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1战略绩效管理目录一、客户常见问题……2二、产品扫描…………2三、功能价值…………4四、实践运用…………7五、成功案例…………152一、客户常见问题1.绩效管理就是绩效考核吗？2.很多绩效考核只是对既成绩效结果的评估，如何加强对各种过程的控制和督导？3.考核就是要挑员工的毛病，如何减少管理者与被管理者之间的对立与冲突？4.如何建立确切的工作衡量标准，避免员工规避责任？5.个人的考核目标如何与企业的长远发展目标相结合？6.怎样设计好绩效考评文件？7.绩效考核结束后，还要采取哪些改进措施？二、产品扫描1、概念战略绩效管理是以企业战略为导向建立起来的一套科学的管理模式。它通过将绩效管理过程中目标制定、过程辅导、3绩效考核、结果应用四个阶段紧密结合起来，提升组织绩效与管理水平，激励组织成员达到战略目标。2、绩效管理与绩效考核的区别业绩考核是绩效管理必不可分的组成部分之一，单独的绩效考核不能构成完整的绩效管理体系。以前的绩效考核注重过去绩效=对于个人的总体感觉评估等级凭个人判断去衡量每月或每季度填写大量的表格人力资源部为主一个点状的环节单向从上到下用于分配奖金或利润今天的绩效管理注重未来绩效=附加价值（结果+行为）绩效目标与企业目标相结合以结果作衡量价值创造的过程直线经理为主持续循环的管理员工的参与4三、功能价值1、战略绩效管理体系协助企业实现战略目标从战略意义上看，战略绩效管理体系通过强化、分解战略，明确个人使命。赋予员工明确的方向感和与战略使命相连的责任。从组织意义上看，战略绩效管理体系提供客观、公正衡量个人贡献的标准。它与薪酬等人力资源体系相连，塑造积极向上的企业文化和端正的价值观，实现对个人的激励。从长远发展意义上看，战略绩效管理通过个人发展计划与绩效管理是：一个持续的交流过程以明确的条款说明“工作完成得好”是什么意思员工和主管之间共同努力以维持、完善和提高员工绩效指明影响绩效的障碍并排除绩效管理不是：经理对员工做某事迫使员工更好或更努力工作的棍棒只在绩效低下时使用一年一次的填表工作5业绩指导帮助个人进步，推动个人在组织中的成长及其价值的实现。2、绩效考核的结果应用于人力资源管理的各个领域（1）人力资源规划绩效考核的结果为企业提供总体人力资源质量优劣程度的确切情况，获得人员晋升和发展潜力的数据，以便为企业的未来发展制定人力资源规划。（2）招聘和选拔根据绩效考核结果的分析，可以确认采用何种评价指标和标准作为招聘和选拔员工时使用，从而提高招聘的质量并降低招聘成本。（3）人力资源开发根据绩效评价的结果，分别制定员工在培训和发展方面的特定需要，以便最大限度地发展他们的优点，使缺点最小化，从而提高培训效果，降低培训成本。同时在实现企业目标的同时，帮助员工发展和执行他们的职业生涯规划。6（4）薪酬方案设计与调整绩效评价的结果为薪酬方案的合理化提供决策的基础，使得企业的薪酬体系更加公平化、客观化，并具有良好的激励作用。（5）内部员工关系处理坦率公平的绩效评价，为员工在提薪、奖惩、晋升、降级、调动、辞退等重要人力资源管理环节提供公平客观的数据，减少人为不确定因素对管理的影响，因而能够保持组织内部员工的相互关系建立在可靠的基础之上。（6）员工潜在能力的认识与挖掘员工潜在能力的状况是企业预测员工未来工作绩效的重要方面。现实的绩效与员工现实能力相关，而未来的绩效往往取决于员工的潜在能力。因此，企业的未来发展，在很大程度上依赖于员工的潜在能力挖掘。绩效评价可以有效地认识员工的潜在能力，从而最大限度地进行开发和挖掘。3、战略绩效管理体系有助于提高企业的管理绩效7绩效管理是一种防止绩效不佳和共同提高绩效的工具，最重要的是绩效管理意味着经理同员工之间持续的双向沟通，它是两个人共同学习和提高的过程。绩效考核不仅仅是针对员工的，而更重要是针对管理者的，因为考核是直线管理者不可推卸的责任，员工的绩效就是管理者自己的绩效。