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战略管理何志毅北京大学光华管理学院教学目的树立战略观念了解战略管理理论体系学会战略分析方法了解基本战略模式掌握战略实施技巧课时安排1，战略观念2，战略环境分析3，战略环境分析4，基本战略模式5，基本战略模式6，战略实施7，企业文化与战略8，企业战略案例9，区域战略案例10，考试2019/9/84任课教师简介何志毅男42岁博士后A、学历简介：福州大学机械系本科生厦门大学经济系硕士研究生瑞士日内瓦国际管理学院进修生美国通用电气公司管理学院进修生复旦大学管理学院博士研究生北京大学光华管理学院博士后研究人员2019/9/85任课教师简介B、研究领域与主要文章著作研究领域：产业经济、区域经济、企业战略管理、企业文化主要文章与著作：“企业集团的组织模式研究”论文《福建技术与经济》1987第三期“论无形资产管理”论文《复旦大学学报》1995第四期“论东方管理文化”论文《世界管理学者联盟第三届大会论文集》1996“中国国有企业改革战略研究”论文《世界经济文汇》1997特刊《中国管理通鉴》参编浙江人民出版社1997.3.《中国国有企业改革战略研究》专著中国金融出版社1997.10.《国民经济管理学》参著山东人民出版社即将出版2019/9/86任课教师简介C、工作简历：曾任：厦门某电子公司总经理福建某计算机公司总经理福建某市电子局副局长广东某集团公司总裁2019/9/87任课教师简介D、社会工作：曾任：福建省学联主席全国青年联合会委员厦门市青年企业家协会副会长福建省青年企业家协会会长97世界管理大会（上海）秘书长现任：中国国民经济管理学会秘书长世界管理学者学会联盟理事E、曾获荣誉：1997年获全国三好学生、全国新长征突击手1988年获福建省优秀企业家、全国优秀厂长经理第一讲：战略管理的概念与概论战略管理的概念战略管理的历史与现状战略管理的代表著战略管理理论的体系结构1.1对战略管理的理解(一)：手段1.2对战略管理的理解（二）目标与手段1.3对战略管理的理解（三）目标、资源、手段战略三角形战略目标资源宏观环境手段微观环境1.4战略头脑彼得.杜拉克如果你理解管理理论但不具备管理技术和管理工具的运用能力，你还不是一个有效的管理者；反之，如果你具备管理技巧和能力而不掌握管理理论，那么充其量你只是一个技术员。何志毅如果你拥有战略头脑但不具备战略细化和战略实施的能力，你还不是一个有效的战略家；反之，你充其量只是一个参谋人员。2.1战略管理的产生与发展1。战略管理的产生2。战略管理的发展3。战略管理的重要性4。战略管理的困难性2.2战略管理研究的代表与著作(一)巴纳德(C.Banard)《经营者的职能》1938年钱德勒(A.D.Chandler)《战略与结构：工业企业历史的考证》1962年安索夫(Ansoff)《公司战略论》1965年安东尼(R.N.Anthony)《计划与控制系统：一个分析框架》1965年安德鲁斯(K.R.Andrews)《经营战略论》1971年霍弗(C.W.Hofer)《战略制定》1978年安索夫(Ansoff)《战略管理》1979年金&克列兰(W.R.King&D.I.Cleland)《战略规划与政策》1978年2.3战略管理研究的代表与著作(二)波特(M.porter)《竞争战略》1980年威廉大内《Z理论》1981年波特(M.porter)《竞争优势》1985年杜拉克(P.Druker)《创新与企业家精神》1985年彼德斯&沃特曼《追求卓越》1982年迪尔&肯尼迪《公司文化》1982年大前研一《战略家的头脑》1975年罗伯特(Robert)《战略－纯而简》1993年伯森科《战略的经济学》1996年2.4战略概念与战略特征战略的概念a.军事战略；b.