战略管理方法

战略管理方法2008年4月2个人简介•俞桂莲•国际注册管理咨询师•浙江众成企业咨询公司项目总监•浙江众泽公司资深管理顾问•浙江大学MBA管理咨询课程授课讲师•浙江财经学院客座讲师•企事业单位内部管理培训师3为何需要战略?激情战略碌碌无为夸夸其谈智勇双全有勇无谋4企业运行环境战略管理三阶段企业社会责任战略决策者直觉与偏好员工精神面貌反馈反馈战略评价战略实施战略形成5主要内容•战略研究理论框架•战略研究工具与方法战略形成战略实施战略评价61企业战略理论核心——战略基本问题：三问题企业存在根本理由——为什么能够得到回报？（顾客、员工、股东、社会“四满意”）为了啥（意义）？因为啥（依据）？企业的业务是什么？（当前状况）企业的业务是什么？（当前状况）应该是什么？（未来目标）应该是什么？（未来目标）为什么？为什么？7战略理论本质——三假设：知己知彼明方向（目标）•环境：认清现状、符合实际。•使命：达成共识、积极投入。•实力：动态发展、灵活适应。企业愿景企业愿景（想做）（想做）外部条件外部条件（可做）（可做）内部实力内部实力（能做）（能做）拟做：战略8战略根本出路——三出路：特色、取舍、组合•特色：以独特性赢得顾客–三特殊：产品或服务、顾客群需要、满足顾客途径•取舍：权衡抉择利弊得失–有所为有所不为、鱼和熊掌难兼得、为他人留有生机•组合：多个环节配合默契–三协同：管理群体、市场网络、资源竞合9小结：三三三战略——三问题、三假设、三出路战略管理构架战略中心命题做什么？如何做？由谁做？（整体运行指导思想）求解寻找对策——三出路（特色、取舍、组合）质疑学会提问——三问题（是什么？应该是什么？为什么？）探思弄清前提——三假设（环境、使命、实力）102业务战略三定位定位为谁做做什么怎么做顾客价值定位商业模式定位目标顾客定位我们应该为谁提供产品和服务？我们应该为顾客提供什么样的产品和服务？我们应该通过何种途径为顾客提供产品和服务？11商业模式定位——以不同的方式做事运营模式合作模式盈利模式商业模式•流程如何创新？•以什么样的方式运营？•与谁合作？•以什么样的方式合作？•在哪些环节增值？•以什么样的方式赚钱？121、行业竞争分析——五种竞争力量模型买方买方讨价还价力量替代品厂商替代品厂商威胁威胁潜在进入者潜在进入者同行企业间的同行企业间的竞争竞争讨价还价力量供方供方13差额差额各活动成本相对于竞争对手的地位(benchmarkingðicalconduct)2、企业价值链分析——活动（作业）成本分析进货物流生产作业发货物流市场销售服务企业基础设施（管理）人力资源管理（生产、管理、营销、购买）技术开发（研发、营销、生产）采购（购买、生产、管理、营销）143、产业价值分析——产业链利润结构分析EDBCA产业链各市场领域利润占总利润份额（%）0100利润率（%）154、顾客价值曲线——顾客价值构成分析服务质量速度成本创新顾客价值特性构成要素010主观评分值企业自我认识关键顾客评价161.2.3.4.5、业务组合——BCG组合（增长率/份额）矩阵基本框架关键：各类业务的有机匹配与长短期盈利性的平衡。明星问题瘦狗金牛行业销售增长率高+20%中0低-20%在行业中相对市场份额地位高1.0中0.5低0.0176、业务组合重构——适度多元化选择多元化经营风险：管理风险（内部环境）与业绩风险（外部环境）存在互为消长关系多元化风险0结果负相关程度管理风险业绩风险经营风险=管理风险+业绩风险适度多元化187、企业资源与能力分析分析方法注释–关键因素分析主要分析各要素对行业竞争的重要性以及本企业拥有程度–通过将各因素根据两维指标在矩阵中定位后，企业可以直观地分析出企业对关键因素的拥有程度–企业应将其核心能力构建在行业关键成功因素上–企业资源投入应从拥有程度高，但本身重要性不高的那些因素中转移出来，转而投到那些目前拥有程度低，但对行业竞争成功意义重大的那些因素中去低高行业竞争重要性低高企业拥有程度平均市场推广重点改进区域平均人力资源品牌销售技术政府关系资金质量198、优势-弱势-机会-威胁矩阵(SWOT)8、优势-弱势-机会-威胁矩阵(SWOT)机会-O机会-O12n12n12n12n12n12n12n12n12n12n12n12n12n12n12n12n…………………………………………优势-S优势-S弱势-W弱势-W威胁-T威胁-T优势项目优势项目弱势项目弱势项目利用机会克服弱势利用机会克服弱势减少弱势回避威胁减少弱势回避威胁利用优势回避威胁利用优势回避威胁发挥优势利用机会发挥优势利用机会SOSOWOWOSTSTWTWTSWOT矩阵是制订战略的匹配阶段的分析工具。