各级管理者不仅仅是员工业绩和能力的评定者，他更是业绩改善和提高的有效推动者。绩效管理就是要强化管理者的责任意识，不断提高他们的管理艺术和管理技巧，提高企业的管理绩效。四、实践运用公司战略公司战略11442233FacilitatePerformanceReviewPerformanceEstablishPerformance&DevelopmentPlanPerformanceReward&Recognize•个人绩效评估•组织绩效评估•沟通、共识•薪酬福利•职务调整•绩效改进计划•培训发展•制定公司、部门、个人目标•反复沟通建立共识•观察与纪录•中期评估与调整•指导与反馈绩效计划绩效辅导绩效考核绩效反馈8图：战略绩效管理流程1、建立战略绩效管理体系的准备工作（1）明确了解组织结构及部门工作使命在了解组织结构的过程中应该注意以下问题：上下级关系的对应、责权是否一致、职能的重叠与空白。理解部门工作使命要了解该部门在组织中处于何种定位？部门的主要日常营运工作是什么？该部门实现了组织中的哪些战略目的？（2）进行工作分析并明确岗位职责工作分析与职位描述在设计战略绩效管理体系中的作用（3）建立、推广战略绩效管理体系的必备要素人员方面需要熟悉企业人事系统，并掌握整个体系运作流程及其与薪酬制度的衔接；工作分析职位描述工作绩效衡量标准关键业绩指标和工作目标评价工作分析职位描述工作绩效衡量标准关键业绩指标和工作目标评价9需要各单位各部门管理人员充分参与并支持工作的开展。组织方面需要理清组织机构及工作职责中界面模糊、层级混乱的部分；需要企业上下对业务战略与计划充分沟通达成共识，并树立以业绩为衡量标准的意识。信息方面需要完善财务、人力资源等管理信息系统，并规范生产经营统计工作，以提供客观充分的考核依据。2、制定绩效计划关键业绩指标是用来衡量某岗位工作业绩表现的量化指标（如下表示例），是业绩合同的重要组成部分。KPI体系的介绍详见《上海视野综合咨询之二——KPI体系》。示例：总经理KPI考核指标10指标类别指标项考评上报/内容考评方法考评主体绩效任务绩效80%销售收入20%保证公司年度经营目标的实现是否达到董事会下达的销售收入指标董事会利润额20%满足股东盈利性要求是否达到董事会下达年度利润指标（否决性指标）董事会市场占有率20%保证长期利润的实现是否达到董事会下达的市场占有率的指标董事会应收账款10%保证合理的现金流量，防止财务危机应收账款周转率=销售收入/当年平均应收账款：大于××次董事会重要任务完成率10%董事会下达的其他任务，如上市等任务目标与完成情况对比董事会管理绩效10%预算控制4%保证公司预算的计划性不超过董事会批准预算董事会关键人员流失率3%合格证公司人才的稳定性大学以上学历人员、中级以上职称人员、主管职务以上人员流失率低于××%董事会全员劳动生产率3%提高生产效率和经营效率劳动生产率（=销售收入/全员人数）较上年提高××%董事会能力10%能力素质10%董事会、副总经理、总工绩效计划最终以业绩合同的形式固化下来。业绩合同是中11层以上管理人员与上级就应实现的工作/业绩而订立的正式书面协议，以合同的方式体现被承诺业绩达成的严肃性，保证公司总体战略的具体实施。它定义公司各管理层的主要考核方面及关键业绩指标、工作目标设定，确定各主要考察内容的权重，参照历史业绩及未来策略重点设定业绩需达标准，同时参与决定合同受约人的薪酬与非物质奖惩。示例：业绩合同（目标责任书）受约人姓名职位合同有效期级别职位描述（关键职责）：业绩考核内容权重完成目标挑战目标KPI指标1KPI指标2KPI指标312KO指标1KO指标2奖惩方式：责任人签字：总经理签字：3、实施绩效辅导绩效辅导是经理或管理人员就员工的工作进展提供连续性的辅助和指导。在经理与员工之间应该有不间断的沟通和反馈，以明确正确的工作态度和行为，了解工作的进展。绩效辅导可以在任何时候以正式或非正式的方式进行。