政治战略；c.经济战略战略的特征a.长远性；b.全局性；c.简略性。战略的层次a.战略单位的界定；b.战略环境的界定战略思想及其基础a.哲学；b.历史;c.专业知识；d.经验；2.5战略管理的层次战略管理strategicmanagement战术性管理tacticmanagement作业性管理operatingmanagement公司战略corporatestrategy产业战略businessstrategy职能战略functionalstrategy3.1战略管理理论的基本构架战略观念战略分析战略决策战略实施战略管理理论战略观念战略分析战略决策战略实施小公司战略大公司战略跨国公司战略战略观念战略分析战略决策战略实施国家战略战略管理理论战略观念战略分析战略决策战略实施市场战略生产战略技术战略战略观念战略分析战略决策战略实施财务战略战略管理理论3.2战略选择的分类规模：大、中、小企业战略产品－市场：产品－市场的组合战略组织：环境－战略－组织的选择态势：进攻、退却、守持战略的选择职能：市场、技术等职能战略区域：区域、全国、全球性战略选择3.3战略实施战略实施过程组织企业文化实施技巧反馈与控制3.4战略管理要解决的问题和过程战略管理要解决的问题：1.变革什么？2.朝什么方向变革？3.变革到什么程度？4.怎样实现这些变革？战略制定过程：1.战略思想形成过程。2.调查研究过程。3.战略决策过程。4.战略细化完善过程。一、问题与思考有人说小公司无战略，你认为呢？战略管理的核心是什么？电脑,汽车,石化公司谁更需要战略管理?战略管理与日常管理有什么不同？战略家是否天生的？第二讲:环境、使命与目标企业家与战略战略智慧环境企业使命战略目标4.1企业家与战略经理、领导者、企业家、战略家Manager,Leader,Entrepreneur,Strategist战略与战略家Strategos-Stragia-Strategy统帅，为将之道。战略管理是企业第一把手的首要职责环境的复杂多变使企业需要战略；战略的核心是战略思想；战略思想产生于企业战略家。4.2彼得.杜拉克名言DothingsrightDorightthings4.3企业战略家需要战略智慧未来意识与预见性－直觉,悟性,哲理.风险意识与勇敢性－果断,执着,耐心.领导意识与驾驭性－技巧,应变,调控.品德意识与感召性－道德,修养,激情.4.4例子：马论是否看见马？敢不敢跳上去？能否驾驭好？4.5名人名言有没有能力进行“战略性的思考”也许是各人在管理能力上的最大差异。－威廉.R.金&戴维.I.克列兰－《战略规划与政策》4.6理想的企业战略家将者，智、信、仁、勇、严也。智：战略智慧信：信用、信誉仁：宽容与爱护勇：勇敢、坚毅严：令行禁止军事家的品质；政治家的素质；思想家的修养；社会家的能力。4.7战略家模型开拓者征战者谨慎者重效者守成者5.1环境、战略、能力环境是企业战略的出发点、依据和限制条件企业能力也是战略的出发点、依据和限制条件企业战略的根本原理是在适应环境变化的前提下，达到环境、战略、能力三者的动态平衡。5.2环境的分类以时间为标准：过去的,现在的,未来的.以空间为标准：微观的,中观的,宏观的.以关系为标准:直接的,间接的.以性质为标准：战略的,策略的.以变化为标准：重复的,扩张的,转换的,突变的,意外的.6.1企业使命企业使命：在社会进步和经济发展中的责任企业哲学：企业经营的信念.价值观.行为准则.职工与企业的关系；企业与外部的关系；内部工作关系；企业与社会的关系；企业与国家的关系；企业对人才、技术等的观念。企业宗旨：从事什么事业，成为什么性质。企业宗旨的展开：顾客；产品或服务；市场；技术；社会形象；等等。