这个矩阵是在内部、外部关键成功因素确定的基础上，根据判断结果将内部优势与弱势、外部机会与威胁分别列出，由内部与外部的两种状态以及相互匹配关系，形成了左列四种不同的组合。SWOT矩阵是制订战略的匹配阶段的分析工具。这个矩阵是在内部、外部关键成功因素确定的基础上，根据判断结果将内部优势与弱势、外部机会与威胁分别列出，由内部与外部的两种状态以及相互匹配关系，形成了左列四种不同的组合。209、战略三层面•利润•时间•第一层面：•拓展并确保核心事业之运作•第二层面：•发展新业务•第三层面：•开创未来的事业机会企业必须不断地开展业务增长的各种活动；必须以对现有业务的同等专注来关心企业未来的发展方向；需要当前业务、新建业务和未来可选业务之间保持协调平衡的方法企业必须不断地开展业务增长的各种活动；必须以对现有业务的同等专注来关心企业未来的发展方向；需要当前业务、新建业务和未来可选业务之间保持协调平衡的方法21主要内容•战略实施工具战略形成战略实施战略评价22何谓“平衡记分卡”？财务指标非财务指标长期指标短期指标23何谓平衡记分卡?•平衡记分卡是组织绩效管理的工具•更是一个组织战略管理系统!财务的角度客户的角度内部流程角度学习与发展的角度远景与战略远景与战略价值创造价值创造24•财务角度主要考核提供给股东的最终价值。•财务指标可以划分为四个不同的类别：平衡记分卡—财务角度股东价值资产利用成本下降收入增长其他三个“角度”的目标与考核指标将支持所需达成的财务目标。25平衡记分卡—客户角度•客户角度是指以客户的眼光来看待企业的经营活动。•客户指标划分为以下五种类别：客户满意度市场份额获利率赢得客户留住客户26•内部流程角度关注能提升企业经营水平的关键流程。•内部流程指标划分为以下三种不同的类别：平衡记分卡—内部流程选择/确定市场开发产品提交产品/服务客户服务客户需求得到满足确定客户需求研发流程经营流程售后服务流程形成产品/服务27•学习与发展主要跟踪三个核心考核指标，他们是平衡记分卡前述三个方面取得出色成果的基础。平衡记分卡—学习与发展员工保留率员工生产率结果员工满意系统与技术员工技能与核心能力企业文化28指标间的因果关系战略是一组因与果的假设。这种因果关系可以用“如果–那么”来表述。如：•如果我们提高员工的技能，那么产品质量和服务将得到提高。•如果产品质量和服务提高，那么按时交货率将得到改善。•如果按时交货率得到改善，那么客户忠诚度会提高。•如果客户忠诚度提高，那么资产回报率将得到改善。产品质量和服务产品质量和服务按时交货率按时交货率增加客户忠诚度增加客户忠诚度资产回报率资产回报率员工技能29指标的前置与后置关系•一张好的平衡记分卡应该是结果(后置指标)和符合组织经营战略的业绩驱动因素(前置指标)的有机组成。•没有业绩驱动因素的结果指标无从证明它们是否能达成或如何达成。•结果指标表明组织内部的改善，最终将反映出财务指标的改善。30平衡记分卡经营绩效模型通过一步一步地、逻辑的“因果”推导，将经营战略转化为可操作的行动目标。价值创造战略1战略2战略3财务指标客户指标内部流程指标学习与发展指标前置后置后置前置指标6指标1指标2指标4指标3指标5指标731平衡积分卡是一种战略落实机制平衡积分卡明确并解释战略含义•明确远景•获得意见的一致计划与目标设立沟通与联系战略反馈•教育•目标设立•将报酬与业绩考核相联系•战略反馈与回顾•战略修订•统一战略目标•分配资源•建立里程碑32案例1–背景ABC公司是一家跨国化学产品制造与销售公司，行业排名第四。几年来，公司高级管理层主要采取低成本策略，维持原有产品的生产与销售，资本收益率平均为9%。面对激烈的市场竞争，ABC公司的销售收入的增长率在下降，公司行业排名亦有下降趋势。为此，公司高层制定了新年度的经营目标，要求资本收益率达到12%，公司排名在未来五年内达到行业第一、二名。33案例2：某公司的平衡记分卡与绩效管理表34战略实施是一个长期持续、周期的系统。战略愿景三年阶段性目标指标体系目标值确定报表统计体系数据记录系统资源保障系统战略决策年度经营计划与贯彻落实35战略总结与评价•每年度进行年度目标实现程度总结分析•制定三年度的战略目标滚动计划•每三\五年进行重新反思，制定新一轮发展趋势战略36谢谢大家！Q&A