正式的辅导通过管理者和员工之间的正式谈话方式进行，谈话前管理者必须充分准备、收集信息以尽量客观；非正式的辅导同正式的辅导有相同的目的，但通常是在日常的工作环境中，通过灵活的方式进行。4、进行绩效评估绩效评估是管理人员和员工共同讨论：对比于工作目标和职位要求，该员工的实际工作业绩和能力表现。13绩效评估的具体工作包括：管理人员周期性地审核员工的工作计划，确定该员工在何种程度上达到工作目标；管理人员和员工共同评估该员工现有的能力，并且确定该员工在考核周期内各种评估要素的结果与成绩；在评估的会议上，讨论应该侧重于对以前目标的建设性的回顾和未来的考核周期内的工作目标；管理人员应该指导或引导讨论的过程，就员工的绩效与要求具备的能力提供反馈；评估面谈应该为员工创造一个机会去共同讨论员工的短期和长期的职业发展目标；员工应该利用绩效评估的机会与自己的主管讨论自己关心的问题，以及达到目标所面临的障碍；员工和管理者都应该在完成的绩效评估表格上签字认可。5、实行绩效激励与绩效改进14绩效激励是将绩效评估的结果运用于员工的激励和员工的能力发展。激励激励的具体工作包括：薪酬与绩效的结合：根据既定的绩效奖金计算方式，员工的业绩结果将决定其绩效奖金的多少；个人发展与绩效的结合：根据业绩评价的结果，管理者应与员工共同确定将来的发展目标和能力改进计划，并作为下一个考核周期的考核标准。相应的培训计划，也应建立在此基础上；人事安排与绩效的结合：相关的人员提升和职位调整，与业绩结果有着高度的关联性。绩效考核后，管理者与员工还应共同制定绩效改进计划。绩效改进的目标包括工作绩效改进目标和个人能力提升目标。绩效改进计划示例：员工：客户代表绩效改进项目：增强“客户导向意识”15具体行动措施（1）：在未来6个月中，与职责范围内的每位客户通电话，并对客户反映的情况做出记录。资源保障：客户完成时间：6月15日评估方法：上级的观察和反馈，客户的反馈意见具体行动措施（2）：通过参加培训和在工作中向“客户导向”意识强的同事学习，提高年度考核中“客户意识”一项的得分。资源保障：上司，同事，人力资源部完成时限：12月5日前评估方法：年终关于“客户意识”的评价得分是否有所提高五、成功案例1、客户背景H公司始建于1992年，1994年投入生产经营，其化妆品16的销售收入以每年40%的速度飞速增长，产品从最初的十几个品种增加到现在的200多个花色，厂房从7000余平方米扩大到15000余平方米。目前拥有员工2000多人，分布于全国58个城市和地区。公司强大的品牌优势和渠道，以及强有力的生产管理能力，使得公司发展前景可观。但是相对于该公司品牌形象而言，人员的素质一般，甚至不相匹配。由于传统的管理体系和方法无法解决员工的绩效考核和绩效评价问题，员工的工作业绩无法正确科学的评价，导致每个月的考核评价成为一件头痛的事。同时随着各地办事处的发展，公司总部觉得对各地办事处的控制能力在下降。2、关键问题公司目前的激励机制不符合业务和管理的要求，公司的晋升制度导致公司的员工感到工作动力不足，员工只要不犯大错，就可以随着工龄的增长不断增加收入，收入的分配与绩效无关，激励作用根本无法体现。3、解决方案17咨询公司和企业一道按以下步骤建立和优化企业的绩效管理体系：（1）梳理公司战略，进一步明确公司战略规划、年度经营管理目标、重要管理工作；（2）优化组织结构，理清部门之间和岗位之间的交叉职责和空白职责，并通过部门职责和岗位说明书加以体现；（3）以战略为导向，结合平衡计分卡的思维，建立以“KPI+KO”为核心的切实可行的绩效考核体系，并由公司级向部门级和员工级逐级分解。其中KPI为关键业绩指标，KO为关键工作任务；（4）调整企业的薪酬结构，设置绩效工资，并与KPI+KO的考核结果挂钩，从而充分发挥考核的激励作用，以调动员工的工作动力和积极性。4、实施效果战略绩效管理项目为客户提供了一个科学、完整的人力资源体系，并充分结合客户的行业特点和企业自身特点，使绩效18管理有力地推动了企业战略目标的实现。