2019/9/8356.2举例IBM就是服务－IBM无论一小步，还是一大步，总是带动世界的脚步－IBM我们出售的产品是进步－GE塑造未来－CISCO产业报国、光明正大、团结一致、奋斗向上、礼貌谦让适应形势、感恩图报－松下诚、和、开拓者精神－日立通过化学为美好生活提供更美好的东西－杜邦万能的服务－ATT每个领导世界潮流的人都戴劳力士表－劳力士让我们做的更好－菲力普决不扼杀一个主意，只能加以开导－3M2019/9/836举例－中国企业产业报国－长虹我们一直在努力－爱多与世界PC同步－联想敬业报国追求卓越－海尔说到不如做到没有最好,只有更好6.3使命－道道者，令民与上同意也，故可以与之死,可以与之生，而不畏危。－－《孙子兵法》得道多助，失道寡助。－成语道可道，非常道。－《道德经》替天行道－农民革命军的永恒口号6.4战略目标战略目标：主要预期成果的期望值定性目标与主要目标：简要、醒目定量目标与目标分解：市场目标：经营中心，市场地位经济目标：绝对值，相对值能力目标：硬件能力，软件能力社会目标：对政府、社区、团体的贡献二、问题与思考是否每一个企业都要有企业使命或企业宗旨？企业使命能起什么作用？什么样的企业家可称之为企业战略家？你心目中有谁是企业战略家？环境与能力哪一项对战略影响更大？第三讲：战略分析（一）行业分析战略经营领域战略态势7.1行业概貌分析行业所处的发展阶段行业在社会经济中的地位和作用行业的基本特性7.2行业结构分析行业结构与行业竞争强度潜在加入者代用品生产者供应者购买者行内现有竞争对手7.3驱动产业竞争的力量潜在加入者供应方购买方替代品产业内现有对手新加入者的威胁替代品的威胁供方议价能力买方议价能力同业竞争的决定因素市场增长率固定成本/附加价值产品差异商标专有转换成本集中与平衡信息的复杂性竞争者的多样性风险性退出壁垒入侵壁垒规模经济专卖产品的差别商标专有性转换成本资本需求分销渠道绝对成本优势政府政策预期的反击决定供方力量的因素投入的差异产业中供方和企业的转换成本替代品投入的现状供方的集中程度批量对供方的重要性与产业总购买量相关的成本投入对成本和特色的影响前项整合的能力决定买方力量的因素买方的集中程度买方数量买方转换成本相对企业转换成本买方信息后向整合能力替代品克服危机的能力价格敏感性决定替代威胁的因素替代品相对价格表现转换成本客户对替代品的使用倾向7.4战略集团的划分品种齐全程度纵向一体化程度A集团B集团C集团D集团7.5行业内部结构分析竞争战略诸方面专业化程度，品牌知名度，推动与拉动,渠道的选择，产品质量；纵向整合；成本状况；服务；价格政策；杠杆；与母公司的关系；与本国或东道国的关系。战略集团的定义战略集团分析战略集团及企业间竞争7.6行业分析的层次行业大环境行业结构环境行业内部结构行业内战略集团潜在加入者供应商购买商替代品生产者经济人口文化政治科技法律8.1需求、技术寿命周期和战略经营领域需求、技术寿命周期：某种需求和满足需求的技术从产生到衰退的过程。对经营战略的影响：1.整个周期的影响；2.周期阶段的影响；3.技术更新的影响。战略经营领域:对企业外部环境的划分。战略经营领域的意义：撇开现有经营结构和产品，以社会需求和技术进步为依据。8.2需求、技术寿命周期曲线技术1技术2社会需求需求量及销售额时间EG1G2MD8.3寿命周期的阶段对经营战略的影响萌芽期加速成长期减速成长期成熟期衰退期国内市场国际市场重创新重差异重细分重价格重效率8.4战略经营领域细分细分的要求1.跳出原有产品和生产线；2.根据战略经营领域的决定因素来描述其特点；3.战略经营领域的数目应尽量少。细分的逻辑程序：需求－技术－顾客类型－地理环境8.5战略经营领域细分的实例社会需要：信息处理技术：计算机技术:输入、存储、处理、输出〖显示、打印（针打、激光、喷墨热敏）〗顾客类型：办公自动化；数据控制；图象处理；数据传递；家用等。地理环境：美国、北美、南美、西欧、北欧、东欧、亚洲、非洲等。8.6波士