产品•成长向量：新产品开发、多样化经营•竞争优势：专利技术，第一流的开发能力•协同作用：公司的开发能力和生产技术伊丹敬之的战略理论•产品~市场群•业务范围群•经营资源群MichaelE.Porter的战略理论•环境分析（尤其是产业环境分析）•识别有吸引力的产业•战略生成：能赢得超额收益•开发所需资源与技能•战略实施，获得超额收益——I/O模式（由外到内的战略思维）基于资源与能力的战略理论•资源与能力的优劣势•竞争优势（资源与能力的培养方向）•战略生成：能最大限度地发挥资源与能力的效用有吸引力的产业•战略实施，获得超额收益——“由内到外的战略思维”战略决策与业务决策的目的扩充资源的能力弱强强有较大的长期危险有持久的竞争力运用资源的能力弱危机状态有较大的短期危险战略决策与业务决策的区别区别战略决策业务决策范围企业整体部门、科室时效长远短期更改性损失巨大容易修改程序不确定确定环境变化因素多变化因素少战略决策与业务决策的区别（续）区别战略决策业务决策信息不充分充分周期长，不确定短，确定目标多重，冲突单一、一致主体高层管理者基层管理者工具启发性具体、完善成功战略的特点•透现出超前的战略意识•富有创新的内容•往往围绕一组关键概念展开•具有挑战性战略管理过程模式外部环境分析（O、T）内部环境分析（S、W）设定战略目标战略生成战略实施与控制P：政治E：经济S：社会T：技术潜在进入者产业内竞争替代品供应商买方环境分析框架外部环境分析——•一般环境分析•产业竞争环境分析•产业演变分析内部环境分析——•经营领域分析•企业活动结构分析•资源与能力分析企业战略的层次•公司战略（CorporateStrategy，或称为总体战略）•竞争战略（CompetitiveStrategy，或称为经营战略、经营单位战略）•主题战略、职能战略共同的目的：构建竞争优势竞争战略概述•概念：在一个经营领域中建立竞争优势的战略。•种类：三种通用竞争战略（波特）——成本领先（CostLeadership）战略，或低成本战略。——差异化（Differentiation）战略——集中化（Focusing）战略竞争战略的两对选择、四种战略低成本差异化集中化集中低成本战略集中差异化战略广泛化广泛低成本战略广泛差异化战略公司战略概述•概念：产业组合、经营领域组合的战略•目的：充分利用剩余资源在更多的产业和经营领域中建立竞争优势•种类：——多样化（Diversification）战略——纵向一体化（VerticalIntegration）战略与资源外取战略实现方式与主题战略战略实现方式（公司战略、竞争战略等战略）：•内部投资•并购•合作专题战略：•产品组合•技术战略•国际化战略过程模式需要注意的问题•战略的稳定性与适应性•有意（Intended）战略与浮现（Emergent）战略•战略适应与战略意图战略管理综合案例的一般内容•历史（或简要历史背景）•产品与市场（多个经营领域则分别叙述）•主要竞争者•生产•营销、采购、研发、人力资源等主要活动与资源•企业的组织结构，主要的制度、程序等组织管理•企业的业绩（近几年和现在的）•企业近几年的财务数据（损益表、资产负债表等）•企业面临的主要问题战略管理综合案例分析框架一、外部环境（机遇与威胁）（一）一般环境分析PEST分析。方法：识别敏感因素；脚本分析。（二）产业环境分析竞争环境分析（产业结构分析）产业内战略分组、产业细分进入障碍、替代品、买方和供应商议价能力、产业内竞争（竞争强度、竞争者分析）。产业演变需求与技术趋势；产业阶段；产业的集中与分散。总结：1）产业与细分产业的吸引力（包括未来收益水平）；2）产业竞争与发展特性；3）企业面临的机遇与威胁。战略管理综合案例分析框架（续）二、内部环境分析（现有的优势与劣势）（一）核心价值、战略意图（二）经营领域分析产品结构与市场（顾客）结构，即企业的产业结构和细分产业结构。（二）价值链分析——针对各产业、各细分产业创造价值的关键环节；价值传递；成本的重要环节；技术的关键环节；成本与差异化的驱动因素；相互联系。（三）资源与能力分析——针对各产业、各细分产业战略资源与核心能力。（四）总结：企业在各产业和各细分产业中现有的优势与劣势现状。战略管理综合案例分析框架（续）三、企业战略（一）公司（总体）战略经营领域组合：纵向一体化与资源外取；多样化（二）竞争战略：低成本/差异化、集中化/广泛化（三）主题/职能战略说明：各项企业战略分析的内容：1.战略构成经营领域：产业和细分产业的调整方向。价值链的变革方向或内容：创造价值的关键环节；价值传递；技术的关键环节；成本的重要环节；成本与差异化的驱动因素；相互联系。资源与能力的变革方向或内容：战略资源与核心能力。2.战略实现方式：内部发展、并购、合作战略管理综合案例分析框架（续）四、战略实施与战略控制（一）行动事项战略变化的程度、变革方式；时间与速度；动态过程的步骤与把握原则。（二）行动计划战略任务与行动事项的细化和具体安排。（三）战略控制分析以下四步骤在战略控制中的特有内容：标准（控制点）；获取信息；发现偏差；纠偏。分析战略控制成本。一般环境主要方面和主要内容•人口：地理分布、就业水平、收入水平、年龄、文化差别等•经济：增长率，政府支出，外贸收支及汇率，利率，通货膨胀率，等•政策与法律：环境保护，社会保障，反不正当竞争法，国家产业政策，等•社会与文化：公民的环保意识，消费文化，就业观念，工作观念•科学技术：高新技术，工艺技术，基础研究的突破一般环境的分析步骤1.扫描（Scanning）：确定分析范围2.监测（Monitoring）：观察变化3.预测（Forecasting）：预测未来变化4.评估（Assessing）：未来变化的影响一般环境因素的敏感性电话设备石油•国民生产总值GNP中高•政府支出很高低•技术变化很高高•社会变化高高•环境污染低高•中东政治危机低高环境预测与评估方法•递进预测与长期预测•结果预测与可能性预测•脚本法（Scenarios）：长期可能性预测脚本：剧本、情节、概要定量脚本法和定性脚本法认识未来，而非推导未来脚本：一般环境、产业环境、方案/战略案例：RoyalDutch/Shell•特点：1）高度参与；2）采用脚本法，提出或然课题•曾成功预测：70年代OPEC的出现导致的价格上升•80年代初，原油30$/桶，成本11$/桶，多数公司赢利•对未来的预测：一般看好，90年代为50$/桶•该公司进行脚本分析。其一：OPEC协议破裂，15$/桶•1984年，向下属公司提出这一脚本案例：RoyalDutch/Shell（续）•其他公司（如Exxon）实施多样化•围绕核心业务一系列的降低成本的努力——采用先进的开采技术——大量投资于开采设备——取消低利润的服务站•1986年1月，壳牌公司完成上述变革——此时27$/桶；OPEC协议失败，北海和阿拉斯加发现新产量；需求下降——2月1日，17$/桶；4月，10$/桶。•1988年，壳牌公司的资产净收益率为8.4%，平均为3.8%•1989年，壳牌的努力：降低成本，改进精练，低于$2/桶；营销七步脚本法1.识别间接环境因素及其变化例如，a1、a2、a3，b1、b2、b3，等2.识别直接环境因素及其变化例如，A1、A2、A3，B1、B2、B3，等3.间接环境因素各变化的发生概率4.直接环境因素各变化的发生概率5.直接环境因素各变化的战略重要性6.脚本矩阵（发生概率~战略重要性）7.选用脚本：重要、可能性大；或然脚本：重要，可能性不大。脚本矩阵高概0.5C2IIIA1,2D1,2,3B3C3IE1F3率低B1IVC1F1E23B2IIF2E3A3低战略重要性高某石油钻头产业细分（5）故：客户细分为六种：1.发达国家技术复杂的私有主要石油公司；2.发达国家技术复杂的大型独立公司；3.发达国家技术复杂的国有主要公司；4.发达国家技术不复杂的大型独立公司；5.发达国家技术不复杂的小型独立公司；6.发展中国家技术不复杂国有主要公司。某石油钻头产业细分（6）三、形成全产业细分矩阵，并列入本企业和竞争者的产业细分领域。发达国家技术复杂的私有主要石油公司发达国家技术复杂的大型独立公司发达国家技术复杂的国有主要公司发达国家技术不复杂的大型独立公司发达国家技术不复杂的小型独立公司发展中国家技术不复杂国有主要公司特殊深钻产品A,BAAAAA标准深钻产品B标准浅钻产品BCDD潜在进入者的威胁与进入障碍•进入威胁：进入障碍+产业风险+预计报复•进入障碍进入障碍的构成因素1.规模经济（EconomicofScale）概念；范围经济（EconomicofScope）概念；共享规模；纵向一体化中的共享规模。存在的环节：存在规模经济特性的条件：价值活动特性（投入产出比例；利润、成本状况）；事实上的需求总量。轿车的最小经济规模：30万辆；轧钢业的最小经济规模：200万吨/年美国产业领先者（销售额占产业30%以上）与追随者利润水平（自有资本收益率）比较（1963~1965）•领先者远远高于追随者（4.0%以上）的产业：葡萄酒；软饮料；肥皂；香水、化妆品及卫生用品；油漆；刀具、手工用具和五金用品；家电。特点：规模经济；广告型产业（广告职能与资源的范围经济）。•领先者收益高于追随者2.5~4.0%的产业：奶制品；各类加工；啤酒；药品；珠宝。•追随者收益比领先者高0.5~4.0%的产业：糖；烟草；针织品；妇女服装；男士服装；陶瓷类产品；光电设备；玩具及体育用品。•追随者收益远远高于领先者（高4.0%）的产业：肉类产品；烈性酒类；期刊；地毯；皮货；光学、医疗及眼科用品。特点：规模经济不存在或不明显；产